Сущность менеджмента, его определение.

Сущность менеджмента, его определение.

1. Менеджмент — это достижение целей организации посред­ством скоординированных усилий работающих людей.

2. Менеджмент — это особый вид деятельности, превращаю­щий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу (организацию).

3. Менеджмент — это процесс планирования, организации, руководства и контроля для достижения целей организации посредством скоординированного использования человеческих и материальных ресурсов.

Несмотря на различия, приведенные примеры определения менеджмента позволяют выделить его общие черты: обязательное наличие цели при управлении; особый, интеллектуальный характер этого вида деятельности; управление имеет место в организации. Кроме того, дополнительно к перечисленным общим чертам следует выделить в определении менеджмента присущую ему совокупность основных процессов управления: планирование, организация, руководство и контроль.

Сущность менеджмента составляет управление организацией (хозяйствующим субъектом) в условиях рынка, с учетом использования методов и механизмов хозяйствования в рыночной экономике. Прежде всего, это проявляется в направленности деятельности организаций (и соответственно управления этой деятельностью) на удовлетворение общественной потребности и спроса рынка, на обеспечение требований конкретных потребите­лей, на разработку и производство тех видов продукции и услуг, которые могут быть реализованы (проданы) и обеспечат получе­ние желаемой (планируемой) прибыли. Особенностью менеджмента, определяющей его содержание, является постоянная адаптация деятельности предприятия и управления к внешней среде, включая корректировку целей и программ их достижения в зависимости от конъюнктуры рынка и изменений социаль­но-экономической среды. Важной составляющей менеджмента, отражающей его сущность, является также направленность уп­равления на постоянное повышение эффективности производства за счет получения лучших результатов с наименьшими затратами. При этом объективная оценка конечных результатов деятель­ности конкретного предприятия или его хозяйственно самостоя­тельных подразделений определяется на рынке в процессе реали­зации продукции и услуг. Эффективный менеджмент предпола­гает также хозяйственную самостоятельность субъектов хозяй­ствования, обеспечивающую свободу принятия управленческих решений теми, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности предприятия и его подразделений, а также необхо­димость использования современной информационной базы и компьютерной техники для многовариантных расчетов при при­нятии обоснованных и оптимальных решений.

 

Экономический механизм менеджмента.

Менеджмент имеет свой собственный механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействий социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, которые возникают в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента обусловлен осуществлением хоз. Деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой деятельности получают оценку в процессе обмена на рынке.

Экономический механизм менеджмента состоит из 3 уровней:

1) Внутрифирменное управление.

2) Управление производством.

3) Управление персоналом.

 

Принципиальная схема внутрифирменного управления:

Принципы	Функции	Экономические методы
Централизация в управлении Децентрализация в управлении Сочетание централизации и децентрализации Ориентация на долгосрочные цели развития Демократизация	Маркетинг Планирование     Организация   Контроль и учет	Коммерческий расчет Внутрифирменный расчет Цены и механизм ценообразования Финансовое политика и ее важнейшие инструменты

 

 

Схемы управления производством:

Проведение НИОКР	Обеспечение Развития производства	Обеспечение сбыта	Организационные структуры управления производством
Разработка научно-технической политики фирмы   Разработка и внедрение новой продукции   Организация научно-технической деятельности	Разработка политики по важнейшим направлениям производственной деятельности фирмы   Развитие технологии производства     Обеспечение производства материально-техническими ресурсами   Повышение качества и конкурентоспособности продукции   Повышение производительности труда	Разработка сбытовой политики   Выбор каналов и методов сбыта     Организация сбыта	Функциональная   Линейно-функциональная   Проблемно-целевое управление   Матричная   Програмно-целевое управление

 

 

Схема управления персоналом:

Разработка и проведение кадровой политики     Принципы подбора и расстановки кадров     Условия найма и увольнения     Обучение и повышение квалификации     Оценка персонала и его деятельности

Оплата и стимулирование труда     Формы оплаты труда   Пути повышения производительности труда.   Поощрительная система оплаты труда

Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзом.   Вовлечение работников в управление на низовом уровне.     Рабочие бригады и их функции.     Взаимоотношения в коллективе   Взаимоотношения с профсоюзом

Социально-психологические аспекты управления   Мотивация труда работников и творческая инициатива.     Организационная культура фирмы     Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее орган

 

Вопрос

Определение организационной структуры и ее предназначение.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Факторы влияющие на разработку миссии

Миссия – это философия и предназначение, смысл существования предприятия.

Как считает Ф. Котлер миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

· история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

· существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

· состояние среды обитания организации;

· ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

· отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является предприятие и каким оно стремится быть, показывает отличительные особенности.

Элементы и признаки эффективности организационной структуры.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели

Признаки эффективной организационной структуры:

1. Структура соответствует стратегии организации.

2. Структура соответствует среде функционирования организации.

3. Отсутствие противоречий между элементами оргструктуры.

Направленность контроля

1. Стратегическая направленность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты -- эффект никогда не должна служить критерием для -- решения -- нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые -- не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого торговые агенты могут донести до своего руководства ту мысль, что огромный отчеты о расходах -- нонсенс, а не разумный контроль.

 

2. Ориентация на результаты

 

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

 

Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

 

3. Соответствие делу

 

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

 

4. Своевременность контроля

 

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным.

 

Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

 

Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

 

5. Гибкость контроля

 

Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Но без достаточной гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный необходимостью адаптации к недавно принятому законодательству, то до тех пор пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

 

6. Простота контроля

 

Как правило, наиболее эффективный контроль -- это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, -- такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

 

7. Экономичность контроля

 

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

 

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов.

 

 

Предварительный, текущий и обратный контроль

Контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции: планирование, организация, руководство и мотивация. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Существует 3 вида контроля: предварительный, текущий и обратный контроль. Все они схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Первый вид контроля - предварительный контроль, который также известен, как “направляющий контроль”. Данный подход к управлению использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования выполнения организационных целей. В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Затем они сосредотачивают деятельность по контролю на выборе лучших ресурсов, тем самым, избегая проблемы до того, как она возникнет, и наблюдении за изменениями.

Текущий контроль, также называемый “просеивающим контролем” или “да/нет” контролем - это такой подход к контролю, который основан на его применении в процессе выполнения самой работы.

В ходе текущего контроля промежуточные результаты сравниваются со стандартами или с целями организации. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники.

Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Отличительная особенность этого вида контроля заключается в том, что он основан на системе обратной связи. Что она представляет из себя?

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Текущий контроль стремится обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом. Менеджеры, выполняющие текущий контроль, обычно сосредотачивают внимание на квартальных результатах и на ключевых вехах для того, чтобы наблюдать организационный процесс и вносить необходимые коррективы.

Последний вид контроля получил название «заключительный контроль» (он также известен как «обратный контроль»). Это такой вид контроля, который сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса. В ходе заключительного контроля фактически достигнутые результаты сравниваются с плановыми, что позволяет оценить реальность планов, уровень отклонений фактических результатов от плановых.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно

Фазы процесса контроля

Процесс (процедура) контроля состоит из трех стадий:

1) Стандартизация (или выработка стандартов и критериев) - это процесс установления (норм, целей, планов), которые по возможности должны быть описаны количественно, а также должны иметь временные ограничения.

Стандарт -- это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также скорее фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.

Стандарты отражают специфические цели, которых следует придерживаться персоналу. Путем определения таких специфических стандартов менеджеры устанавливают соответствующую основу для контроля результатов организационной деятельности.

2) Измерение - это процесс сопоставления реальных результатов с нормами, целями, планами.

После того, как стандарты установлены, наступает вторая стадия процесса контроля, менеджеры наблюдают изменения, прогресс или результаты в сравнении с установленными ими стандартами. Менеджер по маркетингу, например, может следить за приказами, посылаемыми в каждый регион на еженедельной или ежемесячной основе, используя это как средство контролирования годовой продажи продукции. Менеджер по развитию производства может наблюдать за прогрессом через ключевые вехи в развитии и рыночном изучении новых производственных идей. В этих примерах менеджеры наблюдают ключевые факторы, связанные со стандартами, лежащими в основе системы контроля.

Требование, содержащееся в этой второй стадии процесса контроля, является двойственным. Наблюдение изменений, прогресса или результатов, во-первых, требует определения соответствующих изменений или указателей для наблюдения, что во многих видах деятельности является непростой задачей. Второе требование -- наблюдать систематически. Многие менеджеры поспешно стремятся к документальному прогрессу и результатам после наблюдения факта, пренебрегая регулярным и систематическим наблюдением прогресса, изменений или исполнения. Несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных менеджера.

3) Принятие необходимых корректирующих действий.

Осуществление необходимых корректирующих действий является финальной стадией в процессе контроля. Ее цель -- обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность под контролем менеджеров успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм.

3.1 Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами, наиболее подходящей реакцией является признание приемлемого исполнения и поддержание status-quo. Эта ситуация обычно отражает организационную деятельность, находящуюся на правильном пути, в которой необходимы лишь незначительные изменения. Главная забота ответственного менеджера -- убедиться, что обратная связь позитивная (признание того, что результат достигнут и выражение высокой оценки), чтобы подчиненные ясно осознавали, что их усилия важны и за ними наблюдают.

3.2 Осуществление регулирования. Когда результаты отклоняются от стандартов, обычно необходима корректировка того, что было сделано и как было сделано. Корректировки в программах рекламы, ценах или обслуживании клиентов могут быть необходимы для того, чтобы привести уровень исполнения стандартов, установленных высшим руководством. Регулирование также может применяться в тех случаях, когда стандарты слишком завышены.

3.3 Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть изменение стандарта или плана. Например, стандарт ежегодного роста продаж на 15% не может больше считаться средством оценки торгующего персонала, когда компания начинает сталкиваться с сильным конкурентным окружением. В этом случае изменение стандарта, используемого в процессе контроля, было бы наиболее подходящим.

После того, как менеджер осуществит одно из этих трех корректирующих действий, процесс контроля повторяется.

При этом очень важно понимать, что следует устранить не только данные выявленные отклонения, но - что более важно - выявить причины и устранить именно их.

 

 

Управленческая информация

Информация – источник жизненной силы, кровь организации. Без информации совет директоров (мозг организации) не может принять ключевых решений, отдел снабжения, кадров, финансовые службы, производственные цеха не могут получать и преобразовывать ресурсы в продукт. Без информации организация превращается в зомби, не имеющего разума, спотыкающегося и бредущего без определенного направления.

Управленческая информация – это набор фактов, которые могут быть полезны для менеджера при разработке и реализации управленческих решений. Управленческая информация может быть объективной (факты, документы) и субъективной (мнения, суждения).

Рассмотрим характеристики управленческой информации:

· объем);

· достоверность;

· стоимость;

· насыщенность;

· открытость;

· ценность.

Среди качественных характеристик объёма информации выделяют избыточность, достаточность и недостаточность.

Информационная избыточность об объекте управления по­вышает качество решения, однако увеличивает время на приня­тие решения и повышает стоимость информации. Для принятия важных решений иногда требуется дублирование информации, т. е. создание информационной избыточности,

Напротив, недостаток информации затрудняет выработку правильного решения, увеличивает степень риска, требует современных эко­номико-математических методов для повышения вероятности правильного решения. Недостаток информации часто возникает искусственно из-за монополизации различных сведений, которая проявляется в двух направлениях:

• засекречивание (обоснованное или необоснованное) части необходимых сведений;

• стремление отдельных лиц или организаций монопольно обладать информацией для повышения своего социаль­ного и материального статуса.

Выход должен быть в демократизации информационных процессов, то есть в широком доступе к интересующей информа­ции через различные каналы всех заинтересованных лиц.

Достаточный уровень информации — это минимально полный объем информации для конкретного человека, при ко­тором он может принять обоснованное управленческое решение.

 

Стратегическая функция

 

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

проблему принятия решений (единолично — коллективно);

проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);

проблему инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

Администраторская функция

 

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения.

Мотивационная функция

 

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

Физиологические потребности.

Потребности безопасности и защищенности.

Социальные потребности.

Потребности в уважении.

Потребности самореализации.

Контролирующая функция

 

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

 

39. Классификация форм власти

Формы власти можно классифицировать следующим образом:

1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

 

40. Парадоксы власти

Основные парадоксы власти.

Первый парадокс состоит в том, что основной проблемой в бизнесе является не избыток власти, а безвластие. Хотя многие воспринимают власть как враждебную силу, люди предпочитают работать под началом властного начальника, который добивается успеха не только для себя, но и для своих подчиненных, способствуя тем самым развитию их профессиональной карьеры.

Второй парадокс власти заключается в том, что чрезмерное ее применение может уменьшить возможность менеджера оказывать влияние. Исследования показали, что тактика угроз и манипуляций со временем вызывает сопротивление тех, кто стал объектом такого влияния.

Третий парадокс относится к изменениям, которые происходят с человеком, обладающим властью, по мере того как он все чаще использует силу власти и влияние. Со временем это приводит к искажению его самооценки и неверному восприятию подчиненных. Постепенно он начинает переоценивать свою значимость и собственный вклад в работу и недооценивать значимость и вклад других сотрудников. Эта тенденция приводит к злоупотреблению властью, а согласно второму парадоксу, чрезмерное использование власти вызывает сопротивление и в результате приводит к неудаче.

Четвертый парадокс власти состоит в том, что чем больше человек готов делиться властью, тем больше он выигрывает. Менеджеры, которые делятся властью с подчиненными, усиливают, таким образом, их лояльность и укрепляют навыки принятия решений, что повышает успешность работы всей группы. Хорошие результаты работы обычно повышают авторитет менеджера и делают его более заметным в организации, в итоге он получает больше ресурсов и лучший доступ к информации, которые являются основой власти.

 

41. Стиль управления, определение и разновидности

Под стилем управления понимается манера поведения руково­дителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить:

· «одномерные» (обусловленные одним каким-то фактором),

· «многомерные» (учитывающие два и более обстоя­тельств при построении взаимоотношений «руководитель—подчинен­ный»), стили управления.

«Одномерные» стили управления. К ним относятся:

· авторитар­ный (или директивный),

· демократический

· либерально-попуститель­ский.

Авторитарный, или директивный, стиль руководства характеризуется высокой централизацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестким контролем за деятельностью подчиненных. Интересы сотрудни­ков во внимание не принимаются. В общении с людьми преоблада­ет четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность и да­же грубость.

Демократический стиль управления характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием со­трудников в принятии решений, созданием таких условий, при ко­торых выполнение служебных обязанностей оказывается привлека­тельным, а достижение успеха служит для них вознаграждением.

Либеральный, или попустительский, стиль руководства ха­рактеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Подчиненные предоставлены сами себе; их работу контролирует редко. Все вопросы внутригрупповой жизни в этом случае решаются коллективом, мнение которого принимается как закон и ему следуют не только рядовые участники группы, но и лидер.

«Многомерные» стили управления. В моделях, отражающих различные подходы к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка определить различные стили управления с помощью различных переменных факторов, которые создают разные ситуации. Модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управ­ления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ни­ми, а также по определению эффективности самого руководства.

Пример «многомерных» стилей управления:

· Управленческая решетка Блейка- Мутона

· Трехосевая таблица Реддина.

42. Имидж менеджера и принципы его формирования

Имидж (англ. image – образ) менеджера – это образ, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках данного менеджера, придающих ему особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей. Основу имиджа составляют целенаправленно создаваемый и поддерживаемый стиль работы и межличностных отношений менеджера и официальная атрибутика.

В основу формирования имиджа могут быть положены следующие принципы:

· Принцип повторения опирается на свойство человеческой памяти: хорошо запоминается та информация, которая повторяется. Людям требуется время, чтобы сделать воспринятое сообщение своим. А многократное повторение адаптирует психику человека.

· Принцип непрерывного усиления воздействия обосновывает наращивание аргументированного и эмоционального обращения, например: «Это только для Вас» или «Я – для Вас» и т.д. Постепенное наращивание усилий воспринимается более положительно. Именно постепенное, а не взрывное. Это связано с тем, что человеческий сенсорный аппарат противится всплескам информации. Постепенное и непрерывное наращивание усилий воздействия ведет к желаемым сдвигам.

· Принцип «двойного вызова» означает, что сообщение воспринимается не только и не столько разумом. Важнейшую роль играют подсознательные психические процессы, эмоциональная сфера психики человека.

 

43. Классификация стилей управления

Одной из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является - американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в целом, так и его стилей в частности:

1) качественный подход (Trait Approach);

2) поведенческий подход (Behavioral Approach);

3) ситуативный подход (Situational Contingency Approach).

1. Качественный подход

Подход с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. К этим чертам относят: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

2. Поведенческий подход

Согласно поведенческому подходу эффективное управление осуществляется не столько личностными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. При таком подходе внимание сосредоточивалось на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей фирмы.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию управления заключается в том, что он помог провести анализ поведения руководителей и составить классификацию стилей руководства, то есть того, как руководитель будет вести себя с подчиненными. Это стало полезным инструментом управления и позволило лучше понять сложности руководства.

3.Ситуационный подход

Ситуационный подход - данная концепция разработана в конце 60-х годов. Это способ управления, решения проблем в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуационный под­ход не отвергает прежних достижений управленческой науки. Кон­кретные условия и ситуации требуют от менеджера творческого применения тех или иных подходов в менеджменте, так как ре­зультаты одних и тех же действий в различных условиях могут дать прямо противоположные. Ситуационный подход предполага­ет знание средств профессионального управления, их сильные и слабые стороны, менеджер должен правильно оценивать ситуа­цию и принимать конкретные меры для эффективного управле­ния. Ситуационный подход это не набор каких-то конкретных мер, это скорее способ мышления об организационных пробле­мах и методах их решения.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: