ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

СУЩНОСТЬ ФУНКЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация управления направлена на создание целостной, единой, упорядоченной системы. Составные части этой системы образуют организационное целое.

Организация как функция призвана обеспечить реализацию на­меченной в плане цели путем установления пропорций между эле­ментами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Организация предполагает формирование управляемой и управля­ющей систем; определение места и роли каждого работника в систе­ме, распределение их по подразделениям и звеньям; организацию четкого взаимодействия между ними; разработку документов, рег­ламентирующих деятельность аппарата управления, отдельных служб и работников, с тем чтобы обеспечить заданное течение про­изводственного процесса и выполнение всех функций в соответ­ствии с программой.

Организация — это обоснование и выбор элементов управляю­щей и управляемой подсистем, а также установление простран­ственно-временных и причинно-следственных связей между ними. Например, в сфере производства в ее функции входят обоснование и выбор оборудования, организация рабочих мест, выбор техноло­гии и т. д; в сфере управления — это подбор, расстановка, продви­жение кадров, профессиональное обучение, управление деятельно­стью работников, создание структур управления.

Пространственно-временные и причинно-следственные связи имеют как детерминированный (обусловленный), так и вероятнос­тный характер. Организационные отношения предполагают дея­тельность людей в условиях постоянного проявления и усиления действия вероятностных факторов, выступая важным условием формирования и реформирования организационных систем и структур бригады, отделения, цеха, предприятия, отрасли, эконо­мики страны. Так как эти организационные образования возглавляют конкретные представители власти — руководители различных рангов, функция организации заключается прежде всего в установ­лении связей между ними.

Однако поскольку каждый руководитель — конкретная лич­ность с многообразными качествами, функция организации ока­зывается связанной не только формализованными представле­ниями о правах и ответственности, обязанностях, делегировании прав и полномочий. Реальные организационные отношения между работниками — это отношения между людьми во всей их сложности. Недооценка этого может повлиять прежде всего на те стороны производственной деятельности, которые имеют плохо формализованный характер и связаны с творчеством (например, внедрение научно-технических, производственных, финансовых новшеств). Таким образом, организационные отношения между людьми преобразуются во взаимоотношения между системами, и наоборот.

В современных условиях производственные системы превраща­ются в многофакторные социально-экономические, в которых осу­ществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива. По­скольку организаторская деятельность синтезирует все виды дея­тельности в системах, такие системы часто называют организаци­онными. Предмет организационной деятельности — социально-экономические системы, целенаправленные процессы их система­тизации, упорядочения, формирования или реформирования, учитывающие экономические, производственные, экологические, эстетические связи и отношения. Организаторская деятельность наиболее трудоемка И имеет значительную долю в труде руководи­телей (до 60—80 %), поэтому их нередко называют организаторами коллектива. Важнейшая задача руководителя как организатора — установление и развитие системы тонких и точных динамических связей между всеми членами коллектива, формирование коллекти­ва как целостной динамической и устойчивой системы. Для этого требуется высокий уровень профессиональной и общей культуры.

Организаторская деятельность включает в себя:

совершенствование организационных связей, структурных об­разований и отношений;

формирование системы духовных ценностей, представлений, атмосферы взаимного уважения;

поиск компромиссов, которые призваны обеспечить успешное ведение дел, эффективное общественное производство.

Основным средством установления формальных отношений ра­ботников в организации и распределения между ними обязаннос­тей является делегирование полномочий.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномо­чий определенному лицу, которое принимает обязательство их вы­полнять.

Делегирование — одна из наиболее сложных проблем управле­ния, связанная прежде всего с размерами организации. Это сред­ство, с помощью которого руководство распределяет между работ­никами множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Небольшими организация­ми, относящимися к сфере малого бизнеса, предприниматель (яв­ляющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя все ос­новные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов орга­низации руководитель вынужден часть своих задач передавать под­чиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ог­раничены и единоличное руководство становится невозможным или неэффективным. Кстати, в истории предпринимательства есть немало примеров, когда выдающиеся предприниматели, не осознав необходимости делегирования полномочий и не желая делить ни с кем власть, в результате терпели неудачу. Между тем именно уме­ние добиваться выполнения работы другими и составляет смысл уп­равления, а возможность делегирования полномочий превращает работника в менеджера.

Если руководителем делегируется выполнение определенных задач какому-либо лицу, он должен предоставить ему и необходи­мые ресурсы, то есть делегировать соответствующий объем полно­мочий.

 

ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ

Каждый элемент структуры управления организацией — подраз­деление или отдельная должность — является носителем опреде­ленных управленческих полномочий, то есть совокупности офици­ально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно при­нимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудни­ков организации или подразделения, делают их персонифициро­ванными представителями, отвечающими за самостоятельный уча­сток работы или за работу в целом.

В организации выделяют несколько видов управленческих пол­номочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-от­четные, координационные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий в том, что их обладатели име­ют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и фун­кциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должност­ной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут приписывать вторым, что, когда, где те должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оператив­ного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения работ­никами своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, оценки их деятельности, поощрения и наказания, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвен­ных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руково­дителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчи­няющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обыч­но предписывают методы работы, иными словами, то, как действо­вать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, кото­рое обеспечивается подчинением исполнителей только одному ру­ководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, концепция функционально­го управления распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты и руководители соответствующих служб.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их облада­тели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего ре­шить тот или иной вопрос. В отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят ини­циативного характера. Рекомендательными полномочиями облада­ют специалисты, референты, консультанты и др.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них обязательной информации, осуществлять ее анализ и на­правлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия связаны с выработкой и приняти­ем совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделя­ются данными полномочиями, имеют право от имени высшего ру­ководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управ­ленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее це­лям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных про­блем.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах своей компетенции отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми распола­гает, например юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на со­держащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные послед­ствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обла­дает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде лич­ной подписи, не может быть принято решение, реализация которо­го связана с затратами денежных средств.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Объект общей ответственности — создание условий, необходи­мых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т. д. Такую ответствен­ность обычно несет руководитель.

Функциональная ответственность связана с выполнением конк­ретной работы и является уделом исполнителя.

Управленческие полномочия и ответственность должны соот­ветствовать друг другу, иначе последствия могут быть самые небла­гоприятные. Так, в случае превышения полномочий над ответ­ственностью возникает свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнака­занными. Обратная ситуация приводит к параличу активной дея­тельности, ибо люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за бо­язни неблагоприятных для себя последствий.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене уп­равленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться: