Методы проектирования организационных структур управления.

Оценка эффективности организационной структуры управления.

Исходные организационные формы управления

Проблема совершенствования организационных структур – одна из самых сложных проблем экономики. Особенно усложняется она в настоящее время, когда предприятия и организации претерпевают существенные преобразования в соответствии с новыми условиями экономического состояния страны. Постоянно изменяющаяся рыночная ситуация требует регулярной корректировки оргструктуры, для чего предприятию (организации) необходимо иметь соответствующую методику и автоматизированные средства ее поддержки.

Исследования форм и методов проектирования оргструктур посвящено много работ [5.1÷ 5.5, 5.7÷ 5.9, 5.11, 5.13÷ 5.21, 5.23÷ 5.28 и др.]. Их анализ показывает, что в принципе при представлении оргструктур для предприятия различных размеров, использующих разные принципы управления, могут быть применены любые из форм структур. При этом в теории и практике оргструктур современных предприятий и организаций используются, как правило, смешанные формы и принципы управления.

Исходными организационными формами управления являются линейная и функциональная, которые соответствуют древовидной иерархической структуре и предельному случаю иерархии со «слабыми» связями, или матричной структуры, в которой существуют все взаимосвязи между элементами смежных уровней иерархии.

Эти соответствия обуславливают свойства линейной и функциональной структур, в первой из которых реализуется принцип единоначалия и единства распорядительства (обеспечивающий эффективность оперативного управления), а вторая – была предложена как средство для повышения профессиональной квалификации работников аппарата управления (что повышает эффективность принимаемых ими управленческих решений по функциям управления), но при длительном ее существовании на первый план выступают специфические интересы функциональных подразделений, что может вступить в противоречие с интересами предприятия в целом.

В настоящее время в чистом виде эти исходные формы оргструктур не применяются. Однако принципы линейного и функционального управления используются в любой организационной структуре. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия (организации). Функциональные подразделения обеспечивают единую политику и централизацию управления по основным укрупненным функциям организации производственного процесса (техническая и технологическая подготовка производства, материально-техническое обеспечение процесса производства, финансовое, кадровое и другие виды обеспечения предприятия).

В то же время отношения внутри функциональных подразделений также строятся по линейному принципу (заместитель директора по соответствующему виду деятельности – отдел – бюро).

В линейно-функциональной структуре ( рис. 5.11) принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены принципами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные – оказывают помощь линейным, но свое непосредственное воздействие на нижележащие звенья осуществляют только после согласования технической, экономической и т.п. видов политики и планов ремонта помещений, техники, распределения ресурсов (финансовых, кадровых, ЭВМ и т.д.) на директорате (научно-техническом совете) предприятия (или организации), что отражено на рис. 5.11 пунктирной линией, т.е. ослабленной связью (откуда и произошел термин – иеррахия со «слабыми» связями).

Однако повышение динамичности изменений внешних и внутренних условий деятельности предприятия (организации) выявило недостатки линейно-функциональных структур, которые являются основной организационной формой управления на большинстве предприятий и в организациях непромышленной сферы. Такая структура обеспечивает эффективное управление в стабильных условиях. Когда же перед предприятием (организацией) возникают не обычные, связанные с выполнением плана, задачи, а новые, крупные, единовременные проблемы, эта структура оказывается недостаточной. Причем, чем лучше отлажена линейно-функциональная структура, тем больше она будет противостоять нововведениям (техническому перевооружению, реконструкции предприятия, введению новых методов управления и т.п.).

Поэтому возникли различные организационные формы программно-целевого управления: функциональная координация, при которой в оргструктуре вводится дополнительная структурная единица, осуществляющая координацию функциональных и линейных подразделений для решения новой научно-технической задачи (как правило, со слабыми правами распорядительства и без выделения дополнительных штатов); проектное управление (как второй крайний предел), при котором после разработки и утверждения проекта его руководитель (главный конструктор) наделяется всеми необходимыми полномочиями для его выполнения и приобретает статус заместителя директора, а иногда и становится над ним (что имело место при организации выполнения космических проектов); а между этими крайними формами – спектр организационно-правовых форм с различной степенью влияния программно-целевых принципов на организацию производства и управления.

Программно-целевые органы могут создаваться на время выполнения комплексных программ или на какой-то период деятельности предприятия (организации), могут быть созданы постоянно действующие программно-целевые группы, изменяющие тематику исследований или разработок в рамках какой-то специализации (например, ГПС, САПР, ЛВС и т.п. нововведения). Пример программно-целевой оргструктуры приведен на рис. 5.12.

В случае создания программно-целевых органов в оргструктуре предприятия (организации) возможны ситуации, когда им не предоставляется особый приоритет, а осуществляется распределение ресурсов, прав и ответственности между программно-целевой и линейно-функциональной сферами управления с учетом конкретных программ и ситуаций, для чего создается специальный орган принятия решений. Такие оргструктуры с вертикальными и горизонтальными связями между названными сферами представляют собой наиболее гибкую форму управления и получили название матричных структур.

По мере развития предприятий и научно-производственных объединений и выделения в нем, наряду с основными рассмотренными сферами, в качестве самостоятельных таких сфер, как информационная, социальная и т.п., возникают многомерные матричные структуры, которые иногда называются тензорными.

В крупных объединениях, включающих несколько предприятий и организаций и делегирующих значительную самостоятельность этим предприятиям, а иногда и отдельным производствам, используется стратифицированное представление оргструктур.

Это имеет место, например, в объединении «АвтоВАЗ» (предприятия которого находятся в разных городах, а территория основного из них - ВАЗа – составляет несколько десятков квадратных километров).

В условиях рыночной экономики используются эшелонированные оргструктуры (рис. 1.14), в которых входящим в объединение сруктурным единицам предоставляется различная степень самостоятельности и имеет место различная степень координируемости предприятий и организаций, входящих в концерн, акционерное общество и т.п., и различная степень вмешательства в деятельность структурных единиц, находящихся на нижележащих уровнях иерархии такого вида. Этот вид оргструктур используется, например, в холдингах.

Рис.

⇐ Предыдущая 123 Следующая ⇒