Процесс принятия управленческих решений. Индивидуальные и коллективные решения. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Методы принятия управленческих решений.

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятель­ности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и воз­можных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как про­цесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управлеченского решения проводится экономиче­ский анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка аль­тернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовари­антных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полу­ченного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятель­ности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в кон­кретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных це­лей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии " здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, со­держание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств ин­формации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вы­числительной техники. Проблема выбора руководителем решения — одна из важнейшх в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самосто­ятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

• Общее руководство принятия решений.

• Правила принятия решений.

• Планы в принятии решений.

• Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на ос­нове индивидуального взаимодействия.

• Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимо­действие на равных уровнях).

• Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три — горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм вза­имодействия в менеджменте, что зависит от сложности примаемых решений и возможностей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс при­нятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь со­здается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководите­лем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную от­ветственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых резуль­татов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители фун­кциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руково­дитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работни­ков, которые обычно высказывают его при заключении коллективных дого­воров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделени­ями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем уп­равленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, ус­ловий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как опре­деление цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государст­венными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила ус­танавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых ру­ководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подраз­делений при принятии управленческих решений. В планах определяются име­ющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных от­делений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся ус­ловиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструмен­том координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Принятие решений для менеджера постоянная и очень ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления. Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает в себя ряд стадий: · выработку и постановку цели; · изучение проблемы; · выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений; · рассмотрение вариантов решений; · выбор и окончательное формулирование решения; · принятие решения; · доведение решений до исполнителей; · контроль за выполнением решений.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ И ГРУППОВЫЕ РЕШЕНИЯ

С усложнением общественной жизни и социальных институтов решения все чаще принимаются группами лиц: коллегиями, дирекцией, комиссиями экспертов, педагогическими советами или различными комитетами. На рост значения групповых решений, которые часто именуются коллегиальными или коллективными, влияют многие факторы. Назовем лишь некоторые из них. Во-первых, как показывает опыт общественной жизни, коллективные решения более рациональны, или, говоря языком политиков, менее субъективны. Обсуждение в коллективе позволяет лучше и всесторонней оценить альтернативы и устранить явно невыгодные варианты. Во-вторых, групповой принцип принятия решений более демократичен; члены коллектива, совместно принимая решения, разделяют ответственность за избранные варианты действий. Это часто улучшает отношения между людьми. В-третьих, повышается вероятность осуществления принятого решения. Вся группа, или по крайней мере ее часть, включается в процесс исполнения своего собственного постановления.

Познание законов, управляющих групповым принятием решений, в настоящее время становится важнее, чем исследование индивидуальных решений. Неудивительно поэтому, что ими интересуются экономисты, социологи и специалисты по социальной психологии. Проведенные исследования позволили получить достаточно много сведений о механизме коллективного принятия решений. В этой главе мы рассмотрим некоторые положения, касающиеся данного вопроса. Они позволят лучше понять роль социальной группы в процессе принятия решений.

 

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: