Управленческие решения и их классификация.

Решение – это реакция системы управления, направленная на достижение желаемого результата. Выбор альтернативы. Направление действий на решение проблемы.

Необходимость в управленческом решении возникает, если:

1) Есть различие между фактическим и желаемым состоянием системы

2) Есть необходимость сохранить определенное состояние системы в будущем

3) Есть необходимость улучшить состояние системы в будущем

Классификация управленческих решений:

1) По роли в достижении цели организаций

-Стратегические

-Тактические

-Оперативные

2) По временному горизонту

-Прогнозные

-Плановые

3) По определенности результата

-Вероятностные

-Детерминированные

4) По степени жесткости

-Директивные

-Рекомендательные

-Ориентирующие

5) По широте охвата

-Выборочные

-Систематические

Сплошные

6) По способу принятия

-Единоличные

-Совместные

-Консультативные

-Парламентские

7) По предопределенности

-Программируемые

-Непрограммируемые

 

 

8) По степени альтернативности

-Безальтернативные

-Бинарные

-Многовариантные

-Инновационные

9) По последствиям

-Рисковые

-Безрисковые

10) По степени выработки

-Интуитивные

-Адаптационные

-Аналитические

Процесс принятия управленческого решения. Риски при принятии решения.

Процесс подготовки и принятия рациональных управленческих решений складывается из нескольких стадий. На первой стадии готовится управленческое решение. Эта стадия распадается на несколько отдельных ступеней:

1) Обнаружение проблемы и ее формулирование.

2) Анализ управленческих решений.

3) Определение целей.

4)Разработка всех возможных вариантов решения проблемы, которые позволяют достичь поставленных целей, составление списков вариантов.

5) Выявление ограничений для принятия решений и выбор критериев для отбора вариантов.

6) Ранжирование критериев для отбора вариантов по степени важности.

7) Отбор вариантов решения в соответствии с ограничениями и критериями, составление их списка.

8) Оценка отобранных с учетом ограничений и критериев вариантов решения с точки зрения вероятности получения желаемого результата с точки зрения рискованности, выбор окончательного варианта.

На этом подготовка управленческого решения заканчивается и начинается второй этап – этап принятия решения.

1)На первой стадии принятия решения проводится согласование принятого решения с теми, кого оно непосредственно затрагивает, и выработка на основе согласования окончательной формулировки решения.

2) Установление наиболее подходящей формы для данного управленческого решения – приказ, распоряжение, постановление, план, инструкция и т.д.

3) Утверждение принятого решения.

Последний этап – этап реализации решения. На этом этапе можно выделить следующие стадии: доведение решения до исполнителей, разъяснение и пропаганда решения, контроль над ходом выполнения решения и корректировка решений при необходимости.

Риск – опасность ошибочного решения, действие наудачу в надежде на благоприятный исход. Угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов или резервов.

Классификация рисков:

1) По виду:

-Рентабельности

-В доходах

-В затратах

-В обороте

-В ликвидности

2) По широте воздействия:

-Общий

-Специальный

3) По месту возникновения:

-Экзогенные

-Эндогенные

4) По ресурсам:

-Сырьевые

-По оборудованию

-По энергии

-По персоналу

-По капиталу

5) По сбыту продукции:

-В ценах

-В гарантиях

-В оплате

-При сбыте

6) И так далее.

Структура и сущность стратегического управления.

Стратегическое управление является одной из популярных концепций в 20 веке теория 7-s Питерсона и Уотермана.
Сущность стратегического управления: эффективна та организация, которая формируется на базе 7 взаимосвязей:
1. Структура описание характеристик организации системы.
2. Стратегия курс на распределение организационных ресурсов для достижения поставленной цели.
3. Системы и процедуры описание процессов устаревших процедур.
4. Состав персонала демографическая характеристика важных категорий персонала организации.
5. Стиль характер действий ведущих управляющих.
6. Сумма навыков персонала - способность отличающая персонал и организацию в целом.
7. Совместно разделяемые ценности - важные ценности основополагающие концепции, которые доводятся до сознания всех сотрудников.

Термин стратегического управления был введен в 60-70г. 20в. и обозначал управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, осуществляет гибкое регулирование и своевременных изменений организации.

В сущности, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений:
1. Не дает точной детальной картины будущего.
2. Отсутствует описательная теория.
3. Для осуществления этого типа управления требуется большие затраты и усилия.
4. Усиление негативных последовательных ошибок стратегического поведения.
5. При осуществлении стратегического управления делается упор на стратегическое планирование, поэтому необходимо выполнять следующие условия: создание системы стратегического планирования, создание подсистемы стратегического планирования.

Структура стратегического управления, между процессами стратегического управления существует устойчивая обратная связь.
Отличие оперативного управления (ОУ) от стратегического управления (СУ):
1. Миссия, предназначение оперативного управления - организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации. СУ - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установки динамического баланса с окружением.
2. Преимущественно концентрация внимания менеджеров ОУ - взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов. СУ - взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе.
3. Учет фактора времени оперативного управления - ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу. Стратегическое управление - ориентация на долгосрочную перспективу.
4. Основные факторы построения системы управления ОУ - функции и организационные структуры, процедуры, техника и технологии. Стратегического управления - люди, системы, информационное обеспечение, рынок.
5. Управление персоналом. ОУ - взгляд на работников как на ресурс организации стратегического управления - взгляд на работников как на основу организации.
6. Оценка эффективности оперативного управления - эффективность деятельности и управления определена как категория, отражая прибыльность и рациональность использования производственного потенциала. СУ - эффективность деятельности и управления организацией выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагирует на новые запросы рынка.

Матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа – определяющая 4 альтернативных стратегий для увеличения или сохранения объема сбыта товара.

1) Проникновение на уже сложившийся занятый рынок с товарами (услугами) уже имеющимися на рынке. Концентрация маркетинговых усилий с целью стабилизации или расширения доли рынка.

2) Расширение круга своей деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов. Варианты реализации стратегий: сбыт на новых географических рынках, вариации продукта с целью его приспособления и требованиям определенных сегментов.

3) Создание принципиально новых товаров, или модификация товаров уже имеющихся на существующих рынках.

4) Включение в производственную программу товаров, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности. Уделение внимания новой ассортиментной политике.

Модель Мак Кинзи

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:

• привлекательность СЗХ (стратегические зоны хозяйствования);
• позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
В матрице Мак Кинзи используется динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
Матрица Мак Кинзи имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице Мак Кинзи располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

рис. 2. Структура матрицы Мак Кинзи.

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

Матрица Мак Кинзи позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.
Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы Мак Кинзи заключаются в следующем:

• трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;
• субъективность оценок позиций;
• статичный характер модели;
• слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Из-за имеющихся недостатков матрица Мак Кинзи применима далеко не во всех случаях и носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:
Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.
Модель Мак Кинзи, как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.
Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу Мак Кинзи – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.
Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице Мак Кинзи может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.
В таблице 2 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.

Таблица 2. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: