Эталонные стратегии развития организации

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

· Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой " горизонтальной интэграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

· Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов.

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия " сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время " сбор урожая";

· стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

· стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

22. Внутрефирменное планирование. Стратегическое, тактическое, оперативное и оперативно-календарное планирование.

Планирование деятельности организации (ПДО)- одна из общих функций управления организацией, вид управленческой деятельности, направленный на определение целей организации, путей, средств и этапов их достижения, необходимых ресурсов, затрат и результатов, а также проектируемого изменения состояния организации.

В рыночной экономике планирование деятельности хозяйствующих субъектов осуществляется ими самостоятельно как внутрифирменное планирование (ВФП).

В условиях рыночной экономики ПДО решает следующие задачи:

· Выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы;

· формирование целей и стратегии развития;

· Определения первостепенных задач и действий для их решения;

· Определение затрат и результатов;

· Определение проектируемого изменения состояния организации;

· Согласование работы всех подразделений организации;

· Создание базы для последующего контроля.

Виды планирования:

Стратегическое планирование (СП) является инструментом формирования системы целей функционирования предприятия.

СП включает четыре вида деятельности:

• распределение ресурсов,

• адаптация к внешней среде,

• координация и регулирование хозяйственных процессов,

• организационные изменения.

Схема СП на предприятии:

Определение долгосрочной стратегии

Создание стратегических подразделении

Обоснование целей маркетинга

Ситуационный анализ

Разработка стратегий маркетинга

Реализация тактики

Контроль результатов

 

Преимущество СП состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев раз­вития событий.

Цели СП:

· адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды;

· достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции;

Задачи СП:

· правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в социальной, экономической и научно-технической сферах, предвидеть опасности и возможности;

· выработать хозяйственную политику и стратегию фирмы, позволяющие справится с опасностями и использовать возникающие новые возможности.

Основные объекты СП => продукция; рынки сбыта; новые технологии; взаимоотношение с обществом; внешнеэкономическая деятельность.

СП является функцией высшего уровня управления организацией.

Тактическое планирование (ТП)

Цель ТП - последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии.

Задача ТП:

•Конкретизация стратегических целей, применительно к более короткому промежутку времени;

•Выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии;

•Пропорциональное и наилучшее использование потенциала предприятия;

•Обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности.

Объекты ТП - это прежде всего номенклатура продукции и динамика производственных мощностей.

ТП – функция плановых служб организации при участии других функциональных подразделений.

Оперативное планирование (ОП)

ОП является продолжением ТП. Его цель - обеспечить повседневную согласованную работу всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов.

Содержание ОП - формирование плановых заданий в подразделениях организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе тактического планирования, с учетом фактических результатов деятельности организации в истекшем периоде.

Оперативно-кален­дарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в пла­нировании хозяйственной деятельности фирмы.

Цель ОКП заключается в конкрети­зации заданий тактического плана, доведении их до исполнителей (структурных подразделений и рабочих мест) и организации ритмич­ной работы предприятия.

Основные функции ОКП:

· календарное планирование

· оперативное управление ходом производства — диспетчирование.

В соответствии с указанными задачами в структуре планово-диспетчерского отдела

(бюро) выделяются два подразделения:

• бюро планирования (разрабатывает календарно-плановые нормативы, со­ставляет квартальные, месячные и сменно-суточные планы),

• бюро диспетчирования (контролирует, координирует и регулирует производственный процесс, ход оперативной подготовки произ­водства и текущего обслуживания рабочих мест и т.д).

ОКП строится на принципах:

1) принцип специализации

2) принцип ритмичности;

3) принцип гибкости

4) принцип защиты и устранения помех

5) принцип контроля

6) принцип интеграции

7) принцип минимизации

8) принцип равномерности

9) принцип экономичности

Основы для планирования:

• расчеты производственной мощности (ПМ)

• календарно-плановые нормативы (КПН).

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: