Организация как носитель производственного процесса.

Производственный процесс представляет собой организацию использования всех факторов производства в целях выпуска необ­ходимой для удовлетворения рыночных потребностей продукции (работ или услуг). Организуемый на предприятии производствен­ный процесс представляет собой выполнение, как правило, после­довательности осуществляемых технологических операций. Будучи составным элементом производственного процесса, операция (пе­редел, стадия) выполняется на отдельном оборудовании рабочими одной и той же специальности и по определенной технологии.

Основные производственные процессы — это процессы, направ­ленные на переработку исходных материально-сырьевых ресурсов в целевую (профильную) готовую продукцию. Здесь осуществляются основные технологические операции на основном технологическом оборудовании, выполняемые основными производственными рабо­чими. Эффективность функционирования основных производст­венных процессов во многом определяется наличием и успешной организацией и осуществлением других так называемых обеспечи­вающих процессов, к которым относятся вспомогательные и обслу­живающие процессы, организуемые, как правило, на крупных про­мышленных предприятиях.

Вспомогательные процессы — это самостоятельные, обособлен­ные от основного производства, производственные процессы по изготовлению отдельных видов продукции и оказания услуг для нужд основного производства. Главное назначение таких произ­водств — оказание помощи основному производству в осуществле­нии процесса выпуска готовой продукции. К вспомогательным производствам, чаще всего, относятся такие процессы, как: изго­товление элементов технологической оснастки, производство необ­ходимого инструмента, осуществление ремонта оборудования, зда­ний, сооружений и других элементов основных производственных фондов, а также обеспечение основного производства топливно-энергетическими ресурсами требуемых параметров.

Обслуживающие процессы — это процессы по обслуживанию основного и вспомогательного производства, т.е. по складирова­нию, хранению и транспортировке сырья и материалов к местам их потребления, а также готовой продукции. Главное предназначение таких производств — обеспечение непрерывной и ритмичной рабо­ты производственных подразделений всего предприятия.

При организации любого как из указанных выше, так и других производственных процессов руководствуются рядом принципов, выдвигаемых теорией организации. Принципы представляют собой обобщенные, устоявшиеся и получившие широкое практическое распространение приемы и методы, используемые в процессе орга­низации любой системы, в том числе и при организации производ­ственных процессов (Специализация, Непрерывность, Ритмичность, Пропорциональность, Параллельность и др.)

Предприятие — это разновидность организации, созданной собственником для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Предприятия являются самостоятельными хозяйствующими субъектами. Их можно разделить по организационно-правовой форме и по отраслевой производственно-технологической специализации.

По организационно-правовой форме различаются:

• полное товарищество;
• товарищество на вере;
• общество с ограниченной ответственностью;
• общество с дополнительной ответственностью;
• акционерное общество;
• производственный кооператив;
• потребительский кооператив;
• унитарные предприятия и др.

 

 

Вопрос.Внешняя и внутренняя среда организации и их параметры. Факторы прямого и косвенного воздействия.Методы анализа внешней среды организации.

Внутренняя среда организации состоит из 2х частей: управляющей и управляемой подсистем.

1) цели управляющей подсистемы 2) цели управляемой подсистемы

- функция управления; - объект производства (ассортимент

-организационная структура управления; выпускаемой продукции);

- процесс управления; - оборудование;

- техника управления; - производственный процесс;

- технология управления; - производственный персонал;

- работники аппарата управления и - производственная инфраструктура;

управление подразделения; - сфера деятельности;

- механизм управления; - информация;

- управленческая инфраструктура и информация. - организационно- произв. структура.

 

Внешняя среда в организации не имеет фиксированной границы и составляют различные объекты, как непосредственно взаимодействующими с организацией, так и опосредовательно.

Во внешней среде выделяют:

1) факторы прямого и косвенного воздействия;

2) макро и микро окружения.

Факторы прямого воздействия - потребители, поставщики, конкуренты, трудовые ресурсы и системы государственных институтов. Факторы косвенного воздействия – социально- экономические условия, НТП, межгосударственные, политические события и т.д.

Макро среда - факторы, создающие одинаковые условия для всех организаций. Включая экономические, политические, законодательные, социальные, технологические и экологические компоненты.

Микро среда - ближайшее окружение организации, в которой выделяют 2 группы факторов: рыночные и отраслевые.

Внешняя среда характеризуется 4-мя параметрами:

1) сложность - число факторов, на которые организации обязаны реагировать, и уровень вариативности каждого фактора.

2) взаимосвязанность – уровень силы, с которой изменения одного фактора воздействуют на другой.

3) подвижность - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

4) неопределенность - функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функция в уверенности в её достоверности.

При специальном исследовании перечень параметров внешней среды может быть расширен и конкретизирован в соответствии с поставленной целью.

Взаимодействия между внутренней и внешней средой оцениваются их влиянием на жизнедеятельность организации. Она может быть позитивным и негативным. Следовательно, одной из главных задач менеджмента является изучение и анализ влияния среды на организацию.

 

Основные методы анализа:

1) PEST - анализ (STEP)- анализ политических, экономических, социальных, технологических категорий.

2) Модель ПЯТИ сил конкуренции М. Портера:

• конкуренция в данной области;
• угроза появления новых компонентов;
• рыночная власть поставщиков;
• рыночная власть покупателей;
• угроза появления товаров-заменителей (субинститутов).

SNW-анализ. Оценка.

SPIDEP-map

Построение профиля среды

Достоинство: важность для отрасли.

Недостатки: 1. влияние на организацию;

2. направленность влияния;

3. степень важности.

Матричный метод (SWOT- анализ)

Метод 5x5 М. Мескона.

- какие 5 факторов внешней среды организации вам известны;

- какие 5 факторов внутренней среды представляют наибольшую угрозу;

- какие 5 действий компонентов могут привести к изменению в расстановке сил на рынке;

- какие 5 функций внешней среды наиболее важны для достижения целей;

- какие 5 функций внутренней среды могли бы стать наиболее благоприятными для организации.

 

11. Функции управления: понятие, классификация, взаимосвязь, содержание, структура и последовательность реализации, регламентация и анализ.

Понятия:

1) относительно самостоятельный, специализированный и обособленный вид управленческой деятельности, имеющий выраженное содержание процесс, его осуществление и определенную структуру, в рамках которой заканчивается его организационное обособление.

2) виды деятельности, с помощью которых субъект управления воздействует на управляемый объект.

3) конкретный вид организационной деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами и соответственной организацией работ.

Таким образом, каждая функция управления представляет сферу деятельности определенного процесса управления, а система управления – конкретным объектом или видом деятельности.

- совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

т.е. функция управления является составной частью любого процесса управления и представляют собой процесс, который состоит из последовательности взаимосвязанных действий, т.е. любую работу, выполняемую работником можно назвать функцией, но в соответствии с принятой практикой функциями называются перечень работ, выполняемых подразделением, а работы, выполняемые работником- должностными обязанностями.

Все функции, выполняемые работниками предприятия делятся на:

1. выполняемые в аппарате управления (функции управления);

2. выполняемые в производственной системе (организации производства);

Функции управления отвечают на вопрос- КТО ЧТО делает или должен делать в системе управления.

Возникновение функций управления связано с разделением и специализацией труда в сфере управления.

Реализация функций управления включает:

формирование управляющей системы и воздействие на управляемую систему

Субъект управления воздействует

На себя На производственный процесс

 

единство

Процесс реализации функций управления отвечает на вопрос- Какова логичная последовательность осуществления действий в рамках данной функции, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась.

Структура функций управления отвечает на вопрос- «как или каким образом формально связаны между собой действия составляющие данную функцию».

Все функции управления делятся на:

Ø общие (основные) функции менеджмента;

Ø конкретные (специфические);

Ø специальные.

Единой классификации функций нет.

Конкретные функции управления отражают специфику производства и тесно связаны с выделенным объектом управления. Число функций столько, сколько видов производственно- хозяйственной деятельности, служащих объектами управления.

Функции:

• управление научно-технической подготовкой производства;
• управление основным процессом;
• вспомогательным и обслуживающим процессом;
• качеством продукции;
• трудом и заработной платой;
• управление кадрами;
• управление математико-технического снабжения;
• управление опытом;
• управление капитальным строительством;
• социальным развитием коллектива;
• управление инновациями;
• маркетинг и логистика.

То есть, конкретные функции управления могут выделяться по признаку воздействия на отдельные стадии производственного процесса и отдельные факторы производства.

Каждая функция является комплексным по содержанию и включает в себя все общие функции управления. Носителем общих функций управления является вся система управления в конкретных отделах и службах.

Специальные функции управления – части функций управления. Например, конкретная функция управление учетом и отчетности. Её можно разделить на: учет предметов труда, основных фондов, оборотных средств, зар. платы, расчета с работниками.

Специальные функции выполняют специальные и технологические исполнители в каждом подразделении управляющей подсистемы.Таким образом, в каждом подразделении выполняются все 3 вида функций, которые образуют комплекс видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при воздействии на объект управления. Совокупность всех функций управления формирует содержание процессов управления.

Анализ функций управления заключается:

1) в установлении отношений между элементами системы управления и их свойствами;

2) в определении направления, интенсивности, количества связей и стоимости из реализации.

При поведении анализа нужно рассматривать следующие требования к функциям управления:

1. четкое определение и структурное обособление объектов управления на основе выбранных критериев.

2. выделение конкретных функций управления;

3. разделение труда между линейными и функциональными органами управления;

4. наличие положений о структурных подразделений и должностных инструкций.

12Вопрос. Планирование и прогнозирование как функции управления: содержание, структура и последовательность реализации.

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

- по степени охвата (общее и частичное),

- содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),

- предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий),

- сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),

- охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),

- срокам (кратко-, средне-, долгосрочное),

- жесткое и гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

- полнота (требуется учесть все),

- детализация (глубина ее определяется целью планирования),

- точность,

- простота и ясность,

- непрерывность,

- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),

- выравнивание при планировании (учет " узких мест" ),

- экономичность.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

 

Следует четко определить:

- объект планирования (что планируется),

- субъект планирования (кто планирует),

- период (горизонт) планирования (на какой срок),

- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

- методику планирования (как планировать),

- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Если в процессе планирования определяются действия, которые необходимо совершить для достижения целей, а также их последовательность, то при прогнозировании основная задача заключается в оценке имеющихся возможностей и отборе тех из них, которые являются наиболее удобными и результативными.

Следовательно, прогнозирование должно предшествовать планированию. Прежде чем определить, каким именно образом будет действовать организация, необходимо со всех сторон рассмотреть будто можно больше возможностей с целью определить, к каким результатам могут они привести, могут ли они иметь негативные последствия, какова их эффективность, насколько они доступны и т. д. И лишь после того, как выбраны наиболее приемлемые и эффективные возможности, можно приступать к планированию в собственном смысле слова.

Прогнозирование — это очень сложный этап. задевало в том, что строить прогнозы всегда приходится в ситуации неопределенности. По этой причине представления о возможных вариантах развития событий неизбежно окажутся неполными и неточными. По этой причине в процессе прогнозирования необходимо учитывать как можно больше информации.

Неопределенности, с которыми приходится иметь дело менеджеру, многочисленны. Условно их можно разделить на несколько групп:

1) смутности, связанные с природными факторами (количеством ресурсов, природными и погодными условиями, авариями),

2) неопределенности, связанные с ближайшим окружением фирмы (поведение покупателей, конкурентов, взаимоотношения с поставщиками и торговыми организациями);

3) неопределенности, связанные с экономической, социальной и политической жизнью (смена власти, резкие изменения проводимой государством экономической политики, экономические кризисы, колебания экономических показателей, инфляция, деятельность профсоюзов, экологических организаций и т. д.)

 

13Вопрос. Организация как функция управления: содержание, структура, и последовательность реализации.

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала.

Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

Структура управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации.

Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по' уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления — важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.

Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их вьполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество вьшолнения своих функций Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Соподчиненностъ элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: