Управление заинтересованными сторонами

Задачи управления проектом может быть определено как достижение в определенный срок технических, экономических и других целей проекта в определенной среде с помощью человеческих ресурсов. До сих пор в управлении проектами доминировали технические, временные, организационные и экономические аспекты. Среда проекта, включая и заинтересованность занятых в нем сторон, часто считалось фактором риска, что может привести к задержкам, дополнительных работ и затрат. В то же время опыт свидетельствует, что при соответствующей взаимодействия с заинтересованными сторонами последние могут подать проекта значительную помощь.

Заинтересованные стороны. Чтобы управлять заинтересованными сторонами, прежде всего их нужно знать. Можно начать с перечисления всех сторон, что могут быть привлечены к проекту. Их разделяют на внутренние и внешние.

Внутренние: собственники компании, высшее руководство, линейные службы (маркетинг, производство, поддержка и др.), службы обеспечения качества, группы внутреннего персонала, работники, представители профсоюзов, группы консультантов, другие проекты.

Внешние: руководители различных специализированных организаций, такие как строительные, экспортно – импортные, страховые, по вопросам техники безопасности, трудоустройства, внешней среды и др.; финансовые источники (банки, акционеры общественных фондов т. д); пресса, политика, профсоюз, церковь, конкуренты, поставщики, смежники, семьи персонала.

Приведенные перечни могут изменяться в зависимости от особенностей проекта, страны его осуществления, ее культуры.

Признав возможные заинтересованные стороны, можно исключить наименее важные из них, но следует делать это с осторожностью, чтобы избежать недооценки. При этом стороны необходимо оценить: одни заинтересованы в оказании помощи, другие способны сопротивляться делу.

Цели и ценности проекта. Так же, как па переговорах, правильную стратегию легче определить при наличии наибольшего объема информации о внешнее окружение проекта. Поэтому необходимо собирать разноаспектную информацию о важнейшие заинтересованные стороны. Одна из задач — выявить их цели (общие и связанные с отдельными аспектами проекта). Например, в случае модернизации завода владельцы и высшее руководство имеют па цель снизить стоимость продукции. При этом они надеются, что станет легче управлять производством.

Ответственные за качество желают повысить качество продукции, рабочие — улучшить условия труда и, возможно, получать более высокую заработную плату. Основной целью профсоюза является занятость людей. Некоторые из этих целей могут противоречить друг другу.

 

После определения целей проекта необходимо выяснить ценности заинтересованных сторон (рис. 12.1). Цели и ценности взаимосвязаны. В то же время многие ценности не являются такими явными; они имеют более личный характер, связанный с жизнью внутри семьи, окружением, интеллектуальным уровнем человека. Если заинтересованная сторона с группой людей, она имеет ценности двух уровней — общие и индивидуальные. Часто заинтересованная сторона — это лицо, которое имеет собственное мнение и в определенной степени является лидером группы. Выявить таких людей важно для того, чтобы учитывать их цели и ценности.

Компания

Рис.12.1. Цели и ценности проекта

 

Информация о цели и ценности проекта е основной для эффективного управления заинтересованными сторонами; она дает возможность предвидеть, как эти стороны будут реагировать па проект и его. результаты. Если интересы этих сторон и проекта совпадают, то вполне возможно, что они будут поддерживать проект. В противном случае могу и ь возникнуть трудности (если заинтересованные стороны могут влиять на осуществление проекта). В такой способ можно определить вероятных " друзей" и " противников" проекта.

SWOТ – анализ для выбора стратегии управления проводят анализ на выявление слабых и сильных особенностей сторон, возможностей опасности с их стороны. Это SWOТ – анализ. Он состоит в определении силы и слабостей наиболее важных заинтересованных сторон, а также возможностей и опасности от проекта для заинтересованных сторон. Чаще всего для каждой стороны существуют и возможности, и опасности. Определив эти факторы, их необходимо оценить с учетом того, как они могут повлиять на проект, и сконцентрировать на них внимание.

Стратегия управления заинтересованными сторонами. На основе данных SWOP – анализа можно составить перечень преимуществ и уязвимых мест каждой заинтересованной стороны, а также их возможностей и опасностей для проекта.

Разрабатывая стратегию управления, целесообразно сконцентрироваться на важнейших для эффективной реализации проекта возможностях и опасностях. Степень их важности зависит от важности заинтересованной стороны и ее влиятельности в сфере, где есть указанные возможности или опасности.

План управления. Сложной задачей является разработка плана действий, плана управления взаимоотношениями и заинтересованными сторонами. Для этого необходимо решить вопросы:

- как использовать возможности заинтересованной стороны?

- как предотвратить опасности, вызываемые заинтересованной стороной?

- как учесть возможности проекта для заинтересованной стороны?

- как учесть опасности проекта для заинтересованной стороны?

План действий, как и другие проектные планы, содержит разнообразную информацию относительно проекта. Очень важно знать, как эти действия выполняются. От того, как поступает информация, зависит реакция заинтересованной стороны по достижению целей проекта. Каждую встречу, в ходе которой сообщается информация, следует тщательно спланировать, начиная от определения целей группы. Затем идет описание общих целей, ценностей, прогнозов, отдельных его частей.

Основываясь на ранее определенных данных и проектной ситуации, определяют цели встречи и содержании информации, планируют способ сообщения информации. Это фазы подготовительной работы, которой стоит уделить достаточно внимания. Прежде всего необходимо, чтобы информация подавалась языке, используемой группой, которой предусмотрено встречу. Во-вторых, следует учитывать цели и ценности группы. Если удастся обнаружить их и доказать, что проект не противоречит интересам группы, то обеспечивается гарантированная поддержка группы. средства информирования особенно важны в случае, если со стороны группы существует значительная опасность относительно проекта.

Следовательно, управление заинтересованными сторонами — это возможность регулирования и контроля взаимодействия проекта и заинтересованных сторон с целью содействия достижению целей проекта. Взаимодействие должно быть спланированной. Для этого необходимо знать возможности заинтересованных сторон и потенциальные опасности от них, а также спрогнозировать их влияние на реализацию проекта. Эффективность проекта в основном зависит от способов взаимодействия. Уделяя больше внимания заинтересованным сторонам, можно обнаружить возможности содействия эффективной; реализации проекта.

 

Создание проектной команды

 

Повышение сложности проектов, использование новых технологий требуют создания комплексных команд. Они состоят из разных специалистов, которые работают рядом друг с другом.

Команда проекта — это определенная численность людей, которые работают вместе для достижения общей цели. Они непосредственно работают над осуществлением проекта и подчиненных руководителю (менеджеру) проекта. Команда проекта создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Чертёжник

Конструктор

Экспедитор

Поставщик

Менеджер проекта

Учетчик

Секретарь

Инженер

Планировщик

Рис. 12.2. Образец структуры команды небольшого проекта

Работа в команде может объединить людей таким образом, что они повысят производительность своего труда, не теряя своей индивидуальности (например, оркестр). Командная работа имеет синергический эффект, когда прорабатываются различные предложения, предоставляется конструктивная помощь другим членам команды со стороны других, что способствует достижению более высоких результатов.

Преимущества групповой работы:

1. Командная работа — это инструмент, который обеспечивает поддержку и успех управление.

2. Команда может обновляться и восстанавливаться самостоятельно через отбор людей по мере выбытия отдельных членов.

3. Команда создает «банк» коллективного опыта, информации, правил, которые можно передавать новым членам.

4. Много людей достигают большего успеха, работая в команде, чем в одиночку.

5. Синергизм команды генерирует больший выход, чем сумма индивидуальных взносов.

Что дает работа в команде каждому индивидууму:

1. Удовлетворяет социальную потребность принадлежать чему-то или быть частью группы.

2. Способствует формированию самооценки в процессе анализа своих отношений в группе.

3. Дает возможность получить поддержку для достижения своей определенной цели (с помощью обмена идеями, конструктивной критики, альтернативных предложений).

4. Распределяет риск между членами команды.

5. Создает «психологический дом».

Сложность и комплексность задач по управлению реализацией проектов требует высокой технической компетентности, владение большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды — это необходимое условие селективной работы над проектом. Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков трех категорий:

- технические и функциональные, т. е. профессиональные, навыки;

- навыки решения проблем и принятия решений;

- навыки межличностного общения.

Цели создания проектной команды:

1. Совершенствование распределения работ. Совместить навыки, умения, способности и соответственно времени распределить между членами их задачи.

2. Управление и контроль за работой. Работа каждого из группы организуется и контролируется другими членами.

3. Решения проблем и принятия решений. Это всегда легче сделать, сочетая умение, способности, осведомленность группы людей.

4. Проверка и утверждение решений. Проверить реальность решение, которое воспринималось извне, или утвердить такое решение.

5. Связь и информирование с целью передачи решений или необходимой информации тем, кто должен это знать.

6. Накопление идей, информации, советов.

7. Координация и связь между функциональными подразделениями.

8. Повышение ответственности и вовлеченности членов команды, создание среды, которая способствует участию в планировании и деятельности компании.

9. Переговоры и разрешение конфликтов на разных уровнях управления.

10. Анализ результатов выполнения проектов с целью улучшения информационной базы для их оценки.

Основные организационные задачи построения проектной команды:

- создание профессионально-стимулирующего окружения;

- осуществление грамотного руководства;

- обеспечение квалифицированным техническим персоналом;

- обеспечение поддержки руководства и стабильно благоприятной окружающей среды.

Члены команды должны рассматривать себя как часть команды проекта и развивать общие ценности и нормы перед тем, как они смогут работать вместе как одна команда. Процесс формирования чувства команды и общих ценностей требует определенного времени. Команда проекта обычно проходит пять стадий создания.

Этапы создания команды:

1. Формирование.

На этапе формирования команды основные трудности возникают из-за:

- собственных ощущений членов команды (или они чувствуют себя как полноправные члены команды, как к ним относятся);

- взаимоотношения в команде (кто с кем взаимодействует и кто какой имеет влияние);

- определение места команды внутри фирмы.

Сначала члены команды собираются с чувством принужденности и взаимного непонимания, их мотивация высока, ведь они были выбраны для выполнения проекта, но эффективность работы на первой стадии является невысокой, поскольку члены команды не уверены друг в друге.

2. Период сработанности участников.

Основные проблемы, возникающие на этом этапе, — это:

- трудности в работе команды (нет продвижения, перекладывание ответственности);

- проявление характеров (властолюбец, неформал, лирик, «мыльные пузыри», лентяи);

- обсуждение проблем (споры или абсолютное согласие);

- ошибочные методы отчета (занижение результата, приписывание, некачественная информация);

- ошибки руководства (резкие колебания, изменение настроения, не достаточно четкое планирование, слабый контроль);

- взаимоотношения (вражда, отсутствие поддержки и доверия, конфликты).

Когда члены команды начинают совместную работу, они понимают, что имеют разные представления о наилучших путях достижения целей проекта. Они также выясняют, что имеют разные подходы к работе по проекту. Эти различия могут вызывать споры и даже конфликты, что становится причиной снижения эффективности работы команды.

3. Период нормального функционирования (у каждого своя роль и свое место).

Члены команды начинают достигать согласия по различным вопросам с помощью переговоров и компромиссов. Как результат этих приспособлений, в них начинает вырабатываться чувство команды и определенные общие нормы и ценности. Это формирует основу, на которой члены команды могут совместно работать. Эффективность и мотивация начинают расти до определенного уровня.

4. Реорганизация (через изменение объемов и видов работ, привлечение временных экспертов).

Менеджер проекта должен поддерживать достигнутый высокий уровень производительности труда, даже если в команде проекта происходят вынужденные изменения.

5. Расформирование (после завершения работ).

С приближением к завершению работы эффективность работы или возрастает, если члены команды сконцентрировали усилия на выполнении задания, или уменьшается, если члены команды жалеют об окончании работ и разрыв взаимоотношений, которые сформировались. Последнее имеет место тогда, когда будущее команды не определено.

Для эффективной деятельности команды менеджер проекта должен:

- определить организационную структуру команды;

- распределить функциональные обязанности;

- назначить руководителей и ответственных по отдельным направлениям;

- обеспечить своевременное планирование и распределение работы;

- четко объяснить цели и задачи;

- преодолевать препятствия, избегать конфликтов;

- заинтересовывать, помогать;

- команде создавать привлекательный имидж, поддержку руководства. Для построения и развития команды используют следующие пути:

- ролевой анализ и отбор членов команды с точки зрения психологической совместимости;

- проведение семинаров, организация курсов, ситуационный анализ. Существуют различные подходы к определению возможных ролей в команде. Согласно одному из них все роли делятся на две группы:

- роли, которые способствуют выполнению задач;

- роли, которые создают необходимый микроклимата команде.

Широкоизвестный Белбин-тест помогает определить роль каждого исполнителя в команде.

Количественный состав команды определяется такими факторами:

1) численностью людей, нужных для выполнения проекта;

2) особенностями технических экспертиз, которые требует проект;

3) количеством, оптимальной с точки зрения конфликтности.

Эксперты считают оптимальной численность от 5 до 10 человек.

Сформировав команду, менеджер проекта должен поддерживать эффективность ее работы на заданном уровне. Оценка эффективности деятельности команды осуществляется по следующим показателям:

- четкое понимание цели и направленность на конечный результат;

- четкое распределение функций и ответственности;

- наличие плана развития команды;

- командная солидарность;

- взаимопонимание и бесконфликтность;

- посещаемость рабочих собраний и активность участия в решении проблем.

Команда достигает успеха, если:

1) ее лидер имеет адекватный стиль управления с точки зрения эффективности реализации проекта, а также с точки зрения членов команды;

2) хотя бы один из членов команды генерирует инновационные идеи как путь решения проблем;

3) в состав команды входят люди с большими умственными способностями;

4) команду создают разные индивидуальности, что дает ей возможность выдерживать баланс.

Другими словами, команда должна быть творческой и гибкой. Причины неудач команд:

1) несоответствующие умственные способности (поэтому, как правило, компании выбирают людей с высшим образованием);

2) не отработана система отбора кадров (если фирма хочет повысить эффективность своей деятельности, подбирает новых людей, но при этом не увеличивает им зарплату, — результата не будет).

 

Мотивация персонала

 

Система управления персоналом проекта не будет работать эффективно, если не будет разработана эффективная модель мотивации.

К факторам, которые побуждают человека к выявлению активности во время выполнения своих обязанностей, относятся не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворения от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, благоприятный микроклимата коллективе и тому подобное.

Функциональная иерархия в команде, различия в титулах и символах власти — это та основа, на основании которой менеджер должен найти такие побудительные мотивы к труду, которые будут оценены как желаемые именно его персоналом.

Мотивация — это стимулирование человека или группы людей к активизации деятельности для достижения целей организации (проекта). Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. В проектной команде не существует четкой функциональной иерархии, поэтому большинство традиционных методов мотивации не являются эффективными. Кроме того, особенности проектной деятельности накладывают отпечаток на традиционные факторы мотивации и усугубляют их действие.

В матричной организационной структуре проекта существует двойная подчиненность исполнителей менеджеру проекта (в краткосрочный период) и функциональному менеджеру (в долгосрочном); последний, разумеется, имеет большее влияние на дальнейшую карьеру работника. Хотя менеджер проекта и пытается мотивировать подчиненных для достижения целей проекта, они часто отдают предпочтение своему функциональному начальнику.

Если в организации действует плоская организационная структура (которая характеризуется небольшим количеством уровней управления), то работник имеет ограниченные возможности продвижения в профессиональной карьере, длительное время находится на одном иерархическом уровне, не видит перспектив своего развития. Часто он не в состоянии повлиять на свою карьеру, потому непосредственно не общается с теми, кто принимает решения о продвижении работников. Не всегда исполнитель знает о стратегических планах фирмы, поскольку он привлечен к выполнению конкретного проекта.

Поскольку проекты имеют определенную продолжительность своей реализации, участие в конкретном проекте не может удовлетворить долгосрочные планы работника. За сжатые сроки работы кое-кто не успевает установить прочные отношения с другими членами команды, возникает неудовлетворенность работой.

Однако исполнители с высоким уровнем мотивации имеют значительную производительность труда и получают удовольствие от работы, от достижения поставленной перед группой-цели. Существует много факторов, которые могут мотивировать людей. Менеджер проекта не является таким фактором, его задача — понять их мотивацию и обеспечивать ее.

Для усиления мотивации членов команды и преодоление сложностей реализации проекта используют факторы, которые получили название 5 «Г»:

- назначение (purpose);

- саморазвитие (proactivity);

- участие в прибылях (profit sharing);

- продвижение (progression);

- профессиональное признание (professional recognition).

Назначения. Работник должен иметь убежденность в важности работы, которую он выполняет, и понимать свою роль в организации. Это нивелирует недостатки влияния факторов мотивации в матричной структуре.

Саморазвитие. Поскольку развитие карьеры — довольно расплывчатый, работник сам хочет управлять развитием своей карьеры. Делегирование полномочий в зависимости от задачи дает подчиненным возможность чувствовать себя ответственными за свое развитие. Важным фактором является также предоставление работнику права выбирать следующий проект, в котором он примет участие, в качестве поощрения за достижения во время предыдущего воплощения проекта.

Участие в прибылях. Много организаций дают возможность работникам участвовать в прибылях, это лучше стимулирует производительность их труда, они проявляют инициативу, поскольку чувствуют свое непосредственное влияние на результаты деятельности организации.

Продвижение. Когда человек достигает вершины пирамиды Маслова (самореализация), она рассматривает каждый новый проект как возможность расширять свои знания и опыт.

Профессиональное признание. Это — индикатор достижений работника. Поскольку в плоских структурах главный менеджер не имеет непосредственных контактов с исполнителями, для последних важно, чтобы о результатах их работы, а также профессиональные качества знали.

Таблица 12.1

⇐ Предыдущая18192021222324252627Следующая ⇒

Поделиться: