Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Направления развития трудовых ресурсов



Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе:

знакомство с историей компании;

общие условия работы, потребности в сверхурочных, дни выплаты заработной платы, процедуры увольнения;

общие правила поведения работника; место и время обеда, курения и т.д.;

системы дополнительных выплат, страховые пособия; система отпусков;

трудовые обязанности, система ответственности.

Обучение и повышение квалификации

Причины, вызывающие необходимость обучения и переподготовки:

нехватка достаточно квалифицированных кадров;

рост стоимости рабочей силы как производственного ресурса;

технологические изменения, рост объемов производства и усложнение структуры фирмы;

развитие потенциала работников, подготовка к занятию более высокой должности;

социальная ответственность фирмы за своих работников.

Типы обучения:

вводное‚ - для новых сотрудников;

производственное‚ - для обучения необходимым методам работы в короткий срок;

наблюдающее - для улучшения технических и административных знаний;

управленческое обучение‚ - для планомерного приобщения работников к большей ответственности;

обучение должностных лиц для совершенствования управленческих навыков.

Методы производственного обучения:

рабочие инструкции, тренажеры, имитации, ролевые игры, изучение прецедентов, фильмы, лекции, дискуссии, ротация кадров - временное использование работников на других постах, и т.д.

Оценка деятельности работника это заключение о выполнении работником работы.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

· требования производства, стратегия развития предприятия;

· финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

· ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

· влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

· требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

 

Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижения по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели). Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников.

Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.

Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест. " Трудовая карьера" является более общим понятием по сравнению с таким, как " продвижение по работе", " продвижение по служебной лестнице", " продвижение в профессии" и т.п.

К оценке карьеры того или иного человека можно подходить по-разному: во-первых, с позиций окружения работника - людей, которые судят о его карьере исходя из собственных представлений; во-вторых, с позиций самого работника, т.е. как субъективно осознанное отношение работника к своему положению в профессиональном плане, к своему статусу, достигнутому положению на иерархической служебной лестнице. Причем выбор приоритетов осуществляется работником исходя из своих жизненных целей, ценностных ориентации. Однако свою карьеру работник сравнивает не только со служебным продвижением, но и с жизненными целями.

 

Контроль в управлении.

Сущность и принципы контроля. Виды и формы контроля. Этапы процесса контроля. Внешний и внутренний контроль.

Контроль - процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели органи­зации. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятель­ности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации oт плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координа­ции и регулирования.

Прежде всего выделим два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или администра­тивный).

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, есте­ственно, со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения те­кущих задач, программ, планов.

Выделяют также предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.

В литературе существует целый ряд подходов к выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре фор­мы: контроль финансовых ресурсов; контроль материальных ресурсов; контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов.

Некоторые авторы выделяют следующие формыконтроля: производственный контроль; управление запасами, контроль качества; финансовый контроль.

Кроме того, выделяют и такие виды контроля, как финансовый, качества продукции, ценообразования, админист­ративный (текущий). Здесь присутствует как функциональный, так и ресурсный подход.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты разви­тия фирмы.

Контроль осуществляется не ради него самого, не ради выявления проблем, какими бы интересными они ни были, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов.

Контроль должен бытьсвоевременным - «в нужном месте и в нужный час», с тем, чтобы обнару­жить отклонения и устранить их, пока не поздно.

А теперь рассмотрим этапыконтроля и составные элементы егосистемы. К последним относятся: перечень па­раметров, подлежащих контролю, источники информации; механизм ее сбора и отслеживания; служба обработки, анализа и обобщения сведений; система корректировки ранее принятых решений. Перечисленные элементы пооче­редно действуют на соответствующих этапах контроля.

На первом этапе определяются параметры функционирования и развития фирмы, которые необходимо контроли­ровать. На практике это различного рода стандарты и нормативы, соответствующие целям организации и заложенным в ее планах задачам. В их числе могут быть нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции и объем pабот; нормы денежных затрат; показатели эффективности; программные нормативы (сроки выполнения или продолжительность тех или иных работ).

На втором этапе контроля создается модель фирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места, где контроль осуществля­ла - так называемые «точки контроля».

Третий этап контроля заключается в «снятии» информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям.

Измерения - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На них приходятся львиная доля затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит ли вообще заниматься контролем: ведь задача последнего - определить пу­ти снижения расходов, а не копаться в мелочах, пусть даже и интересных.

Информация должна поступать своевременно, быть точной, позволять принимать обоснован­ные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, в кокам направле­нии, с какой интенсивностью. Источниками информации -постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская от­четность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и многое другое.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перерас­пределении заданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления. Но к этому нужно относиться весьма осторожно.

Виды контроля

На практике существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Рассмотрим их под­робнее.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы.По своему содержанию это - органи­зационный контроль, основная задача которого заключается в проверке готовности к началу работы производственно­го аппарата, управленческой системы, персонала.

Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегической и оперативной. Объект стратегического контроля - эффективность использования ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей. Процесс стратегическо­го контроля включает сбор, обработку и оценку информации об уровне производительности труда, внедрении и ис­пользовании достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в фирме в целом, так и ее отдельных под­разделениях.

Третий вид контроля (наряду с предварительным и текущим)- итоговый. Обычно он связан с оценкой выполне­ния фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных и слабых сторон, с тем чтобы получить дополнительную информацию для составления но­вых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в истекшем периоде удовле­творительной или неудовлетворительной без какой бы то ни было детализации.

С точки зрения подхода к реализации контроль делится навнутренний и внешний. Последний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В условиях внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой или ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы в собственную деятель­ность. Рассмотрим эти подходы более подробно.

По результатам контроля про­исходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрение, наказание, продвижение по службе и т.п.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Прежде всего должна быть предусмотрена так называе­мая «защита от хитреца», то есть от того, кто пытается создать видимость активной и добросовестной работы, пока­зать руководству то, что оно желало бы видеть. Цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не лающими исполнителям возможности засыпать на ходу и не оставляющими лазеек для лентяев, а по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимое наказа­ние. Все это требует огромных материальных и трудовых затрат, которые в условиях усложняющегося производства становятся непосильными даже для крупных фирм. Выход из сложившегося положения состоит во внедрении практи­ки внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная цель последнего заключается в том, чтобы своевременно обна­ружить проблемы и найти пути их решения, а не поймать кого-то за руку и наказать.

Контроль делится на внутренний и внешний. Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками — контролерами. В рамках внутреннего контрот исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин.

Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение, и поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него. Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради такой показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнения «достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины.

Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место, и они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работы и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям «засыпать на ходу», но не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-я уверенность в их достижении.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а, если необходимо, и наказание.

Чтобы обеспечить выполнение этих условий система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля.

 

Мотивация в менеджменте.

Понятие и значение мотивации. Современные теории мотивации: со­держательные и процессуальные.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Задача менеджера – формирование ответственных работников, нацеленых на результат, высоко организованныех и стремящихся к трудовой самореализации личности.

Существуют различные способы мотивации: нормативная мотивация, принудительная мотивация, стимулирование. Мотив – это как правило осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению и порождается определенной потребностью.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Исходным звеном механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. притязания и ожидания – следущее звено механизма - соотносимые со средой формамиы проявления потребности. Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, стимул ориентирован на удовлетворение потребности, он влияет на поведение человека.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации, на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. Это теории Абрахама Маслоу,

Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А.

Маслоу. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности. Это физиологические потребности, потребность в безопасности, общении, уважении и самовыражении.

Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям.

Согласно утверждению Дэвида Мак Клелланда структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

- Потребность в успехе,

- Потребность власти,

- Потребность в принадлежности.

Согласно теории Мак Клелланда для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе.

Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи.

В теории Фредерика Герцберга рассмотрено влияние гигиенических факторов и мотиваторов. Обобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

- Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

- Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

- В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

- Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера.

Делая вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Согласно теории эффективности эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Важным выводом из теории мотивации Л. Портера - Э. Лоулера является то, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Выводом из теории Л.С. Выготского является то, что существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Можно выделить восемь отличительных особенностей систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран:

 

1. Долгое время в России использовалась модель " кнута и пряника"

2. модели мотивации в России были и остаются стандартизированными и незыблемыми

3. уравнительность в системах оплаты труда

4. трудовой вклад, оценивался необъективно, формально

5. исключение развития неспециализированной карьеры

6. социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда

7. в России отводился приоритет моральному поошрению

8. стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования

В России необходимо сделать заработную плату тесно связанную с итогами труда. Также особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников. Необходимо организовать труд так, чтобы удовлетворялись потребности высших уровней.


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 646; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.042 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь