Сущность управления и менеджмента

Сущность управления и менеджмента

Управление представляет собой целенаправленную координацию и организацию какого- либо объекта. Термин «управление» обеспечивает упорядоченность, целостность, нормальное функционирование и развитие системы.

- Техническое (управление в неживой природе), к нему относят управление рукотворными объектами;

- Биологическое (управление живыми организмами);

- Социальное управление, объектом которого являются люди, их отношения, поведение.

Главная задача управления здесь – достижение установленных целей этих учреждений и организаций.

Управление деятельностью предприятий предполагает управление экономической деятельностью и людьми. Управление экономической деятельностью – это планирование, экономическая постановка производственных задач, контроль за выполнением заданий и т.д. Управление людьми – это обеспечение сотрудничества между членами коллектива, обучение, развитие, мотивация персонала и т.д. Управление деятельностью организаций и людьми составляет основу менеджмента.

Менеджмент в узком смысле можно определить, как хозяйственное управление, необходимое в рыночных условиях, основной целью которого является достижение эффективности. Эффективность – основной элемент менеджмента.

Принципы и методы менеджмента

Принципы менеджмента – руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. Они подразделяются на общие и частные.

Общие принципы имеют универсальный характер и воздействуют на все сферы управления и на все отрасли хозяйства. К таким принципам можно отнести: научность, оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления, целенаправленность, ответственность, системность и комплексность.

Частные принципы имеют локальный характер и регулируют лишь отдельные управленческие процессы и стороны управления.

Методы управления - совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Организационные методы управления осно­ваны на подготовке и утверждении внутренних нор­мативных документов, регламентирующих деятель­ность персонала конкретного предприятия.

Распорядительные методы управления на­правлены на достижение поставленных целей управ­ления, соблюдение внутренних нормативных доку­ментов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямо­го административного регулирования.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и на­править его на решение конкретных задач управления.

Экономические методы управления - способы и приемы воздействия на людей, в основе которых лежат их экономические отношения и интересы.

Социологические методы управления позволяют руководителю коллектива выполнять со­циальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на высоком уровне корпоративную культуру организации.

Психологические методы имеют большое значение в работе с персоналом, т.к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего, строго персонифицированы и индивидуальны.

Исторические предпосылки и периодизация в развитии менеджмента

Проблемы организации работ, управления трудом многих людей интересовали и древних греков. Платону принадлежит мысль о необходимости разделения труда, специализации по видам работ. Сократ рассматривал управление как особую область деятельности: управление государством, трудом, торговлей, войсками требует одного и того же – поставить необходимого человека на нужное место и добиться выполнения сделанных ему указаний.

В 900 г. один из крупнейших ученых Востока Аль-Фараби сформулировал, а мусульманский теолог из Персии Аль-Газали дополнил и развил систему требований к руководителям.

Гораздо позже в Европе этими проблемами занимался итальянец Никколо Макиавелли, выдвинувший, кроме того, принцип массового согласия и обосновавший роль целеполагания в деятельности организации, а его современник англичанин Томас Мор проделал анализ неблагоприятных последствий плохого управления.

Первым событием стало издание в 1776 году Адамом Смитом классического экономического труда «Богатство наций», в котором он описал экономические преимущества, которые организации и общество получают в результате разделения труда.

Вторым событием, повлиявшим на развитие теории и практики менеджмента в XX веке, стала промышленная революция. Она потребовала применения не только эмпирических методов, но и широкого внедрения научного эксперимента, с помощью которого делались попытки определить нормы выработки и оплаты труда, максимальные скорости работы оборудования, рассчитать оптимальный выпуск продукции, усовершенствовать организацию производства и труда. Появление мощных машин, возникновение массового производства, быстрое расширение сети железных дорог способствовали развитию крупных корпораций, появилась потребность в официальной теории, на основе которой можно было бы готовить менеджеров к управлению организациями.

Эволюция подходов к управленческой науке. Вклад научных школ в теорию менеджмента

Научный менеджмент.

Применение научного метода для определения «одного наиболее эффективного способа» выполнения работы. Данная школа основана на работах Фредерика Тейлора, Фрэнка и Лилиан Гилбретов, Генри Гантта, Гаррингтона Эмерсона, Генри Форда.

- признание менеджмента самостоятельной сферой и видом деятельности, основной функцией которого становится рационализация производства;

- расчленение процесса производства и трудовых операций на отдельные звенья и элементы и выявление диапазона затрат времени на их выполнение, что позволяет осуществлять их нормирование;

- планирование на основе норм рабочих заданий; выполнение функций планирования специальными подразделениями, определяющими последовательность, время, сроки выполнения тех или иных работ;

- увеличение производительности труда с помощью более высоких заработков;

- подбор работников в соответствии с физиологическими и психологическими требованиями и их обучение.

Школа административного управления. Теории о деятельности управленческого персонала и компонентах успешной управленческой практики. Наиболее известными представителями этой школы были Анри Файоль, Макс Вебер, Ральф Дэвис, Урвик.

 

Таблица 1 Основные принципы управления по Файолю

1. Разделение труда. Узкая специализация ведет к повышению объема производства, поскольку способствует повышению эффективности труда рабочих.

2. Полномочия. Менеджер должен уметь отдавать распоряжения. Полномочия дают ему на это право. Однако вместе с получением полномочий наступает ответственность.

3. Дисциплина. Служащие должны повиноваться и уважать правила, на основе которых работает их организация. Дисциплинированность является результатом эффективного руководства, понимания менеджерами и служащими правил и норм своей организации и справедливого использования штрафов за нарушение правил.

4. Единоначалие. Каждый служащий должен получать указания только от одного начальника.

5. Единство направления. Каждой группой разных видов организационной деятельности, объединенных единой целью, должен управлять один менеджер, работающий по единому плану.

6. Подчинение личных интересов общественным. Интересы отдельного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации в целом.

7. Вознаграждение. Работники должны получать за свою работу справедливую зарплату.

8. Централизация. Данным термином характеризуется вовлеченность подчиненных в процесс принятия решений. Насколько он должен быть централизован (компетенция управленческого персонала) или децентрализован (компетенция подчиненных) этот процесс – вопрос надлежащей пропорции. Задача в том, чтобы найти оптимальную степень централизации для каждой конкретной ситуации.

9. Скалярная цепь (иерархия). Цепь полномочий от высшего руководства до самых низких уровней получила название «скалярная цепь». Деловое общение должно осуществляться по этой цепи. Однако, если такая структура приводит к задержкам, допустимо использование перекрестной структуры, которую нужно согласовать со всеми сторонами и о которой необходимо проинформировать начальство.

10. Порядок. Люди и материалы должны находиться в нужном месте и в нужное время.

11. Беспристрастность (справедливость). Менеджеры должны быть одинаково добры и справедливы ко всем своим подчиненным.

12. Стабильность персонала. Высокая текучесть кадров неэффективна. Управленческий персонал обязан правильно планировать кадровую работу персонала и обеспечивать наличие нужных специалистов для заполнения вакансий.

13. Инициативность. Служащие, которым предоставляется право составлять и выполнять планы, проявляют большую заинтересованность в работе.

14. Корпоративный дух (коллективизм). Командный дух способствует созданию атмосферы гармонии и единства в организации.

Школа человеческих отношений. Область исследований, связанная с поведением людей на рабочем месте, в организации. Представители школы человеческих отношений рассматривали менеджмент с точки зрения людских ресурсов, которыми располагает организация. Самыми крупными представителями этой школы были Мери Паркер Фоллетт и Джордж Элтон Мейо. Они полагали, что рационализация производства и высокая заработная плата далеко не всегда ведут к росту производительности труда; желаемые для менеджеров и предпринимателей цели могут быть достигнуты не только под воздействием материальных стимулов, но и сил, порожденных взаимодействием между коллегами в рамках трудового коллектива.

Поведенческая школа. Исследования в направлении изучения человеческого фактора как основного элемента эффективной организации. К крупным исследователям этой школы относятся Абрахам Маслоу, Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак-Грегор, Фредерик Герцберг и др. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания трудовой жизни.

Этот подход был призван в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе изменения концепции поведенческих наук к построению и управлению фирмой, основной целью этой школы является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности человеческих ресурсов.

Эмпирический подход. Подход, идущий от практики. В основе этого подхода лежит мысль о том, что управленческая деятельность – это особая профессия. Основная задача ученых в области управления – сбор и обобщение материалов практики и разработка на этой основе рекомендаций управляющим.

Наиболее видными представителями «эмпирической» школы являются П. Дракер, Р. Дэвис, Л. Ньюмен, Д. Миллер и др.

Инновационный процесс как объект управления. Содержание этапов инновационного процесса

Характеристика инновационного процесса как объекта управления включает три аспекта:

1) раскрытие содержания инновационного цикла;

2) четкое представление об инновациях по их предметному (вещественному) содержанию;

3) выявление особенностей инновационной деятельности и научно‑ технических разработок, направленных на создание новшеств.

В общественном производстве, народном хозяйстве функционируют две взаимосвязанные системы управления инновационным процессом.

Первая система – это общая система управления общественным производством. В этом случае управление инновационным процессом рассматривается как составная часть системы управления народным хозяйством. Эта система, призванная решать проблемы общественного производства в целом, одновременно в известной мере косвенно (опосредованно) стимулирует развитие инновационного процесса. Ее можно назвать экзогенной (внешней) системой управления инновационным процессом.

Вторая система – это система управления непосредственно самим инновационным процессом. Она может быть названа эндогенной (внутренней) системой управления инновационным процессом.

Инновационные стратегии

Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

• повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;
• повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления -инновационно-инвестиционный проект;
• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.

Содержание функции организации. Особенности, типы.

Организация – управленческая деятельность, направленная на обеспечение упорядочения процесса управления в целом. Организация как функция управления – это совокупность процессов или действий аппарата управления, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями в организации, работниками в подразделении и т.д.

Смыслом организационной работы менеджера является установление и поддержание определенного порядка в деятельности.

Организация как функция менеджмента – это работа руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в соответствие с целями и планами.

Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия. Организационная структура управления — это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры. - иерархические

2. Адаптивные (органические структуры).

Иерархические организационные структуры (называемые порой: формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (называемые порой: органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Принцип предсказуемости

Этот принцип помогает избегать непредсказуемого и часто неловкого поведения в корпоративных коммуникациях. Беседа происходит по заранее составленному протоколу, стандарту поведения, в котором всё прописано во избежание нештатных ситуаций.

 

56. Управление стрессом

 

Управление стрессом может осуществляться как на уровне организации, так и на уровне работника.

Управление стрессом на уровне организации может осуществляться по следующим взаимосвязанным направлениям:

- подбор и расстановка кадров;

- постановка конкретных и выполнимых задач;

- проектирование работ;

- взаимодействие и групповое принятие решений;

- программы оздоровления работников.

Подбор и расстановка кадров. Известно, что различные по характеру и содержанию работы в разной степени влияют на создание стрессовой ситуации. Кроме того, и работники по-разному реагируют на такого рода ситуации: одни подвержены стрессу в значительной, другие — в гораздо меньшей степени. Поэтому при подборе и расстановке кадров эти факторы должны быть приняты во внимание, чтобы впоследствии избежать негативных экономических и социальных явлений.

Постановка конкретных и выполнимых задач, даже достаточно сложных, не только снижает опасность возникновения стресса, но и обеспечивает высокий уровень мотивации работников. Кроме того, позитивным фактором является постоянная обратная связь между руководителем и подчиненными относительно выполнения конкретных работ (например, оценка сроков выполнения и качества промежуточных этапов работы).

Проектирование работ будет эффективным лишь при наличии индивидуального подхода к каждому работнику.

Так, многие работники (особенно молодежь) предпочитают творческую работу, позволяющую принимать самостоятельные решения. Однако другим работникам выполнение однообразных рутинных операций, сохранение привычного темпа и методов труда приносят наибольшее удовлетворение в работе и помогают избежать стресса.

Взаимодействие и групповое принятие решений. Как уже отмечалось, стресс часто возникает в том случае, когда работник не имеет четко установленных задач, не знает, чего от него ждут в работе, на основе каких показателей и критериев будут оценены ее результаты. Если же работник участвует в обсуждении и принятии стоящих перед организацией (подразделением) задач, то создаются условия для самостоятельного планирования работы, развития самоконтроля и тем самым для предупреждения и развития стресса.

Программы оздоровления работников — это обеспечение полноценного питания сотрудников, занятий спортом, разнообразных форм проведения досуга, а также осуществление специфических программ поддержки (например, лиц, страдающих алкоголизмом).

Управление стрессом на уровне работника. Не только общество и организация должны позаботиться об уменьшении потенциальных источников стресса — многое зависит от самого работника. Рекомендации, как избежать стресса, — простые, но достаточно надежные средства, способствующие предупреждению стресса. Как известно, предупредить негативное явление всегда легче, чем иметь дело с его последствиями. Наиболее распространенными рекомендациями относительно предупреждения стресса являются:

- умение правильно распределять свое время (например, составить список наиболее приоритетных задач, проанализировать затраты времени на выполнение различных видов деятельности, рационально использовать время и изыскивать дополнительные резервы времени);

- занятия спортом и физическими упражнениями;

- овладение навыками тренировки, техникой самогипноза и другими методами релаксации.

 

57. Конфликт, типы, уровни

 

Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение». Это отсутствие согласия между какими-то сторонами и наличие противоречивых позиций между ними по некоторым причинам. Возникновение конфликта может произойти там, где сталкиваются разные желания, интересы, манеры поведения.

Цель конфликта – это возможность отстоять свое мнение, добиться того, чтобы была принята во внимание определенная точка зрения.

Субъекты конфликта – это сами участники конфликта. В их качестве выступают какие-то определенные личности, группы людей и даже организации.

Объект конфликта – это то, на чем сосредоточено внимание и на что направлены действия каждой из сторон, вступивших в конфликт.

Разногласия между какими-то лицами, наделенными определенной ответственностью, могут вызвать нежелательные явления в их деятельности.

Возникновение конфликтных ситуаций особенно нежелательно для руководителей, менеджеров.

Конфликты! бывают двух видов, как то:

1) функциональные, т. е. имеющие определенное направление на повышение эффективности организации;

2) дисфункциональные. Такие конфликты могут привести к снижению личной удовлетворенности, эффективности работы организации. Роль конфликта имеет зависимость от того, насколько эффективно им управляют.

Личностные конфликты возникают в случае противоречий личных качеств людей - позиций, особенностей характера, интересов и ценностей.

Деловые конфликты отражают отношения людей в процессе их совместной деятельности. Они проявляются в факторах дисциплины, распределения функций и ответственности. Деловые конфликты могут быть вызваны как субъективными, так и объективными причинами. Последние проявляются как потребность в инновациях, модернизации, решении реальных проблем, они не зависят от субъективных оценок менеджеров.

Скрытые конфликты не имеют внешнего проявления, по могут протекать в формах саботажа или интриги.

 

Практически у всех сложилось мнение, что конфликт – это явление негативное, нежелательное, которого по возможности следует избегать.

У конфликта наблюдаются отрицательные черты. Они заключаются в следующем:

1) конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности;

2) конфликт может мешать достижению целей как отдельной личности, так и организации в целом;

3) конфликт практически всегда сопровождается угрозами, враждебностью и непониманием.

Также конфликт обладает следующими положительными особенностями:

1) предоставляет возможность выразить свои мысли;

2) выявляет разнообразие точек зрения и большее число альтернатив или проблем;

3) дает дополнительную информацию.

 

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу. Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.

Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

 

58. Основные типы конфликтов: конфликт целей …

 

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов: конфликт целей, конфликт взглядов, чувственный конфликт. Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Конфликт взглядов, вызван тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Чувственный конфликт появляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

 

59. Основные уровни конфликтов:

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида, бывает конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта.

Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом.

Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. п.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации.

Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. Вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т. п.

 

60. Стркутурные методы разрешения конфликтов

 

Включает в себя четыре основные разновидности:

Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определяет систему полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов - установлен ие ие рархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческ ая ие рархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуации. Установлен ие ие рархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому - либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использован ие ие рархии для управления конфликтной ситуации, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчинятся.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут приниматься разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп и лиц. Скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет работникам понять как ему следует поступить в конфликтной ситуации.

 

61. Понятие производственного менеджмента

 

Производство — это создание товаров и услуг.

Производственный менеджмент является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (готовые товары и услуги).

Процесс производственного менеджмента представляется как совокупность последовательных действий аппарата управления по определению целей для производственных подразделений и их фактического состояния на основе обработки соответствующей информации, формирование и доведение экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

Сущность производственного менеджмента выражается в его функциях (планирование, организация, координация, мотивация и контроль). При этом используются организационные, административные, экономические и социально-психологические методы, которые реализуются в соответствии с определенными принципами, основными из которых являются: научность, целенаправленность, последовательность, оптимальное сочетание централизованного регулирования управляемой системы с ее саморегулированием, учет личных особенностей работников и общественной психологии, обеспечение соответствия прав, обязанностей и ответственности всех участников управления в достижении целей производства, всемерное обеспечение состязательности управленческих работников.

Основная цель дисциплины " Производственный менеджмент" - дать основополагающее представление о принципах эффективного функционирования системы управления современным производством, а также освоение технологии управления предприятием.

Объектом производственного менеджмента является производство и производственные системы.

Под производством понимают целенаправленную деятельность по созданию чего-либо полезного - изделия, продукта, материала, услуги. Причем важнейшим элементом производственного процесса является технологический процесс, который определяет производственную и организационную структуру предприятия, квалификационный состав работников и многое другое.

Производственные системы состоят из трудящихся, орудий и предметов труда а также других элементов, необходимых для функционирования системы при создании продукции или услуг. Элементами производственной системы являются работники и материальные объекты -технологические процессы, сырье, материалы и инструмент, технологическая оснастка, оборудование и т. д.

Структура производственной системы - это совокупность элементов и их устойчивых связей, обеспечивающих целостность системы и тождественность ее самой себе, т. е. способность сохранения основных свойств системы при различных внешних и внутренних изменениях.

 

62.Призводственная система предприятия

 

Производственные системы – это особый класс систем, включающий работников, орудия и предметы труда, необходимые для производства продукции, выполнения работ или оказания услуг. Возникновение той или иной производственной системы обусловлено возникновением или формированиемнарынке спроса на продукцию, работу, услуги способные удовлетворить требо­вания потребителей.

Они обладают рядом особенностей, отличающих их от иных систем. Это вероятностный характер изменения отдельных параметров системы, определяющий уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях и вместе с тем наличие у нее предель­ных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами. Кожекин Г.Я. и Синица Л.М. отмечают следующие конкретные особенности и свойства производственных систем, кото­рые отличают их от систем других классов:

– целенаправленность производственных систем - способ­ность производить необходимую продукцию или оказывать услуги.

– полиструктурность и сложность производственных систем - одновре­менное существование в них взаимопереплетающихся подсис­тем, где каждый элемент системы одновременно входит в не­сколько подсистем и функционирует в соответствии с их требованиями.

– открытость производственных систем, проявляющаяся в материально- энергетическом и информационном обмене с другими системами;

Наиболее существенными свойствами, присущими производственным системам являются следующие.

Результативность - способность создавать продукцию или услуги, необходимые народному хозяйству и населению. Она обеспечивается организацией производственной системы.

Надежность и гибкость - устойчивое функционирование при самых разнообразных возмущениях, проис­ходящих как внутри системы, так и во внешней среде, а также способность приспосабливаться к эти возмущениям. Надеж­ность и гибкость системы обеспечиваются внутрисистемными резервами, системой управления и кооперацией с другими производст­венными системами.

Управляемость - допустимость временного изменения про­цесса функционирования в желательном направлении под влиянием управляющих воздействий. Надежность, гибкость и управляемость определяютдолговременность - способность производственной систе­мы в течение длительного времени сохранять результатив­ность.

12345678Следующая ⇒

Поделиться: