Модель жизненного цикла организации Черчеля и Льюиса.

Согласно модели роста бизнеса по Черчиллю — Льюису первая фаза развития компании (этап зарождения) основана на формировании активов, обучении персонала, покупке патентов, лицензий, приобретении или лизинге оборудования и пр. Крупные промышленные компании могут организовывать собственные подразделения НИОКР, в этом случае фаза связана с НИОКР и опытным производством. В ряде случаев первая фаза базируется на системе контрактов, венчурном и внедренческом предпринимательстве. Например, в Японии эта часть производственной деятельности выполняется проектными группами и внутренним венчуром, которые могут работать и в системе субподряда. В США эту стадию в традиционной промышленной корпорации зачастую выполняют собственные подразделения (в 70-80% случаев). Но уже в 90-х годах появилась тенденция создания проектных и виртуальных (оболочечных) компаний, где первая фаза выполняется на основании контрактных отношений.

Головная компания управляет капиталом, другими организациями в рамках достижения своих целей и является «системным интегратором». Она привлекает внешних независимых разработчиков идей, НИОКР, внедрителей, маркетологов, поставщиков, а в некоторых случаях и производителей. Главные активы такой компании — имидж, способность оперативно реагировать на стратегические неожиданности, внешние изменения, уникальные идеи и разработки, высокопрофессиональный менеджмент. Подобные компании успешно «проживают» все стадии жизненного цикла.

Так, на первой стадии система менеджмента претерпевает кризис руководства (лидерства). Это означает, что основатель бизнеса, инженер-новатор, владелец малого инновационного бизнеса уже не справляется с проблемой дальнейшего роста.

Организация и система менеджмента должны перейти во вторую стадию жизненного цикла компании, которая определяет быстрый ее рост, а также рост ее структур, системы отчетности и пр. Основная проблема данной стадии — кризис управления (кризис автономии). На этой стадии возрастает зависимость менеджмента компании от менеджеров подразделений и сфер бизнеса. Кроме того, возможен кризис координации и узость управленческого мышления.

Естественной реакцией на возникшие сложности становится развитие компании на третьей стадии посредством децентрализации и делегирования полномочий и ответственности. На третьей стадии менеджмент рассредоточивается по сферам бизнеса и производства. Это предоставляет возможность хорошей адаптации, делегирования ответственности за получение прибыли. Крупные компании в рамках стратегических групп решают задачи максимизации прибыли в долгосрочном периоде. Четкое распределение полномочий и ответственности повышает эффективность управления.

На третьей стадии замедляется рост компании, приобретение ею активов. Роль владельца бизнеса уменьшается с одновременным увеличением роли стратегического корпоративного менеджмента. Однако нарастает сложность структуры, происходит частичная потеря контроля.

Компания вынуждена перейти на четвертую стадию развития организации посредством координации. Эта стадия основана на принципах консолидации различных организаций, подразделений, проектных групп и венчуров. Такое развитие свойственно крупной диверсифицированной компании. Однако подобная компания сложна в управлении, трудно поддается внедрению радикальных новшеств, а сосредоточение стратегического управления в центре может способствовать излишней бюрократизации. Вследствие этого возможен новый кризис управления — так называемый кризис бюрократического аппарата. Большая часть компаний вынуждены перейти к развитию посредством сотрудничества — пятая стадия.

Такое состояние свойственно широко диверсифицированным, зрелым, крупным компаниям, у которых число сфер бизнеса особенно велико. К такому типу бизнеса следует отнести, например, «Дженерал электрик», имеющую около 190 сфер бизнеса в различных отраслях. Пятой стадии присуща структура стратегических групп. Чаще всего ими являются укрупненные корпоративные формирования, состоящие из нескольких связанно-диверсифицированных сфер бизнеса. На этой стадии компания работает оптимально, добивается высоких конкурентных преимуществ, гибкости межфирменного взаимодействия и максимального синергического эффекта. Основой корпоративного взаимодействия являются контрактные отношения не только с внешними партнерами, но и с подразделениями. Высшее руководство отвечает за финансовое и материально-техническое обеспечение. Штаб-квартира компании не имеет прямых взаимоотношений ни с подразделениями, ни с общими службами, так как к контрактным отношениям между организациями, подразделениями и высшим руководством добавляются контрактные отношения между подразделениями. Менеджеры в таких компаниях несут ответственность прежде всего за конкурентную позицию и максимизацию собственного капитала, выражаемую рыночной стоимостью обыкновенной акции компании. Рыночная цена акции имеет интегральный характер, ибо отражает противоречивые цели заинтересованных групп. Она учитывает «внешнюю» оценку рынком деятельности компании. В основе этого подхода лежит положение о том, что повышение дохода заключается не столько в росте текущей прибыли, сколько в повышении рыночной цены капитала. Отсюда следует вывод, что высшие менеджеры должны основываться на корпоративных решениях, которые увеличивают рыночную цену акции.

На пятой стадии развития компании корпоративные менеджеры используют эффект синергии (взаимоусиление общего эффекта), который проявляется, по И. Ансоффу, за счет интеграции, конкурентных преимуществ, фирменного и межфирменного взаимодействия, долгосрочного инвестирования, инновационной деятельности и пр., а также за счет синергизма управленческих процессов.

По мере совершенствования и расширения деятельности компании может наступить кризис синергии, что свойственно зрелым компаниям. Если не осуществлять радикальные преобразования, реинжиниринг и обновление, то рост компании прекращается, наступает период стагнации, увядания и общесистемный кризис.

Реинжиниринг компании как система радикальных преобразований должен быть строго ориентирован по стадиям развития компании. В зависимости от стадии он имеет различную направленность и содержание, требует специфических организационных структур, соответствующего стиля управления и адекватной системы мотиваций. Наиболее зрелая компания (стадии 4, 5) сосредоточивается на консолидации усилий, максимальной эффективности взаимодействий и системном перманентном обновлении.

Факторы развития инжиниринга и реинжиниринга компании по пяти стадиям роста организации представлены в таблице. Характер реинжиниринга, организационных структур, методов управления четко соотносятся со стадией роста. Особо показательна система мотиваций в реинжиниринге. Так, если при зарождении бизнеса главным мотивом являются права собственности, владение бизнесом, то на стадии быстрого роста происходит отделение права собственности от права управления. Менеджеры, владельцы процессов управления, а не собственники, получают абсолютную власть. Дабы сохранить эту власть в условиях зрелости, компания должна учитывать предпочтения клиентов, конкурентов, заинтересованных лиц.

Факторы развития инжиниринга и реинжиниринга по пяти стадиям организации

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: