Дайте определение понятию «Менеджмент». Раскройте принципы и законы управления.

Дайте определение понятию «Менеджмент». Раскройте принципы и законы управления.

Менеджмент - область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического развития.

К законам управления мы можем отнести следующие:

1. закон единства и целостности системы управления гласит, что система управления должна обладать организационным и функциональным единством, т. е. она должна содержать все необходимые для реализации единой цели элементы и реализовывать все функции, необходимые для эффективного развития систем и процессов. Целостность систем достигается применением единых принципов, ценностей, подходов при проектировании и функционировании системы управления. Нарушение действия закона приводит к несогласованности действий и чрезмерным затратам на управление;

2. закон обеспечения необходимого числа степеней свободы требует от системы управления не только достаточной гибкости, обладания необходимыми внутренними ресурсами, но и определенной устойчивостью и жесткостью. Гибкость ограничивается наличием ресурсов, жесткость системы обеспечивается четкостью норм, стандартов, ритуалами и т. п. Жесткость системе придают и субъективные ограничения (уровень компетентности руководителей и квалификация персонала). Необходимое чисто степеней свободы предполагает, что число степеней свободы управляющей системы всегда должно превосходить число степеней свободы управляемой системы;

3. закон необходимого разнообразия гласит, что система управления должна обладать необходимым разнообразием в соответствии с потребностями управляемой системы. Разнообразие систем управления обусловлено воздействием ситуационных факторов (отраслевых, природно-климатических, профессионально-квалификационных и др.). Однако во всех случаях должны соблюдаться законодательные акты, стандарты, обычаи, ценности и т. п. Типовые системы, структуры, методы должны быть не догмой, а инструментом для создания методологии управления конкретным предприятием;

4. закон соотносительности управляющих (СУ) и управляемых систем (ОУ) предполагает их функциональное и структурное соответствие возможностям, уровням, направлениям, целям и задачам развития:

· функциональная сложность СУ должна превышать функциональную сложность ОС, уровень компетентности работников СУ также должен превышать уровень компетентности ОУ;

· динамика совершенствования СУ должна превышать динамику совершенствования ОУ.

Развитие управляемой системы (субъекта управления СУ) связано с высоким уровнем компетенции руководителя, творческие способности которого позволят максимально использовать действия законов и расширить сферы их действия.

Принципы управления

Под принципами управления понимают основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, правила, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления, т. с. принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека. Вместе с тем, каждый из принципов - это идея, которую мысленно формирует каждый руководитель на уровне его познания, общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они носят субъективный характер.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

1. принцип научности, который требует построения системы управления и ее функционирования на строго научных основах, т. е. привлечения всего спектра современных знаний, их тщательно синтеза, и, прежде всего - комплекса паук о человеке. При этом необходимо применять и передовые методы системного анализа в области экономических наук, философии, психологии, этики, эстетики, технологических технических наук;

2. системность и комплексность. Системность означает необходимость использования элементов теории БС, системного анализа в каждом управленческом решении, используя при этом все свойства БС: неаддитивность, эмерджентность, синергичность и др. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех направлений, всех сторон, всех свойств (возрастных, этнических, профессиональных и др. особенностей структуры коллектива). Системность означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали, комплексность - развернуть их по горизонтальным, координационным связям;

3. единоначалие и коллегиальность. Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально, т. е. с учетом мнений многих специалистов по различным вопросам (комплексность разработки). Принятое решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы. Для каждого должностного лица должна быть установлена ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ;

4. принцип демократического централизма, означает необходимость разумного рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. Противоречивость этого принципа заключается в полярности демократии и централизма. Крайняя выраженность демократизма - охлократия (власть толпы), анархия; крайняя степень централизма - автократия. Демократизм тем выше, чем выше уровень квалификации работников, чем более творческим является содержание труда, чем более стабильным и эволюционным является развитие общества.

Принципы управления должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т. д.

Из принципов управления вытекают правила группового поведения больших профессиональных групп работников, например, руководителей фирм, коммерческих директоров и т. и. Для каждой из категорий существуют свои писаные и неписаные правила.

Из правил группового поведения вытекают правила индивидуального поведения руководителей с учетом их личностных характеристик.

 

Школа научного управления.

Школа научного управления (1885—1920) связана с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилберт, Генри Гантта. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Первой фазой методологии школы научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха. Количество времени, выделяемое для выполнение определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. При этом люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе, подчеркивалось большое значение обучения.

Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению — это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

 

Экономические факторы

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Политические факторы

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Социокультурные факторы

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в " индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в " семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс

Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы

Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом.

1. Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие.
2. Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.
3. Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.
4. Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.

Цели организации

Под целью организации обычно понимается некий ожидаемый результат или же некоторое будущее желательное состояние какого-то объекта (организации в целом, показателей ее деятельности, направления бизнеса, функционального блока, производственного комплекса и т.п.).

В общем случае цель может быть охарактеризована через:

• качественное описание, выраженное на естественном языке;

• количественные показатели и их ожидаемые значения;

• временной горизонт – время, отведённое на её достижение.

Модель целей

Модель целей организации содержит в себе как описание собственно целей и их характеристик, так и взаимосвязей между ними. В рамках этой модели между ее элементами устанавливаются иерархические отношения «цель-средство», предполагающие, что достижение каждой нижестоящей цели становится одним из средств для достижения вышестоящей (рис. 1).

 

Рис. 1. Фрагмент дерева целей

Графически модель целей отображается в виде иерархической диаграммы (набора диаграмм), называемой деревом целей (рис. 2).

 

Рис. 2. Верхний уровень дерева целей

Описание характеристик целей может быть выполнено как в табличной форме (при наличии значительного объема структурируемой информации), так и в графической.

Элементы

1.1 работники аппарата управления- выполняют определенные функции (руководители, специалисты, служащие)

1.2 органы управления- это группа работников связанных определенными отношениями и состоящие из первичных групп (отделы, службы, управления)

1.3 первичная группа- коллектив работников управления, у которого есть руководитель но нет подчиненных.

Связи-

2.1 Вертикальные- связи подчинения; соединяют иерархические уровни в организации и её частях, решают проблему власти и влияния; могут вносить линейный и функциональный характер

Линейные- подчинение линейным руководителям, связанные с производством, начальник реализует свои властные права и подчинение.

Функциональные (штабные)- подчинение по одной группе проблем, функциональных руководителей.

Горизонтальный- носит характер согласования; как правило одноуровневые; укрепляют вертикальные связи, делая организацию более устойчивой.

 

Линейная

Ген. Директор

 

Директор по производству

Начальники цехов №1 №2 №3

Старший мастер …… ……..

Мастер ……. ……..

и т.д. ……. ……….

Описание:

Образуется в результате построения аппарата управления, только из взаимододчиненных органов в виде иерархичной лестнице реализуя принцип централизма; предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, с полным подчинением ему, на всех ниже стоящих руководителей.

Плюсы:

Единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителя; четкая система взаимосвязи между руководителем и подчиненным, быстрая реакция на ответы на прямые указания; получение исполнителем связанных между собой распоряжения и задания; обеспечение ресурсами; личная ответственность за конечный результат.

Минусы:

Высокие требования к руководителю; перегрузка руководителей высшего звена; большой поток информации, множество контактов с подчиненными и руководителями; тенденция в волоките при решении вопросов косающихся нескольких подразделений отсутствие звеньев по планированию подготовки управленческих решений.

 

2) Линейно- штабная

Юридические главный сектор социологических

службы управляющий исследований

 

технический директор по управлению директор по

директор запасов маркетингу

 

СТРУКТУРЫ ПРОИЗВОДСТВА

 

Описание:

Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения не обладающие правом принимать решения и руководить каким- либо нижестоящим подразделением. Главная задача штаба- оказание помощи линейным руководителям в выполнении отдельных функций. К штабным подразделениям относят, службу контролинга, юридическую службу, социологическую, группу сетевого планирования, отдел координации анализа и т.д.

Плюсы:

Более осмысленная и глубокая подготовка управленческих решений освобождение линейных руководителей от чрезмерной нагрузки, возможность привлечение специалистов, экспертов в определенных облостях.

Минусы:

Недостаточно четкая ответственность; тенденция к чрезмерной централизации; высокие требования к высшему руководству принимающему решение.

 

 

Функциональная.

Тип схемы

Главный менеджер

2 gziS/gAAAOEBAAATAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAABbQ29udGVudF9UeXBlc10ueG1sUEsBAi0AFAAG AAgAAAAhADj9If/WAAAAlAEAAAsAAAAAAAAAAAAAAAAALwEAAF9yZWxzLy5yZWxzUEsBAi0AFAAG AAgAAAAhAKy6rL7iAQAA2gMAAA4AAAAAAAAAAAAAAAAALgIAAGRycy9lMm9Eb2MueG1sUEsBAi0A FAAGAAgAAAAhACd2PWfeAAAACQEAAA8AAAAAAAAAAAAAAAAAPAQAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbFBL BQYAAAAABAAEAPMAAABHBQAAAAA= " strokecolor="black [3040]"/> Функции управления

Функции руководителя А …Б

(Функция планирования) (функция организации)

h ABY1siffAAAACQEAAA8AAABkcnMvZG93bnJldi54bWxMj9tOwzAMhu+ReIfISNwglm5l1Sh1JzQO u0FCDB4ga9yDaJyqSbPy9mRXcGVb/vT7c7GdTS8Cja6zjLBcJCCIK6s7bhC+Pl9uNyCcV6xVb5kQ fsjBtry8KFSu7Yk/KBx8I2IIu1whtN4PuZSuaskot7ADcdzVdjTKx3FspB7VKYabXq6SJJNGdRwv tGqgXUvV92EyCOG17W78U+0nF/ar8Lx7D8NbjXh9NT8+gPA0+z8YzvpRHcrodLQTayd6hHWarSOK cHeuEciWm9gcEe7TFGRZyP8flL8AAAD//wMAUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhALaDOJL+AAAA4QEAABMA AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAFtDb250ZW50X1R5cGVzXS54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAOP0h/9YA AACUAQAACwAAAAAAAAAAAAAAAAAvAQAAX3JlbHMvLnJlbHNQSwECLQAUAAYACAAAACEAADUg1bgC AAChBQAADgAAAAAAAAAAAAAAAAAuAgAAZHJzL2Uyb0RvYy54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAFjWy J98AAAAJAQAADwAAAAAAAAAAAAAAAAASBQAAZHJzL2Rvd25yZXYueG1sUEsFBgAAAAAEAAQA8wAA AB4GAAAAAA== " fillcolor="#4f81bd [3204]" strokecolor="#243f60 [1604]" strokeweight="2pt"> e te024AAAAAkBAAAPAAAAZHJzL2Rvd25yZXYueG1sTI/NTsMwEITvSLyDtUhcEHWaRhEJcSpU/i6V EG0fwI2dOCJeR/HGDW+POcFtVjOa/abaLnZgQU++dyhgvUqAaWyc6rETcDq+3j8A8yRRycGhFvCt PWzr66tKlspd8FOHA3UslqAvpQBDNJac+8ZoK/3KjRqj17rJSorn1HE1yUsstwNPkyTnVvYYPxg5 6p3RzddhtgLCm+nv6Lml2Yf3NLzsPsK4b4W4vVmeHoGRXugvDL/4ER3qyHR2MyrPBgHZZh23UBR5 BiwGsqLIgZ0FFJsUeF3x/wvqHwAAAP//AwBQSwECLQAUAAYACAAAACEAtoM4kv4AAADhAQAAEwAA AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNdLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAAIQA4/SH/1gAA AJQBAAALAAAAAAAAAAAAAAAAAC8BAABfcmVscy8ucmVsc1BLAQItABQABgAIAAAAIQC7MrNLtgIA AKEFAAAOAAAAAAAAAAAAAAAAAC4CAABkcnMvZTJvRG9jLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAAIQBete02 4AAAAAkBAAAPAAAAAAAAAAAAAAAAABAFAABkcnMvZG93bnJldi54bWxQSwUGAAAAAAQABADzAAAA HQYAAAAA " fillcolor="#4f81bd [3204]" strokecolor="#243f60 [1604]" strokeweight="2pt">

Описание

Каждый орган управления специализирован, на выполнение отдельных фенкций на всех уровнях управления; решение по общим вопросам принимается коллегиально; структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного пратяжения решения; успользуются в организациях с массовым или крупно серийным типом производстава.

Плюсы

Высокая коллективность специалистов; освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов; создается основа для использования в работе консультации опытных специалистов; уменьшается потребность специалистов широкого профиля.

Минусы

Трудности поддержания взаимосвязи мужду различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений; снижение ответственности принятия на работу; отсутствие взаимопонимания и единство действий, между функциональными службами.

Линейно- функциональная.

Тип схемы

Юрид. Службы гл. управляющий сектор социального исследования

 

Технический Директор по упр- Директор по маркетингу

Директор авлению запаса

 

Описание

Обеспечивает такое распределение управленческого труда при котором линейные звенья призваны командовать а функциональные консультировать помогая в разработке конкретных вопросов, подготовки соответствующих решений, программ, планов; функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений, связанных с производственным процесом.

Плюсы

Освобождение линейных руководителей от решения вопросов связанных с планированием финансовых расчетов; построение связей, «руководитель- подчиненный» по иерархической лестнице.

Минусы

Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели а не общей цели организации, отсутствие тесной взаимосвязей и взаимодействия по горизонтали; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Дивизиональные

Типы схем

Ориентированная на продукт

Высший руковод. Орган

 

Продуктовая группа А …. В …..С

 

Отделен. Продукт А1 … Продукт А2

Ниогр ниогр

P AAAAZHJzL2Rvd25yZXYueG1sTI9BS8NAEIXvgv9hGcGL2E1aadKYTSlCL0IVq+B1moxJaHYmZDdt +u/dnvT2hvd475t8PdlOnWhwrbCBeBaBIi6lark28PW5fUxBOY9cYSdMBi7kYF3c3uSYVXLmDzrt fa1CCbsMDTTe95nWrmzIoptJTxy8Hxks+nAOta4GPIdy2+l5FC21xZbDQoM9vTRUHvejNfAucSK4 /U5lha9vm3jcHS8PO2Pu76bNMyhPk/8LwxU/oEMRmA4ycuVUZyB5CkEDi9US1NVO0jmoQxBRugBd 5Pr/A8UvAAAA//8DAFBLAQItABQABgAIAAAAIQC2gziS/gAAAOEBAAATAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA AABbQ29udGVudF9UeXBlc10ueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADj9If/WAAAAlAEAAAsAAAAAAAAA AAAAAAAALwEAAF9yZWxzLy5yZWxzUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAF+nJEWqAgAAeQUAAA4AAAAAAAAA AAAAAAAALgIAAGRycy9lMm9Eb2MueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAK8id0DfAAAACAEAAA8AAAAA AAAAAAAAAAAABAUAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbFBLBQYAAAAABAAEAPMAAAAQBgAAAAA= " fillcolor="white [3201]" strokecolor="#f79646 [3209]" strokeweight="2pt"> Производство производство

Продукт продукт

Сбыт сбыт

Ориентированная на регион

Высший руковод. Орган

 

Регион 1 Регион 2 Регион 3

 

Страна А Страна В

 

Описание

Линейно- функциональная по сути, но на ней делегируют производственные службы; потребность в орг. Структуре обусловлено концинтрация производства, увеличение размера предприятий, деверсификации и деятельности; структуризация производства по отделениям осуществляется по выпускаемой продукции или по обслуживаемым регионам, руководители функциональных служб подченены руководителям производственных служб.

Плюсы

Ускоренная реакция на изменения внешней среды; улучшенная координация деятельности производственных служб и организации в целом; возникновение производственных подразделений, производственных фирм.

Минусы

Рост иерархичности и аппарата управления в целом; дублирование функций управлений и работ от подразделений.

Матричные

Типы схем

Направленная на изделие.

Руководитель П Х С

(ФР) Производство

Иследов. Руковод. Финансы маркетинг

 

Изделие А А А А

Изделие В В В В

Изделие С С С С

Направленное на проект

Руководитель П Х С

ЛР ФР

Руководители Иследование Конструирование Изготовление Проверка

Проектов

 

Проект А

Проект В

Проект С

Описание

Реализует принцип множествености подчинение, когда структурные подразделения производственно- хозяйственной системы сформулированные по линейному и функциональному принципам; распределяются (полностью или частично) между руководителями проектов (программ), изделий сохранением подчиненности их вышестоящим их руководителям; применяются на науко- ёмких отраслях.

Плюсы

Лучшая ориентация на цели проекта; более эффективное текущее управление; усиление личной ответственности руководителя в целом и её элементов.

Минусы

Двойное подчинение исполнителей; трудности в установлении ответственности; конфликты между руководителями функциональных подразделений и проектами.

 

Матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа – определяющая 4 альтернативных стратегий для увеличения или сохранения объема сбыта товара.

1) Проникновение на уже сложившийся занятый рынок с товарами (услугами) уже имеющимися на рынке. Концентрация маркетинговых усилий с целью стабилизации или расширения доли рынка.

2) Расширение круга своей деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов. Варианты реализации стратегий: сбыт на новых географических рынках, вариации продукта с целью его приспособления и требованиям определенных сегментов.

3) Создание принципиально новых товаров, или модификация товаров уже имеющихся на существующих рынках.

4) Включение в производственную программу товаров, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности. Уделение внимания новой ассортиментной политике.

Модель Мак Кинзи

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:

• привлекательность СЗХ (стратегические зоны хозяйствования);
• позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
В матрице Мак Кинзи используется динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
Матрица Мак Кинзи имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице Мак Кинзи располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

рис. 2. Структура матрицы Мак Кинзи.

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

Матрица Мак Кинзи позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.
Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы Мак Кинзи заключаются в следующем:

• трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;
• субъективность оценок позиций;
• статичный характер модели;
• слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Из-за имеющихся недостатков матрица Мак Кинзи применима далеко не во всех случаях и носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:
Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.
Модель Мак Кинзи, как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.
Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу Мак Кинзи – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.
Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице Мак Кинзи может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.
В таблице 2 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.

Таблица 2. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.

Характеристики сильных сторон компании (ось X)	Характеристики рыночной привлекательности (ось Y)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке

Модель «5 сил конкуренции»

Схема модели Портера

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей " торговаться" : представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Японская модель менеджмента

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

· Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

· Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об " отеческом", " благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Баланс власти

 

власть руководителя власть подчиненного

зависимость рук. от подчин. зависимость положения рук. от подч.

 

 

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Обычно делегируются следующие виды работы:

· рутинная работа;

· специализированная деятельность;

· частные и малозначимые вопросы;

· подготовительная работа.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

· установление целей;

· принятие решений;

· выработка политики организации;

· руководство сотрудниками и их мотивация;

· задачи высокой степени риска;

· необычные и исключительные дела;

· задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Права – совокупность, установленных законом компетенций конкретного руководителя действовать в отношении сотрудников.

Обязанность – определенный круг действий, возлагающихся на руководителя и безусловных для выполнения.

Содержание стилей: авторитарного, демократического и либерального.

1 природа стиля

Авторитарный: сосредоточение власти в руках руководителя, прироготива в установлении целей и выборе средств коммуникаций.

Демократический: делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера, принятие решений разбивается по уровням на основе участия коммуникаций.

Либеральный: снятие лидера с себя ответственности, стремление от власти в пользу группы, возможность самоуправления.

2 сильные стороны

 

внимание сосредоточено на порядке, возможность предсказания

 

 

имеются тенденции к сдерживанию индивидуальных инициатив

 

 

усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

3 слабые стороны

 

требует много времени

 

позволяет начать дело так, как это видеться без влияния лидера

 

 

группа может потерять скорость и направление без лидерского вмешательства

 

44. Управленческая решетка Блейка и Моутона.

В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как

1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

123456789Следующая ⇒

Поделиться: