Этап № 4. Техника эвристического генерирования идей (ТЭГИ)

⇐ ПредыдущаяСтр 23 из 29Следующая ⇒

Цель этапа: комбинирование разрозненных элементов, качеств, благ и идей в целях инновации продуктов и услуг, систем и процессов.

Число инфодудлеров: столько, сколько есть под рукой.

Продолжительность: от 15 до 90 минут или столько, сколько потребуется для выработки достаточного количества идей.

Важные предпосылки:

Ничего особенного.

Прохождение этапа

Этот коллективный инфодудл является мощным подспорьем инновационного мышления. Простое комбинирование и рекомбинирование существующих идей приводит к рождению огромного количества новых идей. Не забыли еще, как вы записывали качества, блага и идеи[95]? Сейчас это все понадобится.

Для начала попросите участников нарисовать на большом листе матрицу. Число строк и столбцов может быть произвольным – в зависимости от количества времени, которым вы располагаете. Матрица должна послужить тем пространством, где участники смогут сопоставлять, сталкивать идеи, услышанные и зафиксированные во время визуальной презентации, со свойствами и характеристиками существующих продуктов или услуг. Звучит просто, и это действительно несложно. Эффективность данного метода – идеи, которые рождаются от таких столкновений.

Матрица подразумевает использование переменных вдоль двух осей. Выбор последних значения не имеет, потому что самое главное происходит в точках пересечения. Вдоль одной оси расположите различные характеристики и свойства какого‑ то одного продукта или услуги (или, скажем, рекламной кампании) – чего‑ то нуждающегося в обновлении. Предпочтительно использовать клеящиеся листки, чтобы их можно было менять, но это не критично (см. матрицу ниже).

Вдоль другой оси члены группы должны расположить записи, накопленные в сетке КОБИ, которые кажутся интересными или многообещающими в креативном плане. Особенной тщательности процесс выбора идей из сетки КОБИ не требует, хотя бывает, что группы основательно застревают на этом этапе. Намекните участникам, что, по большому счету, сгодятся любые идеи, просто взятые из головы. Эксперимента ради вбросьте слово «сказочный», и вы убедитесь, что оно ничуть не покажется чужеродным в этом процессе.

Теперь пришло время коллизий. Разбившись на маленькие группы, участники рассматривают каждую клетку матрицы, где пересекаются соответствующие строка и столбец, и начинают придумывать инновационные идеи. Гипотетический пример. Скажем, на пересечении строки и столбца группа видит гибкую лестницу – инструмент, применяемый в спелеологии, – и электронный планшет их собственного производства. Возникает вопрос: как элементы, компоненты, свойства, характеристики, области применения гибкой лестницы соотносятся с планшетом? Может ли концепция гибкой лестницы помочь усовершенствовать или даже революционизировать концепцию электронного планшета?

Поначалу участники будут пребывать в замешательстве. Это все равно что спросить, каким образом клоун может помочь бороться с облысением. Что за ерунда? Но попросите участников копнуть глубже. Пусть они поиграют с идеями, словно дети. Никаких суждений. Никаких ожиданий. Просто чистое изобретательство, не омраченное никакими меркантильными соображениями.

Вот несколько любопытных идей, которые пришли в голову мне.

Планшет с интерфейсом, который становится все более сложным и изощренным, по мере того как пользователь набирается опыта.

• Планшет, который гнется, не ломаясь и не ухудшая качество картинки.

• Планшет, складывающийся на шарнирах.

• Планшет, складывающийся в форме подставки, чтобы на него можно было встать (не бейте меня! ).

• Планшет, который служит мостиком в тесном сообществе программистов; он чувствует, когда программисту нужен фрагмент кода какой‑ то задачи, и предлагает различные варианты выхода из тупика.

Думаю, вы понимаете, что основная трудность не в том, чтобы сконструировать новую возможность. Самое трудное – проявить к этому готовность. Я работала со многими группами, в самых разных обстоятельствах, и понимаю, что вы сейчас скептически оцениваете жизнеспособность моих идей. Это естественно. Но не рубите с плеча. Ищущие знаний инфодудлеры так не поступают. Имейте в виду: каждая из моих идей может содержать в себе некое зерно, из которого затем родится еще какая‑ то, может быть, гораздо лучшая идея. Поймите, что матрица сама по себе в высшей степени безразлична к тому, какие переменные вы используете. Например, я выбрала продукт в целом, но участники могли бы комбинировать какие‑ то даже мельчайшие компоненты продукта, имея в виду потенциальные инновации. Допустим, вы могли бы столкнуть с лестницы сенсорный экран, электронную почту, гарнитуру, выключатели, короче говоря, любые детали и функции планшета. В этом групповом инфодудлинге вас ничто не ограничивает, кроме воображения. Так что принимайтесь за дело.

Пример ТЭГИ из реальной жизни

Несколько рекомендаций

• Не нужно назначать какого‑ то одного «секретаря», который будет держать при себе пачку клеящихся листков и под диктовку записывать по одной возникающие у членов группы идеи. Пусть каждый сам записывает то, что приходит ему в голову, чтобы идеи выскакивали из группы пулеметными очередями – и неважно, сколь глупыми, нелепыми, банальными они могут казаться. Вопросы о целесообразности и полезности идей будут решаться позже. Во время процесса генерирования идей годится ВСЕ; ничто не должно отметаться с порога.

• Выбирайте размер матрицы в зависимости от количества времени, имеющегося в вашем распоряжении. Матрица 4 на 4 может дать как минимум 16 инновационных идей, а матрица 9 на 9 – как минимум 81 идею. Как правило, идей получается значительно больше, потому что каждый участник вносит в клетку матрицы зачастую больше одной идеи. (Правда, бывает и так, что в каких‑ то клетках идей не возникает вовсе.) Прикиньте, сколько времени вы готовы потратить на эвристическое генерирование идей, и если решите, что времени у вас предостаточно, устраивайте перерывы и разминки. Процесс творческого мышления поглощает много энергии, поэтому людям время от времени нужна подзарядка.

• Попросите членов группы не пытаться предсказывать комбинации. Во многих случаях люди (особенно инженеры, бухгалтеры и экономисты) любят раньше времени предсказывать итог комбинирования различных идей. Это лишает процесс быстрого генерирования идей всякого интереса, непосредственности и непредсказуемости – важных условий успеха, – навязывая ему жесткую структуру.

• Если вы замечаете, что по‑ настоящему радикальные инновации отсутствуют – а это очень легко может случиться в любой группе, – временно прервите процесс и попробуйте переломить ситуацию с помощью специальной техники, называемой «ломать и строить». Эта техника обучает людей навыкам перцептивной и конструктивной креативности, то есть умению сознательно использовать нюансы восприятия и их комбинации для создания чего‑ то нового. С этой целью попросите участников придумать один продукт или услугу, нуждающиеся в инновациях (например, облачный сервис), а затем добавить два наугад выбранных существительных (например, такси и сковорода). Затем участники могут создать интеллект‑ карты для этих двух понятий, визуально разложив их на меньшие элементы, а потом, используя последние в разных комбинациях, преобразить продукт или услугу во что‑ то более ценное. Например, понятие «такси» можно разложить на «желтый», «водитель», «транспорт», «колеса», «движение» и т. д. «Сковорода» порождает понятия «непригорающий», «горячий», «тяжелый», «блестящий» и т. д. Идея в том, что элементы целого могут быть применены к продукту или услуге, что приводит к созданию чего‑ то такого, чего не было раньше. Это упражнение должно убедить участников, что инновации неисчислимы и могут применяться к любым системам, допускающим разделение на элементы, даже таким, как сковорода. Объясните участникам, что их первая задача – гнаться за количеством. О качестве разговор будет потом, а сначала надо собрать как можно больше потенциальных идей.

• Не пытайтесь достичь консенсуса в вопросе о том, являются ли идея или результат «хорошими». Такие разговоры сильно замедляют генерирование идей и заражают процесс коллективного мышления опасной для творчества паранойей.

• Принимайте в расчет даже те инновации, которые поначалу кажутся абсурдными. Я всерьез говорю! Еще не так давно пациентам с пептической язвой удаляли часть желудка, потому что многие десятилетия считалось, что язва инфекцией быть не может, а значит, антибиотиками ее не вылечить. Мы не можем знать всего! Нам нужно сохранять открытость сознания – даже когда имеем дело с идеями, ничего, кроме смеха, не вызывающими.

• Пройдя через всю матрицу в поисках многообещающих комбинаций, группа может затем потратить какое‑ то время на изготовление простейших прототипов или зарисовок нового продукта. Если есть время, дайте участникам возможность позаниматься этим.

• В культуре многих организаций к вопросам творчества относятся с особой чуткостью. Следите за тем, чтобы и в вашей группе царила атмосфера открытости и доверия. Достаточно одного‑ двух излишне критически настроенных участников, чтобы задушить на корню многие из едва родившихся идей.

• Без колебаний просите начальство покинуть зал на время этого сеанса инфодудлинга, поскольку присутствие вышестоящих зачастую сковывает людей.

• В ходе выполнения данного упражнения вы должны быть ролевой моделью, живым примером. Будьте готовы с ходу родить несколько слабеньких идей, чтобы участники поняли, что здесь важнее количество, нежели качество.

• Когда группа переживает творческий кризис, вбросьте случайное слово и попросите участников придумать инновационные концепции с его использованием.

• Собрав достаточное количество инновационных идей, вы можете поставить перед группой вопрос, который подводит их к последней стадии совещания: какой отдачи вы ждете от этих инноваций? Перевод разговора из плоскости разработки и усовершенствования продукта или услуги для определенных категорий покупателей в сферу их использования и применения зачастую позволяет обнаружить новый пласт потенциальных клиентов и потребителей, в отношении которых можно продолжить поиск инновационных идей. Это хороший способ изменить угол зрения участников и тем самым стимулировать рождение дополнительных идей до завершения этапа.

• Хотя мне не очень хочется говорить об этом, но… На результат этого этапа инфодудлинга сильное влияние может оказать тип мышления участников. У людей изначально креативных и склонных к риску все получается быстрее и эффективнее, чем у тех, кому приходится иметь дело с инновациями. Способностью к новаторству, безусловно, обладает каждый из нас, но креативное мышление – это своего рода мышца, которую надо тренировать, и поэтому у всех она развита в разной степени. Знайте своих людей и не требуйте от них прыгнуть выше головы. Надо просто чаще тренироваться, и тогда творческая деятельность будет даваться им все легче.

• Принимая во внимание, что эта мыслительная работа дается людям с большим или меньшим трудом, не забывайте устраивать перерывы на отдых – физический и психологический. После таких упражнений людям нужно обязательно восстановить запасы глюкозы и кислорода, чтобы к ним вернулись творческие силы. Полеты фантазии на самом деле отнимают много сил, и об этом следует помнить.

Этап № 5. Ранжирование

Цель этапа: сосредоточиться на особенных новаторских идеях, поскольку главная цель этого совещания – разработать что‑ то новое и интересное в плане продуктов, услуг, отношений с клиентами и т. д. Тема ранжирования уже обсуждалась нами в рамках совещания по вопросам планирования. Сейчас я вкратце опишу особенности применения этой техники инфодудлинга в данном контексте, и будем считать совещание оконченным.

Число инфодудлеров: вся группа, с которой вы начинали совещание. Необязательно все они будут участвовать в ранжировании, но их присутствие необходимо для того, чтобы объяснить предложенные ими инновационные идеи.

Продолжительность: от 15 до 60 минут.

Важные предпосылки:

Ничего особенного.

Прохождение этапа

К этой стадии ваша группа (есть надежда) подойдет с большим количеством новых идей. Вспомните уже обсуждавшуюся механику ранжирования: вам понадобятся какие‑ то критерии, ориентируясь на которые вы будете определять, какие идеи лучше, а какие хуже. Поскольку идей, подлежащих оценке, по всей вероятности, много, лучше всего разбить участников на маленькие группы, чтобы каждая выбрала от 3 до 10 наилучших, на их взгляд, идей, которые и будут затем помещены в общий котел для ранжирования. (Можно также прибегнуть к группировке схожих идей и/или удалению откровенно никудышных – а такие обязательно найдутся.) Как вы уже знаете, можно выбрать любые критерии, отвечающие вашей цели, например легкость производства, патентоспособность, степень креативности, ожидаемая рентабельность инвестиций и т. д. Можете упростить или усложнить процесс ранжирования по своему желанию, но вы должны знать, что именно повышает или понижает ценность идей в вашей ситуации, и проводить ранжирование именно на этой основе.

Леди и джентльмены, вы (скорее всего) успешно провели совещание, посвященное решению проблемы с инновациями. Хотите верьте, хотите нет, но вам не пришлось нанимать экспертов по творчеству или приглашать вундеркиндов. Чтобы решить проблему, вам потребовалась серия визуальных и экспериментальных упражнений, которые помогли направить мышление ваших людей в нужную сторону. Поздравляю, вы стали настоящим инфодудлером‑ новатором.

⇐ Предыдущая 18 19 20 21 222324 25 26 27 Следующая ⇒