Коммуникативно-регулирующая функция

 

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Общие принципы взаимоотношений с подчиненными:

Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.

Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.

Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

Больше просите, чем приказывайте.

Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.

Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

Мотивационная функция

 

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

Физиологические потребности.

Потребности безопасности и защищенности.

Социальные потребности.

Потребности в уважении.

Потребности самореализации.

Контролирующая функция

 

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

 

39. Классификация форм власти

Формы власти можно классифицировать следующим образом:

1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

 

40. Парадоксы власти

Основные парадоксы власти.

Первый парадокс состоит в том, что основной проблемой в бизнесе является не избыток власти, а безвластие. Хотя многие воспринимают власть как враждебную силу, люди предпочитают работать под началом властного начальника, который добивается успеха не только для себя, но и для своих подчиненных, способствуя тем самым развитию их профессиональной карьеры.

Второй парадокс власти заключается в том, что чрезмерное ее применение может уменьшить возможность менеджера оказывать влияние. Исследования показали, что тактика угроз и манипуляций со временем вызывает сопротивление тех, кто стал объектом такого влияния.

Третий парадокс относится к изменениям, которые происходят с человеком, обладающим властью, по мере того как он все чаще использует силу власти и влияние. Со временем это приводит к искажению его самооценки и неверному восприятию подчиненных. Постепенно он начинает переоценивать свою значимость и собственный вклад в работу и недооценивать значимость и вклад других сотрудников. Эта тенденция приводит к злоупотреблению властью, а согласно второму парадоксу, чрезмерное использование власти вызывает сопротивление и в результате приводит к неудаче.

Четвертый парадокс власти состоит в том, что чем больше человек готов делиться властью, тем больше он выигрывает. Менеджеры, которые делятся властью с подчиненными, усиливают, таким образом, их лояльность и укрепляют навыки принятия решений, что повышает успешность работы всей группы. Хорошие результаты работы обычно повышают авторитет менеджера и делают его более заметным в организации, в итоге он получает больше ресурсов и лучший доступ к информации, которые являются основой власти.

 

41. Стиль управления, определение и разновидности

Под стилем управления понимается манера поведения руково­дителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить:

· «одномерные» (обусловленные одним каким-то фактором),

· «многомерные» (учитывающие два и более обстоя­тельств при построении взаимоотношений «руководитель—подчинен­ный»), стили управления.

«Одномерные» стили управления. К ним относятся:

· авторитар­ный (или директивный),

· демократический

· либерально-попуститель­ский.

Авторитарный, или директивный, стиль руководства характеризуется высокой централизацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестким контролем за деятельностью подчиненных. Интересы сотрудни­ков во внимание не принимаются. В общении с людьми преоблада­ет четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность и да­же грубость.

Демократический стиль управления характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием со­трудников в принятии решений, созданием таких условий, при ко­торых выполнение служебных обязанностей оказывается привлека­тельным, а достижение успеха служит для них вознаграждением.

Либеральный, или попустительский, стиль руководства ха­рактеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Подчиненные предоставлены сами себе; их работу контролирует редко. Все вопросы внутригрупповой жизни в этом случае решаются коллективом, мнение которого принимается как закон и ему следуют не только рядовые участники группы, но и лидер.

«Многомерные» стили управления. В моделях, отражающих различные подходы к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка определить различные стили управления с помощью различных переменных факторов, которые создают разные ситуации. Модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управ­ления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ни­ми, а также по определению эффективности самого руководства.

Пример «многомерных» стилей управления:

· Управленческая решетка Блейка- Мутона

· Трехосевая таблица Реддина.

42. Имидж менеджера и принципы его формирования

Имидж (англ. image – образ) менеджера–это образ, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках данного менеджера, придающих ему особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей. Основу имиджа составляют целенаправленно создаваемый и поддерживаемый стиль работы и межличностных отношений менеджера и официальная атрибутика.

В основу формирования имиджа могут быть положены следующие принципы:

· Принцип повторения опирается на свойство человеческой памяти: хорошо запоминается та информация, которая повторяется. Людям требуется время, чтобы сделать воспринятое сообщение своим. А многократное повторение адаптирует психику человека.

· Принцип непрерывного усиления воздействия обосновывает наращивание аргументированного и эмоционального обращения, например: «Это только для Вас» или «Я – для Вас» и т.д. Постепенное наращивание усилий воспринимается более положительно. Именно постепенное, а не взрывное. Это связано с тем, что человеческий сенсорный аппарат противится всплескам информации. Постепенное и непрерывное наращивание усилий воздействия ведет к желаемым сдвигам.

· Принцип «двойного вызова» означает, что сообщение воспринимается не только и не столько разумом. Важнейшую роль играют подсознательные психические процессы, эмоциональная сфера психики человека.

 

43. Классификация стилей управления

Одной из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является - американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в целом, так и его стилей в частности:

1) качественный подход (Trait Approach);

2) поведенческий подход (Behavioral Approach);

3) ситуативный подход (Situational Contingency Approach).

1. Качественный подход

Подход с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. К этим чертам относят: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

2. Поведенческий подход

Согласно поведенческому подходу эффективное управление осуществляется не столько личностными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. При таком подходе внимание сосредоточивалось на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей фирмы.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию управления заключается в том, что он помог провести анализ поведения руководителей и составить классификацию стилей руководства, то есть того, как руководитель будет вести себя с подчиненными. Это стало полезным инструментом управления и позволило лучше понять сложности руководства.

3.Ситуационный подход

Ситуационный подход - данная концепция разработана в конце 60-х годов. Это способ управления, решения проблем в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуационный под­ход не отвергает прежних достижений управленческой науки. Кон­кретные условия и ситуации требуют от менеджера творческого применения тех или иных подходов в менеджменте, так как ре­зультаты одних и тех же действий в различных условиях могут дать прямо противоположные. Ситуационный подход предполага­ет знание средств профессионального управления, их сильные и слабые стороны, менеджер должен правильно оценивать ситуа­цию и принимать конкретные меры для эффективного управле­ния. Ситуационный подход это не набор каких-то конкретных мер, это скорее способ мышления об организационных пробле­мах и методах их решения.

44. Модель управления Блейка-Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Рис. 11. «Управленческая решетка» менеджмента

1.1. – нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.

1.9. – клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1. – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.

5.5. – организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

9.9. – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

 

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

 

Вопрос

“Воздействие имиджа по формуле AIDA”

 

Слово «имидж» происходит от английского понятия «представление», «образ». Под имиджем в общепринятом смысле понимается впечатление, производимое конкретным человеком либо компанией, организацией, на окружающих. Обычно слово «имидж» применяют именно к людям.

Происхождение понятия «имидж» очень точно характеризует его значение: имидж - это не то, чем человек является на самом деле, не совокупность его личностных характеристик, а образ, который создается в отношении этого человека у окружающих его людей, либо людей, создающих впечатление о нем с помощью средств массовой информации. Зачастую имидж человека очень сильно отличается от самой личности.

Повторяемость влияет на подсознание очень сильно (пример: современная реклама на радио и телевидение. Рекламщики считают, что способны внедрить любую идею в подсознание практически любого человека.)

Это влияние непосредственно осуществляется по формуле AIDA(самая старая и распространенная формула):

- A (attention) - прежде всего необходимо внимание к определённому продукту (черте). Как правило, это достигается за счёт контраста с нормой (пример: Жириновский и его нехарактерное поведение). Т.е. выделиться;

- I (interest) - интерес, значимость для окружающих (Пример лозунга Жириновского: " За бедных! И за русских! " );

- D (demand) - требовать, желать (Пример лозунга Жириновского: " Каждой незамужней женщине - мужчину, а каждому мужчине - по бутылке дешёвой водки"; обещания повысить зарплаты, снизить цены);

- A (action) - действие.

Итак, схема поэтапного управления поведением людей с помощью демонстрации имиджа: привлечение внимания -- пробуждение интереса -- создание потребности -- спровоцированное действие.

Человек, согласно И. П. Павлову, наделен рефлексом “Что такое? ”.

На этапе привлечения внимания пользуются тем, что реакция человека сильнее на новизну, контрастность, интенсивность чего-либо.

С учетом этого дирекция универмага в Стокгольме выплачивает “аховые” гонорары одному человеку за то, что он несколько раз в день произносит “Ах! ”. Дело в том, что это “Ах! ” точно совпадает с тем, что его коллега по работе выходит из магазина в новом пальто. А мимо пробегают любопытные и тщеславные женщины. Короткая реплика элегантного мужчины заставляет их желать приобрести точно такое же пальто.

При создании имиджа берут за основу разные образцы. В наборе средств для привлечения внимания к “звезде”, например, используют скандальные истории из ее светской и личной жизни. Но эти скандальные новости привлекают внимание публики чаще всего ненадолго.В число тех же средств входит покупка голосов за бесплатное пиво, хлеб и т.п., еще один прием -- “разрыв достоверности”, когда людям не сообщают полной информации, а берут из нее то, что полезно подчеркнуть именно сейчас. В итоге это и не правда, и не ложь.

Исследователи утверждают, что 92% производимого впечатления зависит от того, как человек выглядит и " звучит". Поэтому многие политики и менеджеры осваивают актерский ликбез, изучая искусство улыбаться; постановку голоса; технику жестов, мимики и поз.

Помочь в этом могут имиджмейкеры — специалисты по формированию имиджа. В нашей стране имидж лидера не строится, а пристраивается к нему. Имиджмейкеры работают в режиме пристройки к уже наличным возможностям руководителя, так как большинство наших" лидеров считают, что они наделены харизмой, которой хватит на всех. Роль руководителя в формировании своего имиджа должна сводиться к предельно возможной помощи имиджмейкерам, т.е. к полной открытости навстречу им, готовности воспринимать их рекомендации в качестве программы своих действий. Руководитель должен превратиться в послушный объект, так как быть субъектом по отношению к самому себе ему трудно. Руководители же часто настолько психически зажаты, что не способны это делать. И даже внешняя готовность следовать указаниям имиджмейкеров и освободиться от скованности оказывается лишь маской, и эффект получается слабым.

Поэтому менеджеру необходимо пройти тренинги на релаксацию (расслабление), приобрести коммуникативные навыки, освоить технологии " личного ортобиоза", " визуального имиджа" и пр.

Во многих случаях имидж менеджера — это результат умелой ориентации в конкретной ситуации, а потому правильного выбора модели поведения.

Великому Гете принадлежат слова, что поведение — это зеркало, в котором каждый показывает себя. И не только показывает. Существует своего рода талант вглядываться в это зеркало, чутко улавливать по нему отношение окружающих. В этом состоит один из секретов имиджирования. Каждый осваивает те модели поведения, которые приносят успех. Чем объективнее представление о своем поведении, основанное на реакции людей, тем действеннее будет стратегия и тактика этого поведения. При выборе модели поведения необходимо учитывать и внешние обстоятельства.

Еще Декарт говорил о необходимости быть духовно активным человеком. Духовно обедненный человек зависим от внешних условий. Чем скорее человек залечивает свои душевные раны, тем успешнее он противостоит жизненным невзгодам. Хотя модели поведения избираются под воздействием многих обстоятельств, лежащих за порогом нашей психики, это не освобождает нас от ответственности за свое поведение. Мера осознания этой ответственности прямо пропорциональна нашей духовной зрелости.

 

46-49 вопросы (взяла с его слайдов)

“Конфликт и его основные виды”

“Природа конфликта, типы и причины возникновения”

“Фазы конфликта и управление конфликтной ситуацией”

“Способы регулирования конфликта и его последствия”

 

Конфликт — это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентации.

Конфликт(conflict) — несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликт

Функциональный

Дисфункциональный

Ведет к повышению эффективности организации.

Приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

 

Одной из сложных, комплексных сфер общественных отношений являются управленческие отношения.

В любой сфере общественной жизни, будь то экономика или политика, социальная или духовная жизнь, функционирует определенная система управления, а стало быть и управленческих отношений с присущими им противоречиями и конфликтами.

Типы конфликта. Причины конфликта.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Существуют четыре основных типа конфликта:

• внутриличностный конфликт;

• межличностный конфликт,

• конфликт между личностью и группой;

• межгрупповой конфликт.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются:

• ограниченность ресурсов, которые нужно делить;

• взаимозависимость заданий;

• различия в целях;

• различия в представлениях и ценностях;

• различия в манере поведения, в уровне образования;

• плохие коммуникации.

 

Модель процесса конфликта

• Cуществование одного или более

источников конфликта увеличивает

возможность возникновения

конфликтной ситуации в процессе

управления.

• Следующая стадия конфликта как процесса

-это управление им. В зависимости от

того, насколько эффективным будет

управление конфликтом, его послед-

ствия станут функциональными или

дисфункциональными, что, в свою очередь,

повлияет на возможность будущих конфликтов:

устранит причины конфликтов или создаст их.

 

 

Типы конфликтов

Причины конфликта

Фазы конфликта

1. Конфронтационная (военная) — стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации чужого интереса (в их представлении это обеспечивается либо добро­вольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо уничтожением носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гаран­тирует обеспечение собственного).

2. Компромиссная (политическая) — стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

3. Коммуникативная (управленческая) — выстраивая коммуникацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус), и стремятся к взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия (либо правовой запрет на тот или иной интерес и его уголовное преследование, корпоративный запрет, грозящий нарушителям административным наказанием, либо изменение законодательства, системы фирменных инструкций, дающее или запрещающее право на тот или иной интерес, различие).

 

Управление конфликтом — это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, то есть, управлять конфликтом — значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулирования и содействие выходу из кризисов в следующую фазу.

 

Конфликт начинается с того момента, когда (хотя бы) один из взаимодействующих субъектов осознает различие своих интересов, ценностных ориентации от интересов, ценностных ориентации другого субъекта или начинает односторонние действия по обеспечению своих интересов, но пока еще, не осознавая этих различий.

Управление конфликтной ситуацией.
Структурные методы.

Существуют четыре структурных метода разрешения конфликта:

• Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения;

• Использование координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение;

• Установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели;

• Использование системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Итак, систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

• Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта;

• Сглаживание. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности;

• Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными;

• Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон;

• Решение проблемы. Данныйстиль—признание различиявомненияхиготовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

Способы регулирования конфликтов

• конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

• приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

• уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению собственных целей;

• конкуренция — соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

• компромисс как метод взаимных уступок;

• сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Последствия конфликта

• Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно изних заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

• Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем;

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Большинство руководителей настороженно относятся к разногласиям. Поскольку конфликтные ситуации, как правило, связаны с проявлением эмоций- как их собственных, так и окружающих, - руководители порой действуют необдуманно и совершают нелогичные поступки. Руководитель же, которого не пугает возможность возникновения конфликта, поскольку он хорошо представляет себе его потенциальные положительные стороны, быстрее и лучше поймет предмет и причины разногласий. Соответственно ему потребуется меньше времени, чтобы найти оптимальный выход из сложившейся ситуации.

 

⇐ Предыдущая12345678910

Поделиться: