Методы контроля над проектной деятельностью.

Основным объектом контроля должны быть показатели, характеризующие взаимодействие участников проекта (завершения этапов, готовность фронта работ, передача оборудования в монтаж, вопросы, требующие оперативного решения проектной командой или руководителями организаций-исполнителей и др).

Одновременно собирают информацию, которая раскрывает статистические параметры происходящих процессов, делают ее анализ - с тем чтобы провести статистическую оценку продолжительности, интенсивности и трудоемкости контролируемых работ, уровня реализации плановых заданий. Статистический анализ предполагает вычисление числовых характеристик выборок, оценку параметров эмпирических распределений, выбор и определение параметров теоретических распределений показателей.

Приведем показатели, характеризующие состояние выполнения бюджета:

- начальная калькуляция;

- текущие счета (включая фактические прямые расходы);

- накладные и другие расходы;

- интегральные показатели стоимости проекта.

Показатели расхода материально-технических ресурсов относятся:

- строительных материалов, конструкций, деталей, оборудования;

- трудовых ресурсов;

- машин, механизмов и вспомогательного оборудования.

Для того чтобы определить степень выполнения заданных объемов работ или текущее состояние процесса реализации проекта, необходимо провести много измерений и оценок. Физические объемы выполненных работ определяют непосредственно на месте их выполнения и полученные данные сравнивают с расчетными показателями. Срочные расходы сравнивают с расчетной продолжительностью и объемами выполненных работ, денежные — с показателями бюджета или сметной стоимости; данные о потреблении трудовых и материально-технических ресурсов с плановыми потребностями в рабочей силе, строительных материалах и оборудовании, За окончательным итогом опытный руководитель проекта может самостоятельно определить степень или процент готовности объекта в целом или выполнения отдельной операции. На практике фактически выполненные объемы работ и фактические затраты измеряют в физических единицах и рублях, процентах выполнения плановых заданий, готовности и т. п

Технологии оценки проектной деятельности. В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта:

- контроль в моменты окончания работ (метод " 0-100" );

- контроль в моменты 50% - ной готовности работ (метод " 50-50" );

- контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля вех);

- регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

- экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Источники информации

Информация, отражающая состояние и ход выполнения заданных объемов работ, поступает из многочисленных источников (участники проектной команды, организации-исполнители, независимые контролеры, плановые и отчетные документы). В формальной информационной системе источниками информации являются карточки табельного учета трудозатрат и эксплуатации оборудования, заказы на поставки, счета-фактуры, сообщения с мест выполнения работ, отчеты о контроле качества и т. др. Во всех случаях важнейшими критериями контроля являются точность, своевременность и полнота.

Наряду с формальными источниками информации существует большое количество других входных данных, предназначенных для обеспечения служб управленческой деятельности (некоторые из них сокращают обычный путь прохождения информации). Для каждого иерархического ступени (уровня) руководства нужна своя, специфическая, плановая и отчетная информация по выполнению комплекса работ. Эта специфика проявляется в двух аспектах - в широте охвата информацией общего комплекса работ и в степени детализации информации. Рациональное сочетание этих признаков информации, поставляемой руководителям различного уровня, - одна из центральных задач в проектировании информационных систем контроля проекта. Ошибки приводят либо к информационной недостаточности или избыточности и, следовательно, отрицательно сказываются на эффективности управления. Руководители каждого уровня (в том числе и ответственные исполнители) должны получать только такую информацию (и степени детализации), которая является необходимой и достаточной для выработки регулирующих воздействий и принятия решений в отношении закрепленных за ними частей проекта. Одновременно эта информация должна способствовать сосредоточению внимания руководителей на наиболее напряженных участках работы.

Предлагают три уровня распределения плановой информации трех уровней руководства:

а) руководители подразделений и ответственные исполнители получают наиболее подробную информацию, позволяющую оценить состояние каждой из работ и ее соотнесенность с комплексной моделью;

б) руководители организаций-исполнителей (или подкомплекса) получают информацию, что позволяет в целом оценить состояние закрепленной за данной организацией (подкомплексом) части комплекса. Она содержит подробнейшие данные о предельных события, определяющие связи данной организации (подкомплекса) с другими и связи отдельных подразделений между собой, а также сведения о критические моменты дела;

в) руководитель проекта получает детализированную информацию только о работах критической зоны, а также такую, которая позволяет ему оценить общее состояние комплекса, отдельных его наиболее важных элементов и этапов, а также проконтролировать плановые сроки наступления предельных событий, которые определяют связи между отдельными организациями-исполнителями (підкомплексами) и структурными подразделениями внутри головной организации.

Добавим, что информация, предназначенная для различных участников проекта, должна быть единой и согласованной.

Составление отчетов о состоянии реализации проекта. Указанные отчеты требуют первичной информации. Для их эффективности в процессе контроля представление информации должно базироваться на специально разработанных принципах.

Отчеты существуют в различных формах:

- непосредственные личные контакты и телефонные переговоры;

- табличные данные о стоимостные показатели;

- графические изображения (гистограммы зависимости нарастающего выполнения заданных объемов работ, диаграммы метода критического пути, графика движения затрат и сальдо реальных денег и тому подобное);

- системы контроля выполнения контрактов на поставки;

- системы проверок других работ;

- статистический контроль качества и оперативности информации, передаваемой с помощью средств передачи данных на приемные терминалы.

С целью достижения более эффективного контроля отчет (уведомление) должен включать пять основных пунктов:

1) сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период) - это необходимо для сравнения фактических или прогнозируемых результатов;

2) фактические результаты: они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на определенное число или период;

3) прогнозируемые результаты: они основаны на избирательности информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов согласно следующего периода;

4) отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей;

5) причины: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта (в том числе его отдельных операций) и объясняют существенные отклонения от плановых показателей.

Оценка состояния работ и прогнозирование изменений проекта. Для того чтобы получить обобщенный показатель реализации проекта, разрабатывают систему показателей, на основе которых сравнивают выполнения работ по времени и стоимости. Для оценки показателя состояния реализации проекта необходимо определить объемы выкопанной работы. По предположению, что коллектив, который выкапывает работу, остается неизменным и его производительность труда постоянна, объем фактически выполненные работы будет пропорционален времени, в течение которого эта работа была выполнена до определенного момента. В этом случае работа может характеризоваться не объемами, а соотношением плановых и реальных моментов ее начала и окончания.

Прогнозирование деятельности и выявления тенденций. С целью обеспечения эффективности управления проектом и возможности предотвращения сбоев, в отчетах должны отражаться не только прошлые события, но и ситуации, которые могут произойти. Для этого используют специальные средства прогнозирования и определения имеющихся тенденций. Для контроля выполнения сетевых графиков, календарных планов и расходования ресурсов применяют различные модели, методы и средства. В случае графического изображения (в виде календарных планов и сетевых моделей) осуществлению функций контроля способствует именно логическая последовательность этих инструментов, что обеспечивает определение влияния изменений в одной работе на реализацию проекта в целом. Разработка систем контроля своевременности поставок, а также других систем базируется на таких же принципах. При этом следует полностью исключить возможность такой ситуации, когда оборудование, сроки монтажа которого уже наступили, еще не заказано. Во всех приведенных случаях информация должна передаваться своевременно.

Регулирование процесса реализации проекта. Основными задачами регулирования процесса реализации проекта является контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ имеющихся отклонений от плановых заданий, корректирование и внесение в проект соответствующих изменений посредством организационно - технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданной цели проекта. Процесс регулирования состоит в повторении с определенной периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур:

- сбор и подготовка оперативной информации о состоянии комплекса и представлении ее в проектную команду;

- обновление моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета);

- расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов;

- анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации;

- обсуждение и принятие решений по дальнейшей реализации комплекса работ;

- разработка оперативно-календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

 

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться: