Элементы внутренней среды организации.

Элементы внутренней среды организации.

-Цели. Целями называют конкретные конечные состояния организа­ции или желаемый результат ее деятельности, которого стремится добиться группа людей (администрация и персонал), работая вместе.

-Структура Структура организации может быть представлена как совокупность и логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей ее деятельности, определяемые в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

-Задачи Задача определяет предписанную работу (часть работы или совокупность работ), которая дол­жна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

-Технология Технология представляет сочетание (совокупность) квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструмен­тов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях

-Люди
Элементы внешней среды организации.

В менеджменте принято учитывать следующие характеристики внешней среды:

Взаимосвязь факторов внешней среды определяет уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого учитываемого фактора.

Подвижность среды характеризует скорость, с которой про­исходят изменения в окружении организации.

Неопределенность внешней среды характеризуется количес­твом информации, которой располагает организация или кон­кретное лицо по поводу конкретного фактора, а также степенью уверенности в достоверности этой информации.
Внешняя среда организации определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации.

11. Среда прямого воздействия

включает факторы, которые не­посредственно влияют на хозяйственную деятельность организа­ции и испытывают на себя прямое влияние организации.

К таким факторам относят:

n поставщиков,

n профсоюзы — поставщики трудовых ресурсов,

n законы

n учреждения государственного регулирования,

n потребителей

n конкурентов.

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать непосредственного (прямого) воздействия на деятельность организации, но сказываются на ее результатах.

К этим факторам относят:

n состояние экономики,

n научно-технический прогресс,

n социальные, культурные и политические изменения,

n влияние групповых интересов

n существенные для организации события в других странах.

12. внутр среда орг-ции-органич сочетание ее составл-х: технология, персонал, стр-ра, внутриорг процессы, организ кул-ра.Формир-ем внутр среды и управл протек в орг-ции процессами заним мен-т орг-ции.В технологию входят технич ср-ва и технолог процессы.Произв-ли продукции в т.ч. проект, консалтинг и аудит орг-ции заинтересованы в использ передовых технологий.Вопрос о технологии нередко явл ключ в обеспеч эф-ти орг-ции и конкурентоспособности ее продукции.Пероснал сост основу любой орг-ции чтобы созд-ся орг-цией продукция отвечала требованиям рынка.Мен-т орг-т формир-е состава знаний, умений, навыков и кул-ры персонала в целях орг-ции.Стр-ра орг-ции отражает слож-ся в орг-ции разделение управл труда, иерархию управл и связи.Внутр среда орг-ции охватыв большое кол-во разл действий объедин-х процессы и подпроцессы(процессы общ хар-ра, функц).Внутриорг процессы общ хар-ра-коммуникации, принятие решений и координация.Орг кул-ра склад из орг дизайна и устойч позитив норм, представлений, принципов, верований, котор раздел бол-вом раб-ков.Орг кул-ра проявл во всех составл деят-ти орг-ции, придает стабильность поведению орг-ции и ее сотрудников.

13. Ведущий спец-т Питер Дрюкер рас-т управл как особый вид деят-ти превращ неорг толпу в эф-ную целенаправл и произ группу.С мен-том связан успех любого дела.Основа успеха совр мен-та-высокий уровень проф-ма а непроф-м мен-та ведет к неудачам пред-тия.Проф кач-ва мен-ра: широкий кругозор, аналит мышление, способность к самоорг-ции, умение оптим-но использ ресурсы.Мен-р явл членом орг-ции, имеющий в подчинении группу раб-ков, действиями котор он уполн управл, неся полную ответ-ть за состояние управ объекта.Осн задача мен-ра-орг-ция и использ труда сотруд-ков для достиж целей и решения задач орг-ции.Причины, по котор орг-ция не может сущ-ть без мен-ра: -мен-ры обеспеч выполн орг-цией ее осн предназн; -проектир и устан взаимодействия между отд операциями и действиями, св-в орг-ции; -разраб стратегии поведения орг-ции в измен-ся окруж, явл осн звеном связи, орг-ции с окружением.Требования предъявл мен-ру в разных странах: -ответ-ть за приним решения; -аналит способности, связ со спецификой профильности; -психо-аналит способности; -организ способности; -способности к оптимиз-ции; -коммуникабельность

14. предназн управляемой сис-мы-произ-во продукции и услуг.Управляемая сис-ма приним решения под воздействием управл усл внутр и внеш среды, котор направл его действия.Осн эл-ты управл сис-мы: структурно-функц, инфо-поведенч, подсис-ма саморазвития.Управляющ сис-ма нацелена на взаимод пред-тия с внеш средой и управл деят-тью всего пред-тия (формир и изменяет внутр среду орг-ции и регулир протек в ней процессы).Управл тогда эф-но, когда управляющ сис-ма будет менее сложной чем управляемая.

15. мен-т-особый вид деят-ти(функция) реализ через выполн управл действий(функция управл), содерж котор зависят от: типаорг-ции, объема деят-ти, вида деят-ти, управл иерархии, содерж иерархии, содерж внутриорг процессов.Управл как функция реализ путем выполн ряда управл действий(функций управл).Компоненты управл процесса: план-е, организовывание, рук-во(лидерство), контроль.Рассмотрение управл как функции связан с разработкой состава, содерж всех видов управл деят-ти и взаимосвязи в пространстве и времени.Процес подход к управл отраж необх-ть интегрировать все виды деят-ти по решению управл задач в единую цепочку, котор разорвана в рез-те «чрезмерного увелич»функц подходом, при котор каждая из функций рас-ся внеш связи.Как правило внимание фокус-ся на взаимосвязанности отд действий.Каждое из действий явл процессом.Управл-е динамически измен-ся в пространстве и времени связ между собой управл функций, целью которых явл решение проблем и задач оргции.

16. хар-ка ролей мен-ра: 1)межличностные вкл роль главн рук-ля, роль лидера, роль связ звена.2)информац роли обусл тем, что мен-р явл информ центром, в котор стекается вся инфо в связи с занимаемым им положением: роль приемника инфо, роль распространителя инфо, роль предст-ля.3)роли, связан с принятием решения-сов-ть всех видов решений связ с ресурсами котор обладает пред-тие а также решений на уровне внеш переговоров: роли ведущего переговоры; устраняющего нарушения; распределитель ресурсов; предпр-ля.Аппарат управл орг-ции сост из управл раб-ков рук-лей (мен-ров), спец-тов и служащих.Правом и обяз-тью рук-лей явл принятие управл решений в рамках своей компетенции и орг-ция их практич реализации.Спец-ты осущ-т разработку и обоснование вариантов решений.Служащие занимаются инфо обеспеч процесса управл: сбором, передачей, обработкой, хранением, обновлением инфо.

Содержание понятия и подходы к классификации методов менеджмента.

Сущность и классификация методов

В переводе с греческого слово «метод» означает «путь к чему либо». В русском языке данный термин имеет два значения:

nспособ, приём познания, исследования, анализа, диагностики явления, процессов систем;

nспособ, приём выполнения какой-либо деятельности, образ действия.

В первом случае речь идёт о методах той или иной науки, в частности менеджмента – процессный, системный и ситуационный подходы, эксперимент, моделирование, ситуационный анализ, организационная диагностика и др.

Во втором случае методы рассматриваются применительно к управленческой деятельности, процессу управления, работе руководителя

Методы управления – это способы, приёмы практических действий направленные на достижение целей, задач управления. Они устанавливают как, каким образом осуществляется любая управленческая деятельность.

Методы управления имеют следующие особенности:

n Они направлены на достижение целей и задач управления. Как только возникает целевой элемент, так сразу же появляется потребность в методах.

Методы – это инструмент целенаправленной деятельности.

n Практическим действиям предшествует в той или иной степени анализ, оценка конкретных условий, обстановки, ситуации.

Чем глубже их познание, тем обоснованнее выбор нужных способов.

n Методы, как правило, выбираются из возможного арсенала, поскольку имеет место (в явной или скрытой форме) оценка по критерию «какой метод лучше, результативнее, целесообразнее, эффективнее».

По содержанию, назначению и возможностям выделяются три группы методов:

n Административные (организационно-распорядительные) методы- способы возд субъекта управл на объект управл на основе силы и авторитета власти; осн на правовом обеспеч процесса управл и осущ в форме орг-го и распоряд-го воздействия;

n Экономические- сов-ть ср-в, целенаправленно воздейств на созд благопр условий для функц-я и развития объектов управл.Основа эконом методов управл-товарн-денеж отн-ния, мат заинтересованность каждого раб-ка в рез-тах своего труда;

n Социально-психологические. Способ воздействия на коллектив осн на изучении: «психолог»климата, индивид особенностей, использ индивид возможн каждого раб-ка для достиж поставл перед коллективом общих целей.Воспит методы, с помощью котор мен-ры воздейств на идентичн морально-этич кач-ва раб-ков.Контролинг-сов-ть методов управл ориент коллектив на достиж конечн рез-тов деят-типред - тия.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же – они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организации.

18. Сис-ма управления: а)содержание мех-ма управл: -принципы управл, -функции управл, -методы управл, -стиль управл.б)форма орг-ция управл: -управл персонал, -орг стр-ра управл, -обеспеч подсис-мы, в)динамика: -процесс управл, -процесс принятия решений, -управл инновации.Осн содерж сис-мы управл пред-тием явл мех-м управл сост из: -принципо, -функций управл, -методов управл, -стиля управл.Мех-м управл вкл: -орг стр-ру управл, -управл персонал, -обеспеч подсис-мы.Орг-ция управл-сложная сис-ма, имеющ опр динамику котор выраж в сис-ме управл, управл инновациями в процессе принятия управл решений.Специфику орг сис-мы хар-т наличие 3 уровней взаимодействия: орг-ция с внешн средой, подразделения внутвнех урр сочетания, орг-ция персонала.На каждом из этих уровней проявл тип организ взаимодействия (тип орг-ции), а их сов-ть опр-т орг сис-му в целом.Отн-ния с вынешней средой носит механистич или органич хар-р.Черты механист типа: узкая спец-ция в работе, работа по правилам, четко опр-е права и ответ-ть, ясность в уровнях и иерархии, объективная сис-ма вознагражд, объектив критерии отбора кадров, формал отн-ния, имеющ офиц хар-р.Преим-ва: универсальность, предсказуемость, произв-ть.Органич тип орг-ции ориентирован на усиление способности орг-ции адаптироваться к динамич изменениям внеш среды.Особенности: широкая специализация в работе, минимум правил и процедур, небольшое кол-во уровней иерархии, размытость уровней управл, омбициозн ответ-ть, субъект сис-ма управл, субъект критерии отбора кадров, гибкость стр-ры, слабое или умеренное использ-е формал процедур, децентрализация, участие раб-ков в принятии решений, ответ-ть в работе, податливость стр-ры к трансформациям.Условия реализ: сложное нестабильное окружение, неопр-ть целей и задач, отсут-е четких границ у задач, сложность задач, работа плохо поддающаяся измерению, заслуж признание авторитета власти.Органич подход эф-н в усл сложн и динамично измен внеш окружения.Органич тип возможен только при высокой квалификации персонала, развитой личн и организ кул-ры.Типы орг-ции по взхаимодействию с чел-ком: 1)корпоративный: -чел-к для работы; субъект интереса: группа, коллектив или вся орг-ция; интересы пр-ва доминир над интересами чел-ка; монополия и стандарт-ция деят-ти орг-ции; орг-ция отвечает за чел-ка; принцип старш-ва или бол-ва принятия решений; централиз распределение рук-вом ресурсов и возможностей; лояльность по отн-нию к орг-ции.2)индивидуалистический: работа для чел-ка; субъект интнреса: личность; интересы произ-ва опр-ся интересами чел-ка; сочетание конкуренции и кооперации в дв деят-ти инд-дов и групп орг-ции; чел-к отвечает за себя; участие в принятии решений, поощ-ние сам решений; поддержка рук-вом поиска сотруд-ками дополн возможн и ресурсов; лояльность по убежд раб-ков.Типы орг-ции по хар-ру взаимодейстаимодействия подразд: линейно-функц, дивизиональный и матричный

19. Сис-ма управл орг-цией и ее осн подсис-мы: -структурно-функц, -информ-поведенч, -саморазвития.Структ-функц подсис-ма-сов-ть управл органов, подразделений, выполн закрепление за ними функции.Инфо-поведенч подсис-ма-сис-ма сост из след блоков: управл идеология и ценност ориентации сис-мы управл, -интересы и поведенч нормы участ-ков процесса управл деят-ти, -инфо и инфо обеспеч коммуникаций в сис-ме управл.Типы состояния инфо-поведенч подсис-мы: 1)хар-ся наличием формал орг-ции деят-ти и отн-ний в сис-ме управл.Сотрудники подчин распоряж их отн к работе безразлично и безинициативно.2)неуверенность в отн-ниях, предрасположенность к конфликт ситуациям.Офиц сис-ма инфо-я работает плохо, уровень доступности инфо низкий. 3)заинтерес-ть в конечн рез-тах функц-я сис-мы управл стремится к соверш-ю внутр отн-ний и развитию всех раб-ков орг-ции.4)органично сочетает личн интересы сотруд-ков с их стремл к получ высоких достиж орг-ции в целом.Подсис-ма саморазвития возникла в ответ на потребность сис-мы управл в самосоверш, в повыш гибкости и адаптивности к изменениям ориентации на новшества.Важн критерием в процессе саморазвития управл явл соверш-е кач-в персонала.Развитие управл-процесс перехода сис-мы управл из одного начального состояния в др. благодаря чему происх кач-ные преобразования в целом либо появл кач-но новые эл-ты, св-ва или хар-ки управл, влияющ на функц-е его сис-мы.

20. Сис-ма управл-иерархия связей и звеньев осущ-х процессы управл, котор непосредственно связаны со всеми связями соц-эк сис-мы.Включ: цель управл, функции; полномочия; объект; инфо; техника управл.Состав функций мен-та в содерж управл деят-ти: планир-е, орг-ция, мотив-ция, контроль, координация, регулир-е.Правомочия опр-ся как передача права на принятии решений и ответ-ти за их осущ-е.Звено опр-ся как орг-обособл ед-ца по выполн спец функций, таких как отдел, служба, подраздел, лаборатория.В зав-ти от функций и полномочийуправл разл звенья: -линейное звено управл при котор объем полномочий равен объему выполн функций.-функц звено при котор объем полномочий значительно меньше объема выполн функций.-линейно-функц звено хар-ся огранич объема полномочий и частью объема функций.Принципы построения сис-мы управл: -сопряжение и соотв-е целей, функций, полномочий и ответ-ти; -иерархич рац-ть; -эф-ный контроль; -адаптивность сис-мы управл; -соотв-е мех-му управл.

21 компоненты цели: -желаемое-учитывать потребности и интересы человека; -возмож-наличие ресурсов с тех, эк, прав сторон; -необх-е- учитыв корпорат потребности и интересы коллектива, общ - ва; -исторически приемлемое -. дань традициям, укладам, воле ближнего окруж-я людейУправл-е по целям начин с анализа слож-ся положения на данный момент опр-я желательных хар-к будущ рез-та.Следующим шагом в управлении явл оценка действ орг стр-ры. При необх-ти ее соверш-я составл положение о подразд и располож функций между подразделениями.Исходя из главн цели, разраб цели структур подразделений.

22. Стратегия-иск-во планир-я рук-вом, осн на правильных и далеко идущих прогнозах.Стратег управл-е-процесс, опр-щий послед-ть действий орг-ции по разработке и реализ стратегии.Стратег управл вкл постановку целей, выработку стратегий, опр-е необх ресурсов и поддержание взаимоотн-ний с внеш средой, котор позволяют добиваться поставл задач. Стратег управл-е сост из 3составляющих: мен-та как теории, мен-та как иск-во, мен-та как опыта успеш бизнес-практики.Выделяют приростный и предпринимательский типы орг поведения.Для стратег управл хар-но предприним орг поведение, а для оперативного-приростное.Рез-том стратег план-я явл потенциал орг-ции, обеспеч достиж стратег целей, а также внутр стр-ра и орг изменения, обеспеч чувств-ть орг-ции к переменам в окруж среде.Оператив управл орг-ции-решение ее тек задач рук-лем или админ-цией с привлечением дополн подразделений ср уровня управл-я.Тактич управл-е –решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достиж стратег целей.Тактика-способдостиж победы.Осн различие между тактикой и стратегией –разница между целями и средствами.Например, увелич доли рынка-стратегия, а агрессивная реклама направл на продвижение товара-тактика.Осн черты тактики: -тактику разраб-ют в развитие стратегии; -тактика вырабв осн рук-лями сред звена; -тактика рассчитана на более короткий отрезок времени чем стратегия; -тактич рез-ты в отличие от стратегии проявл как правило очень быстро и легко соотн-ся с конкр действиями.

Характерные черты.

1. Это вид деятельности протекающий в управляющей системе.

2. Это вариант воздействия управляющей системы на управляемую.

3. Управленческое решение связано с организационно-практической деятельностью руководителя в управляемой системе.

Рац модель предполаг выбор альтернативы, котор принесет макс выгоды орг-ции.Решение обосн с помощью формализ методов и аналит процесса.Усл принятия решений согл рац модели: 1.решения полностью рац-ны в цепи «путь-цель»; 2.лица, приним решения стремятся макс-ть рез-ты деят-ти орг-ции.3.имеется полная непротиворечивая сис-ма предпочтений и критериев выбора, котор позволяет сделать выбор из имеющихся вариантов решений.4.все возмож варианты решений известны.5.не сущ-т проблемы оценок, необх для опр-я наилучших альтернатив.6.вероятн расчеты понятны и не вызывают разнагласий.В рамках рац модели строго соблюд рац орг-ция принятия решений (опр-ся оценоч критерии, оценивается альтернатива, отслежив получ рез-т реализ решения и осущ необх корректировка процесса).Модель огранич рац-ти (Саймона)-исходит из предположения что рац-ть мен-ра зависит от возможностей, привычек, пребубеждений.Препятствия соц хар-ра мешающ принятию наилучш решений: сопротивление подчиненных изменениям; стремление подчинен к приобр более высокого статуса; озабоченность имиджем.Модель эвристич суждений и предпочтений.Авторы модели –сторонники псих подхода к принятию решений, согласно которому лица, приним решения, прежде всего полагаются на эвристику-интуицию и прошлый опыт.Часто опыт рукли, приняв решение, затрудняются объяснить как они к нему пришли.Интуитив решение предст собой выбор, сделан только на ощущении того, что он правильный.Интуиция вкл в себя предчуствие, воображение, проницательность.Соц модель исходит из того, что соц-псих факторы оказыв серьезное воздействие на поведение мен-ров при принятии решения.Полит модель предполаг решение стан функцией рас пред-тия власти в орг-ции и зависит от эф-ти политики, использ разл участниками процесса управл.Осн этапы наиболее рац процесса принятия решений: 1.принятие необх-ти решить проблему(восприятие и признание проблем, выявление сущности и формулир-е проблемы, опр-е критериев успеш решения); 2.выработка решения(разработка альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернатив); 3.выполн-е решения(орг-ция исполн решения, контроль над исполн решения, анализ выполн решения).

38. Основными требованиями предъявляемыми к управленческому решению являются следующие:

1. Целевая направленность, то есть решение должно преследовать достижение определённой цели.

2. Всесторонняя обоснованность, означает обоснованность выбора той или иной альтернативы или отдельных компонентов самой альтернативы.

3. Своевременность, управленческое решение должно приниматься не ранее, но и не позднее необходимых сроком.

4. Согласованность с ранее принятыми и с другими принимаемыми решениями.

5. Компромиссность, невозможно принять решение полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников.

6. Правомочность, соответствие правам и полномочиям предоставленным органу или лицу которое принимает решение.

7. Полнота, краткость, чёткость. Полнота означает необходимый набор всех компонентов охватывающих все стороны воздействия решения на управляемый объект. Краткость предполагает исключение лишних второстепенных деталей, не относящихся к делу. Чёткость исключает неоднозначность трактовки.

8. Экономичность и эффективность. Обязательное достижение цели при минимальных затратах. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

n неформальные (эвристические);

n коллективные;

n количественные.

Метод «мозговой атаки»

Применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения связанного с экстремальной ситуацией. В процессе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приёмов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод «Дельфы»;

Заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчинённым возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив происходит без аргументации. Специалистами выбираются лучшие. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения. Анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее оптимальное решение.

Метод «Кингисё»

Это японская кольцевая система принятия решений, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он предлагается для обсуждения лицам по списку составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чьё мнение не совсем понятно или выходит за рамки обычного. Решение принимается руководителем на основе экспертных оценок.

Классификация ОСУ

Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. В теории управления рассматриваются два наиболее общих подхода к классификации структур.

Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.

Формальная структура — это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т.д.

Формальная структура определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.

Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.(схема…)

Второй подход связан с разделением организационных структур на механистические и органические структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения.

Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.

Сложность структуры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.

В зависимости от степени выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализации и централизации) структуры менеджмента делятся на две группы: механистические (бюрократические) и органические ( адаптивные) структуры.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую
концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX
столетия немецкий социолог Макс Вебер . Он предложил нормативную модель рациональной, бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве.

В основе этой модели лежит представление о предприятиях как об организованных организациях, предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Концепция рациональной бюрократии сформулированная Максом Вебером, не содержала описаний конкретных организаций. Он обозначил бюрократию как некоторую нормативную модель, представляющую идеал, к которому должны стремиться организации.

Характерные черты рациональной бюрократии:

n Четкое разделение труда, что приводит к формированию высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

n Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

n Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

n Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

n Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, а также защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Недостатки рациональной бюрократии:

1. Преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм для обеспечения выполнения сотрудниками своих задач, а также для взаимодействия с клиентами и общественностью.

2.Организация бюрократического типа утрачивает гибкость в условиях изменения факторов внешней среды, так как все возникающие проблемы при ее развитии решаются по прецеденту, исходя из существующих правил, процедур и норм, что приводит к не восприятию и сокращению новых возможных альтернатив развития.

3. Замечания по неадекватности обслуживания в организации, имеющей бюрократическую структуру, парируются ссылками на инструкции.

4. Отсутствие способности спонтанно (по-новому) реагировать на изменения окружающих условий, когда это крайне необходимо для эффективной деятельности организации (для ее адаптации) в новых условиях.

5. Утрата способности порождать и вводить новые элементы (технологии)в деятельность организации.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий, в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое, звено и каждый подчиненный имеют одного
руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по
производственному признаку с учетом степени концентрации производства,
технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально
определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.(схема…)

Преимущества:

1. Единство и четкость распорядительства.

2. Согласованность действий исполнителей.

3. Простота управления.

4. Оперативность в принятии решения.

5. Четко выраженная ответственность.

6. Личная ответственность руководителя.

Недостатки:

1. Высокие требования к руководителю.

2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

3. Затруднительные связи междуподразделениями.

4. Концентрация власти у руководителя.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель)
специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в
специализированные структурные подразделения (отделы) например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Таким образом, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и
выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает
результативность деятельности организации.(схема…)

Преимущества:

1. Высокаякомпетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.

4. Исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

3. Появление тенденций чрезмерной централизации.

3. Длительная процедура принятия решения.

4. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Дивизиональная ОСУ

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Преимущества:

nОтносительно большая самостоятельность руководителей дивизионов.

nОрганизация директивных связей по линейному принципу.

nОтносительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой.

nБыстрая реакция на изменения рынка.

nОсвобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений.

Недостатки:

nОтносительно высокие затраты на., координацию ввиду децентрализации
вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен.

nПри децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто
требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

nВысокая потребность в руководящих кадрах.

 

nОсновными адаптивными структурами являются: проектные и матричные .

Проектная ОСУ

Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта.

Основное преимущество такой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта (подразделения, организации) в такой структуре концентрирует свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководителя в механистической структуре). При этом существуют различные типы проектных организаций:

1. Чистые или связные структуры — созданная временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию функционирующей структуры данной организации. В этом случае руководству проекта подчинены полностью все члены группы и все выделенные для этой цели ресурсы.

Чистые проектные структуры используются для решения специфических крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля.

12345Следующая ⇒

Поделиться: