Совещание по вопросам оценки персонала

⇐ ПредыдущаяСтр 28 из 29Следующая ⇒

Из всех типов совещаний то, на котором идет оценка персонала, обещает быть самым трудным. Это связано с тем, что во время такого совещания внимание присутствующих сосредоточено на персональных профессиональных достижениях коллег. Цель подобных встреч не в том, чтобы оценить, обновить, оптимизировать внешние условия труда. Их цель – поделиться своими наблюдениями и впечатлениями с реальным, живым человеком, чтобы помочь ему стать еще лучшим работником. Во время такого совещания должны быть четко определены контекст и цель профессионального развития работников в прямой связи с целями организации. Работнику нужно разобраться, в каком мере его деятельность соответствует целям и интересам компании.

Идеальное совещание по оценке персонала – это обсуждение сильных сторон индивида, его вклада в общее дело и направлений возможного совершенствования в такой форме, чтобы высказанные идеи и предложения были услышаны теми, кого они касаются, и впоследствии реализованы. Это означает, что такие совещания представляют собой дорогу с двусторонним движением. Они требуют определенного поведения с обеих сторон. Те, кто дает оценку, должны демонстрировать такие качества, как справедливость, чуткость, объективность и честность. Тот, кого оценивают, должен (в идеале) быть открытым, внимательным и готовым учесть пожелания, не обижаясь, не уходя в глухую оборону и не избегая возможностей чему‑ то научиться. Временами это бывает непросто, но если такие совещания проводятся эффективно, то в профессиональном смысле они оказываются полезными для всех.

Цель совещания: изложить заслуживающие доверия наблюдения и отзывы о деятельности и поведении работника в интересах улучшения его работы и повышения квалификации так, чтобы это не вызывало обид, отторжения или отрицания; обеспечить возможности личностного и профессионального роста, соответствующие навыкам работника и условиям его работы, в интересах оптимизации его будущих достижений.

Этап № 1. Карта эмпатии

Цель этапа: дать понять человеку, работа которого оценивается, что те отзывы и рекомендации, которые он получает, служат его же благу.

Число инфодудлеров: чаще всего двое с возможностью участия (одновременного или попеременного) нескольких вышестоящих лиц.

Продолжительность: от 10 до 15 минут.

Важная предпосылка: начальство или вышестоящие лица постоянно следят за деятельностью этого работника и желают ему добра (то есть интриги и тайные интересы никакого влияния на характер отзывов и оценок не оказывают).

Прохождение этапа

Поскольку такие обсуждения чреваты обидами, цель данного этапа – сигнализировать работнику, что начальство на его стороне, что оно поддерживает рост работника. Вот почему совещание открывается созданием карты эмпатии.

Мы уже обсуждали это упражнение. Оно еще не раз вам пригодится, поскольку в личной и профессиональной жизни нам очень часто бывает нужно стать на точку зрения другого человека, будь то клиент, коллега, подчиненный или член семьи. В контексте совещания по оценке персонала карта эмпатии представляет собой очень хорошее начало процесса, потому что всегда важно заранее что‑ то знать о человеке, прежде чем спрашивать его о чем‑ либо. Когда вы начинаете с эмпатии, гораздо больше шансов, что служащий прислушается к тому, что говорит ему начальник. Поэтому потрудитесь аккуратно пройти этот этап. И если вы действительно прогрессивный начальник, то можете вместе со служащим составить карту эмпатии, отражающую ваши обстоятельства по отношению к индивидуальной и коллективной деятельности этого работника. Позволить другому человеку заглянуть за свою запертую дверь – еще один способ повысить восприимчивость и отзывчивость работника к вашим отзывам и пожеланиям.

Карта эмпатии плавно перетекает во второй инфодудл – анализ достижений, потому что смягчает оборонительные редуты работника, возбуждает в нем интерес к возможностям самосовершенствования.

Этап № 2. Анализ достижений

Цель этапа: показать, что: а) оценка дается не произвольно, а опирается на конкретные и относящиеся к делу критерии; б) потенциал у работника есть и какие‑ то экстренные меры не требуются; в) организация заинтересована в индивидуальном развитии работника, а не придерживается принципа «один размер подходит всем».

Продолжительность: от 1 5 до 30 минут, в зависимости от количества критериев и глубины диалога, который вы хотите иметь.

Важные предпосылки:

1. Информация, собранная о работнике, достаточно объективна, чтобы считаться обоснованной[105].

2. Человек, проводящий совещание, достаточно долго сотрудничал с оцениваемым работником, чтобы иметь возможность объективно отозваться о его работе, или, если это не так, признает, что его знания ограничены, а значит, подлежат дополнительному исследованию, или опираются на отзывы людей, которые с этим работником достаточно долгое время сотрудничали.

Выполнение этапа

Если данные об успехах работника анализируются исключительно по документам, то процесс многое теряет по сравнению с живым общением и визуальной интерпретацией. Крупномасштабная визуализация информации позволяет разобраться в ней значительно полнее и глубже. Каждый оцениваемый работник (или учащийся) должен иметь свою инфограмму, которая развивается со временем и отображает происходящие изменения к лучшему или худшему. Выглядеть это может примерно так.

На горизонтальной оси должны быть перечислены критерии, по которым оценивается успешность работника. Их выбор целиком зависит от вас – количественные (ежедневное число контактов с потенциальными клиентами, число просмотров видеоролика в интернете) или качественные (уровень кооперации в команде, качество презентации) параметры. Я предложила для оценки 10‑ балльную шкалу, но вы можете выбрать что‑ нибудь другое – любую шкалу, систему градации или категоризации, которая предпочтительна в вашей организации. Используйте также шкалу времени, чтобы показать ситуацию в динамике. Временные рамки выбирайте в соответствии с вашими обстоятельствами; это могут быть месяцы или годы в зависимости от продолжительности сотрудничества оцениваемого работника с компанией.

Периодическое использование этой инфограммы предполагает, что она должна обновляться. В конечном счете она отражает изменения в работе оцениваемого сотрудника по интересующим вас критериям и становится, по сути, визуальным приборным щитком, на котором отражаются все достижения работника и все его недостатки. Ваша задача в ходе совещания – уточнить критерии, привести примеры того, как они могли бы проявиться в профессиональной жизни, оценить работника по той или иной шкале или системе, а также, если угодно, выразить уверенность в том, что с течением времени оценка по каждому параметру будет только расти. Баллы вы можете проставить еще до встречи или прямо во время разговора с работником, если хотите в большей мере сосредоточить его внимание на них. Желательно, чтобы работник покинул совещание, оставив неотвеченными как можно меньше вопросов о том, чего от него ждут и почему это так важно. Снабдите сотрудника четкой и правдивой информацией по всем вопросам, которые могут его интересовать и иметь для него значение.

Поскольку этап анализа достижений осуществляется между двумя другими вспомогательными сеансами инфодудлинга, это превращает процесс оценки деятельности работников в сугубо позитивный опыт. Это очень хорошо служит целям данного совещания, потому что повышает шансы на то, что работник прислушается к рекомендациям и его деятельность станет еще более эффективной и успешной.

Несколько рекомендаций

• Записывая имя работника на инфограмме, используйте типографику или слова‑ картинки и обозначьте этого человека пиктограммой, которая изображает его с наилучшей стороны или таким, каким он сам хочет быть. Этим вы выказываете уважение к работнику, его индивидуальности и роли в вашей организации. Больших усилий от вас не потребуется, зато вы продемонстрируете свою заботу и чуткость.

• Нарисуйте также пиктограммы для каждого из критериев оценки и дайте ниже краткое пояснение. Визуальный язык придает инфограмме больше живости, дополнительный смысл, и потом к ней интереснее время от времени возвращаться.

• Постарайтесь объяснить работнику контекст, в котором проводится оценка его деятельности. Если сотруднику неясно, для чего, по большому счету, нужны те навыки, уровень которых оценивается, ему трудно найти мотивацию для их развития. Помогите человеку понять, каким образом развитие его навыков и талантов приносит пользу организации. Используя инфодудлинг, объясните работнику, как устроена система, в рамках которой он трудится, заранее набросав ее на его персональной инфограмме. Визуальные объяснения влияния и значения работников по отношению к интересам компании порой творят чудеса.

• Зачастую разного рода «титулы» и «звания» лучше воспринимаются работником, чем просто баллы. Например, многие предпочли бы вместо «пятерки» получить звание «компьютерного ниндзя» или «виртуоза рыночных трендов».

• Пусть работник сам определяет, насколько подробно излагается на инфограмме материал, связанный с каждым критерием. Он может добавить свои мысли и взгляды на то, как он мог бы увеличить объем продаж, или задать вопросы, о которых следует подумать в дальнейшем. Инфограмма может быть живым документом, приковывающим внимание и заставляющим задуматься.

• Объективная оценка деятельности работника затрудняется следующими обстоятельствами: а) сложившееся в организации положение вещей может влиять на искренность работника в отношении мотивов, которые движут им, а также на воспринимаемую им способность управлять своей собственной судьбой; б) подавляющее большинство людей относятся к таким мероприятиям негативно, если только совещание по оценке не организовано в такой форме, чтобы это воспринималось как нечто конструктивное, справедливое и исполненное сочувствия. Начните разговор с того, что оцениваемый работник делает хорошо, и только затем переходите к тому, что хотелось бы изменить. Когда люди с самого начала знают, что их ценят, они с большей вероятностью остаются открытыми для критики и пожеланий.

Закончив анализ достижений, вы двое – оценивающий и оцениваемый – дружно и слаженно переходите к последней стадии, которая служит тетивой, стягивающей все совещание в тугой лук, потому что именно здесь формируется тот учебно‑ тренировочный процесс, который поднимет вас на новые высоты успеха.

Этап № 3. Тренинг‑ штурм

Цель этапа: помочь работнику обрести чувство самостоятельности и целеустремленности в отношении направления и сущности будущей учебы и повышения квалификации; поддержать стремление к самостоятельному выбору вариантов обучения и самоподготовки – в сотрудничестве и под руководством начальства.

Число инфодудлеров: те же двое.

Продолжительность: от 15 до 20 минут.

Важная предпосылка: ваша организация приветствует и обеспечивает обучение и повышение квалификации по индивидуальной программе. Если у организации нет желания заниматься этим или нет на это фондов, служащие в определенных обстоятельствах могли бы попытаться своими силами получить подготовку, соответствующую их индивидуальным потребностям.

Прохождение этапа

На этой стадии вы и ваш работник знаете о желательных направлениях самосовершенствования, потому что они наглядно указаны на персональной инфограмме. (Можно даже схематично набросать корпоративную систему и показать, каким образом профессиональный рост сотрудника влияет на систему.) Тренинг‑ штурм использует ту же инфограмму, чтобы показать потенциальные – и в конечном счете согласованные – варианты управления учебно‑ тренировочным процессом. Благодаря тренинг‑ штурму работник имеет возможность повысить свою квалификацию в тех областях, где полученная им оценка оказалась ниже желательной. Поэтому, если оценка выставляется в цифровой форме (например, баллы от 1 до 10), вам надо начать, скажем, с тех областей, где оценка была «2» или «5», если только нет более срочных потребностей, связанных с направлением развития самой организации или теми проектами, которые начальство намерено поручить данному сотруднику.

В самом начале объясните работнику, что вам с ним предстоит организовать мозговой штурм с целью поиска способов улучшить его показатели в тех направлениях, где были получены низкие баллы. Напомните, что цель вашей встречи – разобраться, в чем коллеге можно и нужно подтянуться, а затем что‑ то предпринять в поддержку этого процесса. Это этап, где решения и действия становятся явными.

Определитесь, в каких именно направлениях (связанных с критериями оценки) работник должен поработать над собой в ближайшие недели и месяцы. Человек не может разорваться, поэтому спросите у сотрудника, какие направления его интересуют в первую очередь, и позвольте ему для начала сосредоточиться именно на них. После выяснения направления предстоит разобраться, каким образом могут быть достигнуты улучшения.

Предположим, вы оба высказались за улучшение навыков общения. Следующий шаг – при помощи мозгового штурма определить, каким образом достичь улучшений в этой сфере. Попросите работника высказать свои варианты и наклеивайте предложения прямо на инфограмму вокруг точки, обозначающей оценку сотрудника в данной области.

Когда все варианты будут обозначены, обсудите их. «Найти наставника» – более жизнеспособный вариант, чем «пройти учебный курс в режиме онлайн»? «Подражать хорошему коммуникатору» – эффективнее, чем «читать книги об искусстве общения»? Примите во внимание доступность, стоимость и эффективность различных вариантов обучения и обведите выбранный. Вот список вариантов на тот случай, если вы испытываете затруднения:

• посетить конференцию, семинар или тренинг (онлайновый или очный), связанный с направлением желательного совершенствования;

• собрать на рабочем месте библиотечку из книг на интересующую тему;

• наблюдать за людьми, преуспевшими в интересующем навыке, и записывать наблюдения в дневник;

• записаться на подходящий учебный курс в интернете;

• приставить к сотруднику наставника, который будет помогать развивать необходимые навыки прямо на рабочем месте;

• открыть в компании еженедельную «школу» или «лабораторию», где люди вместе экспериментируют и учатся друг у друга;

• пригласить в компанию специалиста, который выступил бы на интересующую тему;

• нанять тренера, который руководил бы действиями работника или целой команды посредством удаленного доступа;

• подобрать хороший прием и методично применять его на практике в течение недели, месяца или столько, сколько понадобится, чтобы это вошло в привычку.

Список вариантов можно продолжать до бесконечности, поэтому оставайтесь открытыми к новым идеям. Составьте вместе с работником план действий, чтобы перевести варианты в практическую плоскость. В следующий раз, собравшись на такое же совещание, отразите на инфограмме произошедшие изменения и обсудите, в какой мере те или иные методы обучения и повышения квалификации оказались наиболее полезными. Если чтение дало больший эффект, нежели, например, онлайновые курсы, имейте это в виду. Индивидуальный стиль обучения работника прояснится, и вы оба можете использовать эти знания для выбора наилучших вариантов роста в будущем.

Несколько рекомендаций

• Помогите работникам сделать конкретные и посильные шаги в сторону улучшения показателей. Не просто требуйте от них быть «более креативными», подскажите, каким образом этого можно добиться. Четко разъясняйте свои ожидания на этот счет – как должно измениться поведение сотрудника после обучения.

• Предоставьте работникам выбор из возможных вариантов обучения и повышения квалификации. Желательно знать заранее, какие из них доступны коллегам. Придите на совещание, уже имея в руках информацию о различных семинарах, учебных курсах, интернет‑ семинарах, возможностях наставничества, которые помогли бы сотруднику усовершенствоваться. Покажите доступные варианты, но выбор пусть он делает сам.

• Маловероятно, чтобы кто‑ то получил высший балл по всем критериям одновременно. Обязательно поясните работнику, что никто не требует от него быть воплощенным совершенством или прыгать выше головы. Поступательные, небольшие и заметные улучшения – вот что является целью, а вовсе не кажущаяся безупречность. Пусть сотрудники знают, что вы готовы мириться с некоторыми их слабостями и недостатками и сами не лишены слабостей и недостатков.

Проводя оценку персонала, важно помнить, что люди лучше реагируют – особенно в долгосрочной перспективе – на системы мотивации, выходящие за рамки примитивного «кнута и пряника». Мы – существа сложные и более склонны к постоянному самосовершенствованию, когда чувствуем, что есть прогресс и мы сами им управляем. Мы лучше всего себя чувствуем и работаем, когда самостоятельно идем к цели. Последовательность этапов‑ инфодудлов для совещания по вопросам оценки персонала подстраивается под нашу более глубокую, естественную мотивацию. Вы показываете работнику общую картину того, как его деятельность влияет на успехи организации, и сотрудник наглядно видит на инфограмме, как он прогрессирует с течением времени. Очень важно, что восприятие поступательного движения вперед поддерживает в нем необходимую мотивацию. Кроме того, работник знает, что может сам влиять на скорость своего прогресса благодаря возможности выбрать различные методы повышения квалификации. Такая связка самостоятельности и контроля играет большую роль.

Когда начальство оценивает вашу работу, это может быть тяжелым испытанием даже для уверенного в себе человека, но последовательность инфодудлов смягчает этот процесс, позволяет наглядно отобразить существующие ожидания, а главное, дает возможность сотруднику занять водительское кресло и самому управлять своей профессиональной жизнью. Если оценку персонала проводить правильно, в выигрыше оказываются все.

Комбинированное совещание

Комбинированное совещание – последний из шести типов совещаний, и к этому моменту вы являетесь неоспоримым асом инфодудлинга. Не бывает совещания, собрания умов, которое нельзя превратить в сессию инфодудлинга и таким образом тысячекратно повысить его эффективность. Поскольку сейчас вы являетесь уже профессионалом в дудлинге, для нашего комбинированного совещания никакой последовательности этапов‑ инфодудлов я рекомендовать не буду. Вы имеете возможность взять поводья в свои руки и применить все то, чему научились. Однако все‑ таки есть одна мысль, которую я хочу донести до вас и которая поможет вам настроиться на успех.

⇐ Предыдущая 20 21 22 23 24 25 26 272829 Следующая ⇒