ВНЕШНИЙ И ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ

Контроль делится на внешний и внутренний. Внешний конт­роль осуществляется руководством или специальными сотрудни­ками — контролерами. В рамках внутреннего контроля исполните­ли сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы в деятельность.

Идея внешнего контроля основывается на непреложном факте: люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязан­ности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин.

Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и осуществляются связанные с нею поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный кон­троль может означать также, что данной сфере деятельности руково­дитель придает большое значение и поэтому за нее стоит держаться и

Проявлять усердие, чтобы выделиться. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стара­ются работать лучше для того, чтобы удовлетворить свое тщеславие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать ви­димость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется информация, ставящая под сомнение «достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателя­ми, занижения или завышения их истинной величины. Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще по­добное ориентированное на контроль поведение сотрудников име­ет место, и они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение своих обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работ и результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не даю­щими исполнителям «засыпать на ходу», не оставляющими лазеек для лентяев.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Для обеспечения этих условий система внешнего контроля дол­жна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, внутреннего контроля или самоконтро­ля. Главная задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнару­жить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за рукав и наказать, чтобы другим было неповадно. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное учас­тие в формулировке целей своей деятельности и сами контролиру­ют их реализацию.

Поскольку условиями внедрения самоконтроля являются пре­обладание групповых форм работы и принятие решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы ру­ководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль часто применяют в определенной последова­тельности или одновременно. Уровень их сочетания при этом зави­сит от ряда обстоятельств:

стиля управления организацией — при авторитарном стиле, ког­да руководитель относится к подчиненным деспотично, преоблада­ет внешний контроль, при демократичном стиле — самоконтроль;

возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело — если такая возможность имеется, предпочтительнее вне­шний контроль, в противном случае — внутренний;

характера подчиненных — для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль, для добросовестных и педантичных — внутренний;

микроклимата в коллективе — при благоприятном климате предпочтительнее внутренний контроль, при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвра­щать возможные конфликты;

принятой системы вознаграждений за результаты деятельнос­ти—в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль, коллективных — внутренний.

Прежде чем выбирать вид контроля, необходимо получить точные ответы на поставленные вопросы, иначе результаты могут быть плачевными.

 

УПРАВЛЕНИЕ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ

Процесс контроля составляет основу управления по отклонени­ям, которое сегодня в западных фирмах получило довольно широ­кое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нор­мативов, отклонения от которых выявляются в результате контроля и служат основой принятия управленческих решений.

Отклонения от заданной «траектории движения» возникают по­тому, что процесс достижения целей является не таким гладким, как хотелось бы. Причинами отклонений могут быть различного рода непредвиденные ситуации, возникающие в процессе выпол­нения плана, игнорирование исполнителями необходимых дей­ствий из-за небрежности, усталости, вызванной перегрузками, не­компетентности, недобросовестности, злоупотреблении.

Возникающие отклонения могут быть разными по масштабам и последствиям. Если они незначительны, на них можно вообще не обращать внимания, или подчиненные могут самостоятельно ис­править положение, не ставя в известность руководителя. При зна­чительных отклонениях, создающих опасность для развития орга­низации или подразделения, руководителю приходится брать браз­ды правления в свои руки.

Для того чтобы правильно определить момент, когда руководи­телю нужно вмешаться в дело, отклонения классифицируются по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических Значений. Если последние превзойдены, возникает необходимость вмешательства руководителя в управленческий процесс.

Таким образом, руководитель включается в управленческую дея­тельность только в серьезных случаях, положившись в остальном на опыт и способности исполнителей. Это позволяет ему не растрачи­вать на пустяки силы, время и способности, сократить количество Принимаемых решений и дать простор творчеству подчиненных. Иными словами, часть своих полномочий по выработке и принятию менее важных и ответственных решений руководитель переда­ёт подчиненным, не дистанцируясь от них, а наблюдая за их дей­ствиями и при необходимости поправляя. Для того чтобы такая сис­тема была эффективной, руководитель должен доверять подчинен­ным, своевременно поощрять их за успехи и одновременно пресекать попытки переложить на него ответственность за реше­ния.

Управление по отклонениям используется для обучения подчи­ненных, расширения их кругозора, овладения направлениями дея­тельности фирмы, подготовки к более высоким должностям в буду­щем.

В то же время управление по отклонениям связано с определен­ными сложностями и негативными последствиями. Оно культиви­рует у руководителей и исполнителей слишком формальный под­ход к делу, оценке ситуации, принятию решений. В результате при нехватке информации, возникновении нестандартных ситуаций, особенно связанных с психологическими аспектами поведения персонала, в его реализации могут возникнуть серьезные препят­ствия.

Внедрение управления по отклонениям требует создания специ­альной системы учета отклонений и оповещения о них руководите­ля, что ведет к дополнительной бюрократизации управленческого процесса.

Наконец, управление по отклонениям во многом исходит из идеи несвойственной деловой жизни стабильности, усыпляет бди­тельность, особенно в отношении незначительных на первый взгляд отклонений, которые могут иметь самые неблагоприятные последствия.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем сущность контроля?

2. Каковы задачи управленческого контроля?

3. Перечислите принципы контроля.

4. Каковы виды контроля?

5. Какие вы знаете стадии контроля?

6. Через какие этапы проходит контроль?

7. Что такое внешний контроль?

8. В чем сущность внутреннего контроля?

9. Каким должно быть соотношение внешнего и внутреннего контроля?

10. Что такое управление по отклонениям, в чем его преимущества и недо­статки?

 

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться: