Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Виды организационных структур управления. Особенности проектирования организационных структур.
Все организационные структуры состоят из подразделений, выполняющих различные функции. Выделяют линейные, штабные и обеспечивающие подразделения. Линейные выполняют основные производственные и прочие функции. Штабные подразделения оказывают консультативную помощь линейным и обслуживающим подразделениям компании. Штабные службы могут иметь функциональные полномочия по вопросам, относящимся к их компетенции. Обеспечивающие подразделения. Сюда относятся подразделения, обеспечивающие реализацию основной функции организации, её линейных подразделений. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение организационных задач. Ответственность означает обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за допущенные ошибки. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия передаются от высшего к низовым уровням управления: от совета директоров Полномочия ограничены планами, правилами, распоряжениями руководителей, а также факторами внешней среды – законами и этическими ценностями. Ответственность не может быть делегирована полностью. Виды полномочий: Линейные полномочия – это право и обязанность руководить подчинёнными. Все подразделения организации возглавляются управляющими, наделёнными линейными полномочиями. Функциональные полномочия – это полномочия, представляемые управляющим подразделений, по реализации различных функций управления. Например, руководитель планового отдела отвечает за координацию работы по разработке и реализации организационного плана. Штабные полномочия – это полномочия, предоставляющие право управляющим штабных подразделений принимать решения, объектами которых являются работники и операции, контролируемые другими управляющими. Штабные полномочия помогают организации использовать специалистов (юристов, психологов и т.д.) без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают: - рекомендательные полномочия; - обязательные согласования; - параллельные полномочия; - функциональные полномочия. Рекомендательные полномочия – предоставление консультаций руководителям подразделений. Обязательные согласования – обязанность руководителей подразделений согласовывать отдельные решения со штабным аппаратом в сфере его компетенции. Параллельные полномочия – право штабного аппарата отменять решения линейных руководителей в сфере своей компетенции. Функциональные полномочия – право штабного аппарата запрещать отдельные действия руководителей (линейных и др.) подразделений. Делегирование полномочий является мощной силой для достижения целей организации, но этому может препятствовать нежелание руководителя делегировать полномочия. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия: - Заблуждение: «Я сделаю это лучше». Такой руководитель не может эффективно выполнять свои обязанности, и не даёт, подчинённым сотрудникам расти. - Отсутствие способности руководить. - Отсутствие доверия к подчинённым (если не доверять, они будут вести себя соответственно). - Боязнь риска – «Ответственность на мне». - Отсутствие контроля. Причины нежелания подчинённых брать на себя ответственность: - Легче спросить начальника, чем самому решать проблему. - Боязнь критики за возможные ошибки. - Нет информации или ресурсов для выполнения задания. - Слишком много работы. - Нет уверенности в себе. - Нет мотивации за дополнительную ответственность (работу). Норма управляемость – количество работников, непосредственно подчиняющихся одному руководителю. В наше время для определения оптимальной нормы управляемости используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ следующих факторов: 1. Факторы, связанные с работой – схожесть работ, территориальная удалённость, сложность работ. 2. Факторы, связанные с подчинёнными и руководителем – уровень подготовки, уровень профессионализма руководителя. 3. Факторы, связанные с управление – степень ясности в делегировании прав и ответственности, степень чёткости целей, степень стабильности в организации, степень объективности в измерении результатов работы, техника коммуникаций и т.д. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой. Бернс и Сталкер изучили факторы внешней и внутренней среды, влияющие на процесс построения организаций. Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкой специализацией и ответственностью работников, жёсткой иерархией, чётким разграничением полномочий, негибкой организационной структурой, бюрократическим управлением. Организации механистического типа могут существовать только при стабильных внешних условиях, отсутствии конкуренции и т.д. Её теоретической основой стала школа научного менеджмента. Ф. Тейлор настаивал на разделении работы на отдельные операции с последующим их соединением в единое целое. М. Вебер самой эффективной формой организации считал бюрократию, обеспечивающую эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях получения максимальной прибыли и высокой окупаемости капитальных вложений. Механистическая модель организации позволяла установить технико-экономические связи и зависимости факторов производства, но не учитывала роль человеческого фактора в повышении эффективности производства. Приоритеты этой модели: ориентация на крупный бизнес (корпорации), лидерство по издержкам, всеобщий контроль и надзор за результатами труда, стабильность. Преимущество механистического типа организации: согласованность в принятии решений, отсутствие дублирования работ, предсказуемость, высокая производительность. Недостатки механистического типа организации: жёсткость и нелепость правил, волокита, неэффективность. Органический тип организации необходим при быстро меняющейся внешней среде, при высокой неопределённости и сложности работ. Органический подход к проектированию организации характеризуется (слабым) использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широкой ответственностью работников. Также органический тип организации отличается гибкостью организационной структуры и небольшим количеством уровней управления, обменом информацией, как по вертикали, так и по горизонтали, часто меняющимися функциями подразделений и отдельных работников, определённым уровнем автономии всех менеджеров организации. Появление органического типа организаций связано с развитием системного подхода, основанного на общей теории систем Л. Берталанфи. Органический подход позволяет организации лучше адаптироваться и взаимодействовать с внешней средой. Характеристики и условия использования механистического и органического подходов в проектировании организации.
Существуют различные принципы построения организационных структур: - Соберите в подразделении сотрудников, обладающих одинаковыми профессиональными знаниями (плотники, каменщики, водопроводчики и т.д.); - Соберите в одном подразделении сотрудников, выпускающих одну и ту же продукцию (цех по производству телевизоров, компьютеров и т.д.); - Соберите в одном подразделении сотрудников, выполняющих одну и ту же работу (и вы получите отдел закупок, сбыта и т.д.); - Соберите в одном подразделении сотрудников, обслуживающих определённые группы клиентов (вы получите отдел по работе с корпоративными клиентами и частными лицами); - Если у организации обширный рынок сбыта, широкая региональная или международная сеть предприятий и филиалов, то ей необходимо учитывать географический фактор, создавая, например, отделы внутреннего и внешнего рынков и т.д. - При построении организационной структуры необходимо учитывать фазу жизненного цикла предприятия (рост, спад и т.д.), а также факторы внешней среды (кризис, подъём и т.д.). Для предприятий в стадии быстрого роста необходима гибкая организационная структура, легко адаптируемая к изменению условий работы.
Типы организационных структур управления. Иерархический тип структур управления. Его концепция, разработанная М. Вебером включает: чёткое разделение труда, использование квалифицированных специалистов, иерархичность управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим, наличие формальных правил и норм, дух формальной обезличенности, найм наиболее опытных и квалифицированных сотрудников. линейно-функциональная организационная структура управления. Дирекция
Бухгалтерия Отдел Плановый Отдел кадров отдел снабжения
Отдел разработки Производственный Отдел готовой продукции отдел сбыта Аналогичные характеристики имеет и линейно – штабная структура, которая помимо линейных и функциональных подразделений включает штабные подразделения, главной задачей которых является консультирование руководителей организации (например, юридический отдел). недостатки: негибкость, отсутствие горизонтальных и неформальных связей, проблемы адаптации к изменениям внешней среды и т.д. Решение проблемы дивизиональных организационных структур. Альфред Слоун Высший уровень планирует и распределяет основные ресурсы, принимает стратегические решения, а подразделения принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли. 1. Продуктовая дивизиональная структура. Дирекция
Финансовый Отдел Плановый Отдел отдел кадров отдел НИОКР
Завод Завод автомобилей холодильников
Отдел Производство Производств Отдел снабжения цех 1 цех 4 цех 1 це3 снабжения
Бухгалтерия цех 2 цех 5 цех 2 цех 4 Бухгалтерия
Отдел Отдел сбыта \ цех 3 цех 6 сбыта
В отличие от линейно – функциональной структуры управления процесс производства продукции происходит обособленно в каждом продуктовом подразделении (заводе автомобилей и холодильников). Эта структура позволяет больше внимания уделять каждому продукту, лучше реагировать на изменения внешней среды, спроса и действий конкурентов, а также делает более прозрачными финансовые потоки. Недостатки – дублирование работ и рост затрат, ниже уровень специализации. 2. Дивизионная структура, ориентированная на потребителя.
Дирекция энергетической компании
Финансовый Отдел Плановый Отдел материально- отдел кадров отдел технического снабжения
Отдел Отдел Отдел Отделение Ремонтный по работе по работе по работе ТЭС отдел с промыш- с учрежде- с предприя- ленными ниями тиями торговли предприятиями РГ Бизнеса Эта структура обладает теми же преимуществами и недостатками, что и продуктовая структура. Отличие – позволяет сделать акцент не на продукте, а на группе клиентов (их вкусах, потребностях). 3. Региональная дивизиональная структура. Дирекция
Отделение Отделение Отделение в г. Москве в г. СПб в г. Киеве Эта ОСУ позволяет компаниям, работающим в различных регионах и странах лучше учитывать обычаи, потребности и вкусы местного населения, поддерживать более тесные взаимоотношения с дистрибьюторами, поставщиками и местными органами власти. Дивизиональные структуры имеют неоспоримые преимущества по сравнению с линейно – функциональными структурами, но они также относятся к механистическому типу организаций, так как имеют ограничения в адаптации к быстрым изменениям внешней среды. Органические (адаптивные) структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь отвергается необходимость в детальном разделении труда по видам работ, и формируются отношения, диктуемые не организационной структурой, а характером решаемой проблемы. К ним относятся проектные структуры, матричные структуры и конгломераты. Проектная структура – это временная организационная структура, созданная для реализации организационных процессов (например, технического перевооружения производства, освоения новых изделий и технологий, строительства объектов). Основой проектной структуры является проектная команда. Её руководитель наделяется проектными полномочиями: ответственностью за планирование и выполнение работ, эффективное использование ресурсов, мотивацию подчинённых. По завершению проекта структура распадается, и её сотрудники или переходят в новую проектную структуру, или увольняются. Проектная структура обладает большой гибкостью, но имеет проблемы, связанные с набором сотрудников на временной основе, поэтому наибольшее распространение получили матричные структуры. Матричные структуры – структуры, основанные на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны они подчиняются руководителю функциональной службы, в которой они работают на постоянной основе и которая предоставляет персонал и оказывает помощь руководителю проекта. С другой стороны члены матричной структуры (целевой проектной группы) подчиняются руководителю проекта, который наделён соответствующими ресурсами и полномочиями и отвечает за реализацию проекта (по срокам и качеству). Возможен также вариант, когда у руководителя проекта работники будут двух типов: 1-й тип – постоянные члены проектной группы, подчинённые только руководителю проекта; 2-й тип – работники функциональных отделов, которые подчиняются руководителю проекта временно и по ограниченному кругу вопросов. Нарушение принципа единоначалия – основа возникающих в матричной структуре противоречий. Они позволяют лучше использовать человеческие ресурсы, перемещая специалистов в различные подразделения. Конгломерат – ещё одна разновидность органических структур. Конгломерат – это организационная структура, приобретающая форму, наиболее подходящую для конкретной ситуации. Например, в одном её отделении может быть продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – матричная.
|
Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 408; Нарушение авторского права страницы