Возрастная структура персонала СушиWok на второй квартал 2016 г.

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 6Следующая ⇒

Группы по возрасту, лет	Кол-во, чел
Моложе 20
20-30
31-40
Старше 40
Итого

Полученные данные говорят нам о достаточно однородной возрастной структуре персонала, все работники 20-30 лет, т.е. в организации преобладают люди молодого возраста, что благоприятно отражаться на потенциале организации и возможности экономического роста, тем более организация сама молодая и находится на стадии развития.

SWOT – анализ трудового потенциала сети-магазинов «СушиWok»

Трудовой потенциал организации не является постоянной величиной, он подвержен изменениям, как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда, но они могут снижаться при ужесточении режима труда, ухудшении здоровья и т.п [8].

Проведем анализ трудового потенциала сети-магазинов «СушиWok» при помощи SWOT – анализа. Данный метод позволит взглянуть на работу заведения в комплексе. Ну а главное – поможет выбрать пути повышения эффективности использования трудового потенциала

Таблица 2

SWOT-анализ трудового потенциала сети-магазинов «СушиWok»

Внутренние ресурсы	Внешние факторы
Сильные стороны	Возможности
· Удобное расположение магазинов в большинстве районов города · Разнообразное и оригинальное меню · Наличие постоянных гостей · Опытный персонал, что позволяет обслуживать гостей на высоком уровне · Весь персонал молодого возраста · Хорошая техническая оснащенность кухни · Налаженные связи и разнообразие поставщиков продуктов · Постоянный контроль качества продуктов и уже готовых блюд. · Предоставление возможности обучения и развития персоналу · Возможность карьерного роста · Возможность повышения заработной ставки за смену · Есть формальные показатели, позволяющие достоверно оценить результаты текущей работы · Все конфликты разрешаются на общих собраниях путем поиска компромиссного решения · Присутствуют дополнительные предложения и акции, которые привлекают посетителей	· Расширение и изменение меню. · Введение лояльной системы премирования за высокие показатели продаж и высокое качество обслуживания · Дополнительное обучение для работников кухни и зала · Активное использование рекламы, для привлечения большего числа посетителей. · Уменьшение нагрузки на одного работника · Привлечение партнеров со взаимовыгодными условиями · Оперативное решение трудовых споров и разногласий · Совместное проведение досуга
Слабые стороны	Угрозы
· Значительная нагрузка на одного специалиста (13-ти часовой рабочий день) · Нестабильные объемы реализации · Отсутствие должности менеджера по персоналу в нашем городе · Текучесть кадров · Система штрафов · Слишком высокие требования для получения премии работникам · Отсутствие рекламы магазина	· Активизация конкурентов · Изменение вкусовых предпочтений посетителей · Инфляционные процессы · Нестабильность курса валюты · Изменение в политике поставщиков · Падение покупной способности населения

Проведя анализ трудового потенциала сети-магазинов «СушиWok», мы сделали вывод, что главной причиной снижения трудового потенциала сети-магазинов «СушиWok» является текучесть кадров.

Повара и администраторы находятся на рабочих местах по 13 часов, что негативно влияет на производительность труда и она будет стремиться к нулю. Произойдёт это потому, что в формате take-away на первое место в плане обеспечения высокой производительности труда работников выходят факторы спроса на услуги, предоставляемые магазином. Чем активнее спрос – тем выше производительность труда.

Человек работающий по тринадцать часов должен иметь высокую физическую и психологическую выносливость.

Также на текучесть кадров влияет низкая мотивация к труду: жесткая система штрафов, высокая планка для получения прибыли и др.

Низкая мотивация к труду обусловлена тем, что отсутствует должность менеджера по персоналу, который бы следил за данной ситуацией в коллективе.

Но благодаря тому, что в сети-магазинов «СушиWok» присутствует быстрая и качественная система обучения новых работников, трудовой потенциал сети в целом остается неизменным на протяжении нескольких лет. Многие работники поднимаются по карьерной лестнице: от повара до шеф-повара, от администратора до территориального директора.

Расширение меню и грамотная ценовая политика помогут избежать угрозы, связанной с ужесточением конкурентной борьбы. Данная политика поможет привлечь новых клиентов в магазин.

При учете вкусов потребителей отсутствие рекламы не удержит покупателей, при изменении их предпочтений, так как они просто не будут информированы.

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСТОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

СЕТИ-МАГАЗИНОВ «СУШИWOK»

Рекомендации по эффективному использованию трудового потенциала сети-магазинов «СушиWok»

Повышение эффективности использования трудового потенциала является одним из основных факторов увеличения объема продукции, роста рентабельности производства и производительности труда.

Выбор путей повышения эффективности трудового потенциала зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда. В результате, на производительности их труда сказывается состояние экономики в целом, т.е. развитие уровня производства и международных связей, а также уровня покупательной способности населения [19].

Проведя анализ трудового потенциала сети-магазинов «СушиWok», мы выяснили основные причины снижения трудового потенциала. На основе этого мы разработали рекомендации по повышению трудового потенциала сети-магазинов «СушиWok».

Главной проблемой снижения трудового потенциала является текучесть кадров. Следовательно деятельность организации должна быть направлена на снижение текучести кадров, которая может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности деятельности предприятия в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения.

Увольняющиеся по собственному желанию чаще всего не удовлетворены характером или условиями работы, её оплаты, не видят перспектив роста и т.д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для сети-магазинов, как ухудшение её деловой репутации на рынке труда.

Высокий уровень текучести кадров, может объясняться неудачной кадровой политикой предприятия. И для её сокращения стоит принять следующие меры:

· улучшение условий труда и его оплаты;

· постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;

· совершенствование коммуникаций и обучения;

· максимально полное использование способностей работников;

· введение строго контроля за учетом рабочего времени;

· разработка мощной системы поощрения;

· принятие мер по улучшению адаптации новых сотрудников с последующим контролем за адаптацией;

· мониторинг «желаний» работников;

· постоянное обучение, повышение квалификации для управленческого персонала;

· проведение запланированных за счет работодателя (или частично за счет работодателя) корпоративных вечеров: новогоднего праздника, " летнего" или " майского" дня, 8 марта и 23 февраля;

· усиление мотивации (разработка и внедрение грамотной политики мотивации сотрудников (обучение за счет предприятия, возможность карьерного роста, возможность заграничных командировок и т. д.).

На наш взгляд, основным направлением совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях должно быть направлено не столько на совершенствование системы оплаты труда персонала, которая работает достаточно эффективно, сколько на разработку и реализацию социальной политики сети-магазинов.

Прежде всего, общим собранием работников должна быть принята перспективная программа социального развития организации и определен твердый коэффициент распределения прибыли на реализацию социальных программ на каждый год на протяжении принятого горизонта планирования – это обеспечит финансирование разработанных программ социального развития предприятия.

Это может быть:

1. Использование негосударственного пенсионного страхования, что будет способствовать закреплению работников на предприятии в расчете на долгосрочную перспективу.

2. Страхование жизни и здоровья работников за счет средств, выделяемых на эти цели из фондов социального развития и материального поощрения.

3. Выплаты в связи с собственной свадьбой, рождением или болезнью детей.

4. Оплата путевок на санаторно-курортное лечение, экскурсии и др.

5. Оплата проезда от дома до работы и обратно.

6. Оплачиваемый отпуск.

Выход управления социальными процессами в рамках кадровой политики на качественно новый уровень будет способствовать введение в штат сети-магазинов менеджера по персоналу, т.к. он:

1. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

2. Обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

4. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектации штата работников.

5. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

6. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

7. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

8. Совместно с региональным директором и управляющими участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

9. Разрабатывает систему оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.

10. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

11. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

12. Составляет и оформляет трудовые договоры (контракты) ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

13. Осуществляет руководство подчиненными ему работниками.

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 Следующая ⇒