Анализ кадровой ситуации в регионе
Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и является существенным прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главным результатом анализа является выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе. Для этого необходимо иметь информацию о:
- основных профессионально-возрастных группах;
- региональном рынке профессий;
- уровне оплаты труда по категориям;
- уровне занятости по категориям;
- учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
- демографической ситуации и демографическом прогнозе;
- национальных и культурных особенностях жителей региона.
Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры - это недостаточность практических навыков, а с другой - большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.
Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников (Козьмина О.Е., Пучков П.И., 1994):
1. Высший слой работников нефизического труда.
2. Низший слой работников нефизического труда.
3. Высший слой работников физического труда.
4. Низший слой работников физического труда.
5. Фермеры и сельскохозяйственные работники.
Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой и переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.
Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на:
- численности населения;
- возрастной структуре региона;
- оценке естественного прироста населения;
- уровне рождаемости;
- уровне миграции.
Важно для некоторых регионов и специализированных организаций проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:
традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т.п.;
свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
средний возраст создания семьи;
традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).
4. Формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий
Понятием “кадровая стратегия”, как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
По отношению к внешней среде организации могут реализовывать “открытую” или “закрытую” кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация комплектует свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источников. “Закрытая” кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров.
К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:
1) нормирование, состоящее в формулировании общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;
2) программирование, включающее разработку системы процедур, мероприятий и кадровых технологий;
3) мониторинг персонала, заключающийся в собственно реализации конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала и оценке эффективности этих мер.
Сегодня можно говорить об институционализации основных направлений работы с персоналом, объединяемых понятием " управление персоналом". К ним относятся следующие (перечислены не в порядке значимости):
Планирование трудовых ресурсов (анализ и прогноз потребности).
Набор персонала.
Отбор персонала.
Разработка системы стимулирования.
Адаптация персонала.
Обучение персонала.
Оценка трудовой деятельности.
Планирование карьеры (повышение, понижение, перевод, увольнение).
Подготовка руководящих кадров.
Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.
Каждое из указанных выше направлений можно рассматривать в качестве особого вида профессиональной деятельности в рамках управления персоналом в целом. Вместе с тем следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых служб. Такого рода спецификацию можно наблюдать и в связи с уровнем (или глубиной) планирования, характерного для конкретной организации.
Целесообразно говорить о трех различных “акцентах” мероприятий по управлению персоналом в зависимости от того, как далеко в будущее “заглядывают” руководители организации.
Эмпирическим путем удалось определить временные показатели, характерные для каждого уровня планирования:
“долгосрочный”, или стратегический, - 3-5 лет;
среднесрочный (тактический) - 1-3 года;
и краткосрочный (оперативный) - до 1 года.
Как правило, долгосрочный (или стратегический) уровень планирования в нынешней политической и экономической ситуации в России (по данным наших исследований, 6%) позволяют очень немногие организации. Основная масса организаций (до 75%) пытается планировать работу с персоналом в среднесрочной перспективе. В то же время достаточно большое число организаций (практически пятая часть) успевает реализовывать кадровые мероприятия в краткосрочном (оперативном) диапазоне.О содержании кадровых мероприятий, характерных для организаций с открытым типом кадровой стратегии, см. табл. 12.
Таблица 12. Содержание кадровых мероприятий, характерных для открытого типа кадровой стратегии
| Открытый тип кадровой стратегии
|
| Стадии
| Уровень планирования
|
| жизненного цикла организации
| Долгосрочный (стратегический)
| Среднесрочный (тактический)
| Краткосрочный (оперативный)
|
|
|
|
|
|
| Формирование
| Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.
| Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов. Установление контактов с рекрутерскими фирмами
| Отбор менеджеров и специалистов под конкретные проекты.
|
| Динамический рост
| Активная политика привлечения профессионалов.
| Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.
| Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
|
| Стабилизация
| Разработка новых форм организации труда под новые технологии.
| Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением
| Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффектив-
|
|
|
|
|
|
|
|
| прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.
| ных менеджеров (управляющих).
|
| Спад
| Не рассматривается.
| Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.
| Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
|
| “Возрождение”
| Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.
| Поиск перспективных специалистов.
| Консультационная помощь персоналу (в первую очередь психологическая). Реализация программ социальной помощи.
|
О содержании кадровых мероприятий, характерных для организаций с закрытым типом кадровой стратегии, см. табл. 13.
Таблица 13. Содержание кадровых мероприятий, характерных для закрытого типа кадровой стратегии
| Закрытый тип кадровой стратегии
|
| Стадии
| Уровень планирования
|
| жизненного цикла организации
| Долгосрочный (стратегический)
| Среднесрочный (тактический)
| Краткосрочный (оперативный)
|
|
|
|
|
|
| Формирование
| Создание собственных (фирменных) институтов.
| Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.
| Привлечение друзей, родственников и знакомых.
|
| Динамический рост
| Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).
| Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.
| Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
|
| Стабилизация
| Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.
| Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.
| Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” - совмещения.
|
|
|
|
|
|
| Спад
| Не рассматривается.
| Проведение программ переподготовки.
| Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
|
| “Возрождение”
| Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.
| Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.
| Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.
|
5. Формирование кадровой службы
Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:
- помощь фирме в достижении ее целей,
- эффективное использование мастерства и возможностей работников,
- обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими,
- стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению,
- развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме,
- связь управления персоналом со всеми служащими,
- помощь в сохранении хорошего морального климата,
- управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.
Можно выделить две структуры управления персоналом в организации:
1. Штабная структура управления персоналом - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу);
2. Линейная структура управления персоналом - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (Л-менеджеры) (Иванцевич Дж.М., 1993).
Для того чтобы иметь возможность реализации различных направлений кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть. Пример - схемы 2, 3.
Схема 2. Организация службы управления персоналом в страховой компании(по Иванцевич Дж., Лобанов А.А., 1993).
Популярное:
