Неформальные (эвристические) методы принятия управленческих решений

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации управленческих решений определённая часть руководителей используют неформальные методы, основанные на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения

Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта

В большей части данные методы базируются на интуиции менеджера

Достоинство состоит в том, что принимаются они оперативно.

Недостаток – данные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры.

Чаще всего это временный коллектив в состав которого включаются как правило и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются:

n компетентность;

n способность решать творческие задачи;

n конструктивность мышления;

n коммуникабельность.

Коллективными формами групповой работы могут быть:

n заседание;

n совещание;

n работа комиссии:

n метод «мозговой атаки»;

n метод «Дельфы»;

n метод «Кингисё»

Метод «мозговой атаки»

Применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения связанного с экстремальной ситуацией. В процессе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приёмов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод «Дельфы»;

Заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчинённым возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив происходит без аргументации. Специалистами выбираются лучшие. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения. Анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее оптимальное решение.

Метод «Кингисё»

Это японская кольцевая система принятия решений, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он предлагается для обсуждения лицам по списку составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чьё мнение не совсем понятно или выходит за рамки обычного. Решение принимается руководителем на основе экспертных оценок.

Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ и ЭММ.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

n линейное моделирование (используются линейные зависимости);

n динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);

n теория игр (моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);

n имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним;

n вероятностные и статистические модели.

Достоинства – с их помощью принимаются наиболее эффективные решения

Недостатки – процедура длительная во времени и дорогостоящая.

39. проект-е орг-ции-способ формир орг стр-ры, предст собой сов-ть людей и групп, объедин для достиж целей орг-ции на основе разделения труда и обяз-тей устан-х правил и процедур орг-го взаимодействия.Гилбрейт опр-л проектир-е орг-ции как пост поиск наиболее эф-го сочетания орг переменных.Группы ситуац факторов, влияющие на процесс проектир-я в орг-ции(по Гилбрейту): внеш среда, технология работы в орг-ции, стратег выбор орг-ции, поведение раб-ков.Первый шаг проект-я орг-ции явл выявл-е инстит-ов непосред соприкосновения позвол затем точнее опр-ть осн функц подразделения.След шаг связан с оценкой хар-к внеш среды по сложности, динамизму и отд важности для орг-ции.Сложность внеш среды опр-ся кол-вом факторов, влияющ на проект-е орг-ции и мерой их сходства между собой.Динамизм внеш среды обусл подверженностью перемен факторов, котор оказыв воздействие на проект-е орг-ции.

 

4 0. Характеристика основных типов организационных структур

Классификация ОСУ

Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. В теории управления рассматриваются два наиболее общих подхода к классификации структур.

Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.

Формальная структура — это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т.д.

Формальная структура определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.

Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.(схема…)

Второй подход связан с разделением организационных структур на механистические и органические структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения.

Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.

Сложность структуры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.

В зависимости от степени выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализации и централизации) структуры менеджмента делятся на две группы: механистические (бюрократические) и органические ( адаптивные) структуры.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую
концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX
столетия немецкий социолог Макс Вебер . Он предложил нормативную модель рациональной, бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве.

В основе этой модели лежит представление о предприятиях как об организованных организациях, предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Концепция рациональной бюрократии сформулированная Максом Вебером, не содержала описаний конкретных организаций. Он обозначил бюрократию как некоторую нормативную модель, представляющую идеал, к которому должны стремиться организации.

Характерные черты рациональной бюрократии:

n Четкое разделение труда, что приводит к формированию высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

n Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

n Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

n Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

n Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, а также защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Недостатки рациональной бюрократии:

1. Преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм для обеспечения выполнения сотрудниками своих задач, а также для взаимодействия с клиентами и общественностью.

2.Организация бюрократического типа утрачивает гибкость в условиях изменения факторов внешней среды, так как все возникающие проблемы при ее развитии решаются по прецеденту, исходя из существующих правил, процедур и норм, что приводит к не восприятию и сокращению новых возможных альтернатив развития.

3. Замечания по неадекватности обслуживания в организации, имеющей бюрократическую структуру, парируются ссылками на инструкции.

4. Отсутствие способности спонтанно (по-новому) реагировать на изменения окружающих условий, когда это крайне необходимо для эффективной деятельности организации (для ее адаптации) в новых условиях.

5. Утрата способности порождать и вводить новые элементы (технологии)в деятельность организации.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий, в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое, звено и каждый подчиненный имеют одного
руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по
производственному признаку с учетом степени концентрации производства,
технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально
определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.(схема…)

Преимущества:

1. Единство и четкость распорядительства.

2. Согласованность действий исполнителей.

3. Простота управления.

4. Оперативность в принятии решения.

5. Четко выраженная ответственность.

6. Личная ответственность руководителя.

Недостатки:

1. Высокие требования к руководителю.

2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

3. Затруднительные связи междуподразделениями.

4. Концентрация власти у руководителя.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель)
специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в
специализированные структурные подразделения (отделы) например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Таким образом, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и
выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает
результативность деятельности организации.(схема…)

Преимущества:

1. Высокаякомпетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.

4. Исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

3. Появление тенденций чрезмерной централизации.

3. Длительная процедура принятия решения.

4. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Дивизиональная ОСУ

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Преимущества:

nОтносительно большая самостоятельность руководителей дивизионов.

nОрганизация директивных связей по линейному принципу.

nОтносительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой.

nБыстрая реакция на изменения рынка.

nОсвобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений.

Недостатки:

nОтносительно высокие затраты на., координацию ввиду децентрализации
вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен.

nПри децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто
требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

nВысокая потребность в руководящих кадрах.

 

nОсновными адаптивными структурами являются: проектные и матричные .

Проектная ОСУ

Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта.

Основное преимущество такой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта (подразделения, организации) в такой структуре концентрирует свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководителя в механистической структуре). При этом существуют различные типы проектных организаций:

1. Чистые или связные структуры — созданная временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию функционирующей структуры данной организации. В этом случае руководству проекта подчинены полностью все члены группы и все выделенные для этой цели ресурсы.

Чистые проектные структуры используются для решения специфических крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля.

2. В случае менее крупных проектов приведенная выше проектная структура приводит к дублированию уже существующих в организации подразделений (служб), что становится непозволительным с позиций эффективного управления. Поэтому проектная структура должна быть модифицирована. В такой структуре руководитель проекта в основном является консультантом высшего руководства организации, осуществляющей проект. Координация работ по проекту осуществляется в этом случае кем-либо из высшего руководства организации в рамках обычной (как правило, функциональной) структуры.(схемы…)

Матричная ОСУ

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. Им выделяются все необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изменяться (наделяться) в широких пределах с учетом конкретной организации работ в компании (от практически линейных до практически штабных полномочий).

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального отдела.

Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности. При этом причиной многих проблем матричной структуры служит именно наложение проектных (вертикальных) и функциональных (горизонтальных) полномочий, в результате которого возникает возможность конфликта между проектными и функциональными руководителями.

Основными достоинствами матричной структуры являются:

n возможность быстрой адаптации к изменениям проекта;

n обеспечение эффективного баланса между ресурсами компании и запросами потребителя;

n поддержка прямых контактов между специалистами;

n прямой доступ к необходимой информации;

n ослабление бюрократических тенденции внутри компании отделения (дивизиона), отдела — через линейное подчинение ученых и специалистов руководителю проекта;

n усиление мотивации (более демократические нормы поведения в группе, как правило, дополнительное стимулирование за конкретный результат работы в соответствии с личным вкладом).

Новые подходы в проект-нии орг-ции: эдхократическая орг-ция, многомерная орг-ция, предприним орг-ция, орг-ция ориентир на рынок, партисипативная орг-ция.Эдхократия-сочетание управл стиля и орг дизайна.Эдхократич орг-ции присуща высокая степень свободы в действиях раб-ков всочетании с кач-нно выполн работой и умением решать проблемы.Стр-ра(Сверху вниз): высшее рук-во-штаб-квартира-менеджеры-специалисты-рабочие.По мнению спец-тов дизайн эдхократич орг-ции наиболее оправдан в консультац-поведенч, исслед-й, опытно-констуктор-й областях, компьютер и мед областях, пр-ве фильмов.Если у матрич орг-ции рассматр только 2 составляющие(ресурсы и рез-ты), то в многомерной добавл 3 переменная-сегмент деят-ти(тер-рия, рынок, пор-ль).Преим-ва многомерной орг-ции: а)отсут необх-ть проводить какие-либо реорг-ции с целью изменения приоритетности критериев, использ припроет-нии работ.2.подразделения можно создавать, ликвидировать, или модифицировать без серьезного изменения положения др звеньев.3.создается макс благоприятная ситуация для делегирования полномочий при сохр ведущей роли рук-ва орг-ции.4.к каждому многомерному образ-ю прим унифицир четко фиксир-я и легко измеряемая мера эф-ти-получ прибыли.По мнению бол-ва спец-тов многомер типы стр-р могут распростр только на часть или отд уровень в орг-ции.

41.

Содержание и значение организационной культуры.

Понятие организационной культуры

Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:

n философия, задающая смысл существования организации и её отношение к сотрудникам и клиентам;

n доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

n нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

n правила, по которым ведется «игра» в организации;

n климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

n поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации.

Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:

nсоздание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

nустановление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

nсоздание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

nустановление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

nвыработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что — нет.

Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой . Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

⇐ Предыдущая12345

Поделиться: