История менеджмента. Основные категории менеджмента.

История менеджмента. Основные категории менеджмента.

Первое упоминание об управлении обнаружено на глиняных табличках, на египетских папирусах, на шелковых свитках (Древний Китай).

Важным моментом в развитии управленческой практики является разделение труда прошедшее следующие этапы: физиологический признак, отделение землевладения от скотоводства, отделение ремесла от с/х, выделение торговли в отдельную отрасль, выделение слоя военоначальников и жрецов.

2002 год до н.э. древний Китай - создается академия выпускники которой становятся управленцами.

Под управлением мы понимаем целенаправленное воздействие субъекта управления на объект для согласования деятельности и достижения конечного результата.

Воздействие - это влияние на деятельность человека, согласующее его труд с деятельностью других людей и ведущее к достижению общей цели или общего результата.

Субъектами управления являются физические и/или юридические лица, от которых исходит властное воздействие.

Объектами, на которые направлено управление, могут быть как юридические и физические лица (точнее, их деятельность), так и процессы, системы и т. п. Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляющей и управляемой. Субъект и объект управления соотносятся как часть и целое.

Закономерности и принципы менеджмента.

1. Зависимость теории и практики менеджмента от этапов эком-ого развития общества.

2. Влияние факторов внешней среды на формирование системы управления организацией.

3. Характер и содержание управления должны соответствовать форме собственности организации.

4. Управляемая система (объект) должна соответствовать управляющей подсистеме (субъект).

5. Необходимость централизации и децентрализации управления в организации.

Принципы менеджмента:

1. принцип единоначалия (подчинённый должен получать распоряжения только от одного человека, своего непосредственного начальника).

2. принцип соответствия (работа должна соотв.. его физ. и умственным возможностям)

3. принцип делегирования полномочий (передача полномочий начальника своему подчиненному; отправить факс, дозвониться)

4. принцип законности, любое действие должно выполняться по законод. РФ

5. принцип обеспеченности

6. принцип взаимной заменяемости

7. принцип эффективности (конечный результат-прибыль)

Общий и функциональный менеджмент.

Общий менеджмент — охватывает общие подходы и методы управления, к-ые применимы для любой сферы деятельности и любого уровня управления (уровень гос-ого управления; региональный; местный)

Включает в себя:

-нормативный (разработка принципов, стандартов, ГОСТ)

-стратегический (долгосрочное планирование деят-ти организации)

-оперативный (решение краткосрочных задач)

Функциональный менеджмент — включает отдельные функциональные области деятельности для каждой конкретной организации.

Включает в себя:

-производственный – производственные процессы и управление ими

-финансовый (управление финансовыми потоками, денежными средствами)

-инвестиционный – куда вложить деньги с целью увеличения дохода

-кадровый – найм и увольнение персонала, продвижение по лестнице

-информационный – обеспечение информационным потоком

-инновационный

Управление и менеджмент: определение, отличительные черты. Управление как теория, практика и искусство.

Управление - выработка и осуществление целенаправленных воздействий субъекта на объект для достижения определенных целей. Управлять можно не только организацией, но и автомобилем, техникой, государством

Менеджмент — особый вид профес. деятельности, направленный на достижение поставленных целей путем рационального использования имеющихся ресурсов. Данный термин используется, если речь идет об управлении организацией,, предприятием.

Цель менеджмента — обеспечение максимальной доходности путем рационального использования ресурсов.

Менеджер создает условия для успешного функционирования организации с учетом того, что прибыль яв-ся не причиной существования фирмы, а результатом ее деятельности, к-ая определяется рыночной ситуацией.

Управление как теория (наука) - представляет собой систему упорядоченных знаний, приобретенных в результате деятельности в различных научных школ и представленных в виде концепций принципов, форм, способов и методов управления.

Управление как практика — совокупность управленческих действий в рамках конкретного предприятия, направленных на достижение поставленных целей.

Управление как искусство — способность эффективно использовать полученные знания и навыки на практике, принимать нестандартные управленческие решения, достигать поставленных целей.

Современные тенденции развития менеджмента.

1. Перенос ответственности с исполнителя на менеджера.

Специалист по менеджменту качества док. Джуран вывел правило 85/15. это означает, что 85% проблем возникают в системе (процессе) работы, за управление которой ответственны менеджеры. И 15% проблем возникает по вине самих исполнителей.

2. Автоматизация локальных бизнес-процессов.

Пример1. Мини-программа по управлению проектами.

Руководитель может:

– сравнить план и факт;

– выяснить состояние исполнения задач;

– использовать визуальные индикаторы задержек.

Пример2. Мини-программа по управлению проектами.

Руководитель может:

– управлять личными и проектными задачами;

– управлять приоритетами, чтобы сосредоточиться на самом важном;

– увидеть всю информация по задаче — документы, сообщения, результаты выполнения — в самой задаче.

Пример3. Существуют программы планирования рабочего дня руководителя.

3. Развитие креативного мышления как у рядовых сотрудников, так и у руководителей организации. Актуальны нестандартные подходы к ведению бизнеса.

4. Повышение ответственности каждого сотрудника за выполняемую работу.

5. Обучение сотрудников.

6. Создание и поддержание корпоративного духа организации. То есть работа по принципу: «Мы все одна команда и делаем одно дело».

7. Особое внимание уделяется менеджменту качества.

8. Риск-менеджмент.

Школа научного управления.

Административная (Классическая) школа.

Занимает отрезок 1920-1950г. Представители этой школы (все они занимали посты топ-менеджеров в крупных компаниях) занимались проблемой совершенствования управления организацией в целом, делая акцент на административном управлении (управление сверху – вниз).

Основоположники: А. Файоль, Д.Урвик, Д.Муни, А.Слоун, А.Гинсбург, А.Рейли, А.Гастев, И.Бутаков.

Анри Файоль – возглавлял крупную французскую компанию по добыче угля.

- рассматривал процесс управления как совокупность отдельных функций: планирование, организация, распоряжение, координация и контроль;

- разработал 14 универсальных принципов управления, применимых в любой сфере деятельности;

- сделал акцент на управлении административными кадрами (управленцами всех звеньев).

Диндалл Урвик – ученик А.Файоля, работал консультантом по вопросам управления в Англии.

- сформулировал принцип единой цели у всех субъектов деятельности.

Западноевропейская модель менеджмента (Германия и Швеция).

Европейский менеджмент в целом близок к американскому, но имеет ряд специфических особенностей:

- в Европе ключевую роль в экономике играют мелкие и средние организации;

- европейские дочерние компании крупных концернов юридически и финансово более самостоятельные, чем американские «дочки»;

- в Европе очень остро стоят проблемы управления небольшими предприятиями.

В процессе изучения западноевропейской системы управления рассматривают 2 модели менеджмента:

Планирование как функция менеджмента.

Планирование можно определить как начальную стадию всего процесса управления. Оно включает:

• определение предназначения организации или ее миссию;

• формирование основных целей организации;

• разработку планов организации по основным направлениям ее деятельности.

Планирование — вид управленческой деятельности, связанной с состоянием планов организации и ее подразделений. Как правило, выделяют три вида планирования.

1. Стратегическое, или перспективное, планирование, цель— комплексное обоснование проблем организации в процессе ее развития. На этой основе определяются показатели развития организации на перспективу. Стратегические планы рассчитаны на срок от 5 до 20 и более лет. В России такое планирование осуществляется в основном на государственном уровне или в крупных производственных компаниях и в меньшей степени в торговле. Однако в перспективе стратегические планы будут иметь все предприятия и организации.

2. Среднесрочные планы, как правило, охватывают пятилетний период. В них отражаются количественные показатели по распределению ресурсов, сведения по производству и технологическим процессам, капиталовложениям и источникам финансирования, потребностям в трудовых ресурсах и т.п.

3. Текущее планирование охватывает детальные разработки годовых оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Текущие планы состоят из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами.

Планирование – подготовка к завтрашнему дню – это сложная социально-экономическая модель будущего состояния организации. Все процесса планирования в основном универсальны. Что же касается методов планирования, то существенно различаются. Это связано с тем что разные руководители имеют различный опыт управления, задачи организации и их условия выполнения различны, поэтому единого м-да планирования нет.

Методы планирования – обследование; производные прогнозы; каузальные модели; анализ временного ряда; м-д мозгового штурма; сценарий на случай непредвиденных обстоятельств; экономико-статистические модели

Этапы:

Определение миссии организации.
Определение целей организации.
Анализ внешней среды.
Анализ внутренней среды.
Анализ стратегических альтернатив.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии.
Оценка стратегии.

Теория ожиданий.

Основывается на предложение, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели, только тогда, когда будет уверен в удовлетворении своих потребностей или достижении целей.

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что получат особо ценное вознаграждение. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Теория справедливости.

Предполагает, что люди подвергают субъективные оценки, отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что как они считают получили другие работники за анологичную работу.

Несправедливая по им оценкам вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать свои усилия. Если же сотрудник считает свой труд переоцененным, то он напротив оставит объем затраченных усилий на прежнем уровне или немного увеличит его

Модель Портера — Лоулера.

Основывается на том, что мотивация яв-ся функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных к ним усилий, его характерных возможностей и особенностей, а также оценки им своей роли.

Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будут получено.

Миссия организации. Требования, предъявляемые к миссии.

Миссия – основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Компания, у которой четко продумана миссия, быстрее добивается успеха. «Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении». Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Требования, предъявляемые при разработке миссии и целей организации:

Миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна:

-быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;

-вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;

-не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;

-быть созидательной и вдохновляющей.

24. Цели организации. Направления определения целей организации. Структура целей и подцелей.

Цели — это определенное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Существует два типа целей с точки зрения периода для их достижения: долгосрочные и краткосрочные. В основе разделения целей на эти два типа находится временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, можно отнести к долгосрочным. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Выделяются 4 сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

1) прибыльность, отражаемая в показателях типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

2) положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

3) производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

4) финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

5) мощности организации, выражаемые в целевых показателях относительно размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

6) разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области научно-исследовательской работы, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.

25. Классификация целей, требования, предъявляемые к ним. Правила построения дерева целей.

Классификация целей:

1) По уровням управления

a) Государственные; б) Региональные; в) Отраслевые; г) Организационные; д) На уровне подразделения организации; е) Личные цели сотрудника

2) По функциональной направленности

a) Административные; б) Финансовые; в) Инвестиционные; г) Маркетинговые; д) Интеграционные; е) Производственные

3) По значению

a) Стратегические; б) Тактические

4) По срокам реализации

a) Краткосрочные; б) Долгосрочные; в) Среднесрочные

Эффективность поставленной цели необходимо проверить по системе SMART

1) Specific – четкое, определенное (увеличение прибыли на 20%)

2) Measurable – измеримое (цель должна иметь количественное описание, для оценки степени ее достижения)

3) Achievable – достижимое (цель должна быть выполнимой и не выходить за рамки возможности исполнителя)

4) Relevant – соответствующее контексту (все этапы достижения цели должны быть полностью обеспечены ресурсами)

5) Time-bounded – ограничение во времени (любая цель должна иметь сроки достижения)

Принципы построения дерева целей:

1) Определение генеральной (стратегической) цели организации

2) Разделение главной цели на подцели по одному признаку на каждом нижестоящем уровне

3) Совокупность подцелей нижнего уровня должна быть достаточной для полного описания цели вышестоящего уровня

4) Каждая подцель должна соответствовать конкретному исполнителю, отделу.

Оптимально количество целей – 6.

26. Этапы стратегического планирования. Эффективное планирование.

1. Постановка конкретных задач и сроков их выполнения в рамках выбранной стратегической цели.

2. Назначение компетентных исполнителей.

3. Анализ деятельности организации, включающий:

- ситуационный анализ (анализ внешней и внутренней среды);

- системный анализ (SWOT-анализ, анализ конкурентных преимуществ);

Конкурентное преимущество:

Эквайринг — это услуга, позволяющая Вашей организации принимать банковские пластиковые карты международных платежных систем в качестве оплаты товаров и услуг, предлагаемых Вами.

- процессный поход (анализ организационно-хозяйственной деятельности).

4. Разработка альтернативных вариантов стратегии.

5. Выбор и реализация определённой стратегии.

Эффективное планирование – это планирование, результатом которого стали качественные изменения в организации, приведшие её к прогрессу.

27. Бизнес-план организации: необходимость, функции, содержание.

Бизнес-план – это документ, содержащий концепцию будущей деятельности организации, отражающий актуальные проблемы бизнеса и способы их решения, а также определяет источники финансирования.

Бизнес-план целесообразно составлять в следующих случаях:

1. Стратегическое планирование деятельности организации на предстоящий период (от 1 года до 5 лет).

2. Открытие нового направления бизнеса или разработка нового продукта.

3. Привлечение инвесторов.

4. Получение банковского кредита.

5. Составление программ эмиссии ценных бумаг (акций, облигаций).

6. Необходимость финансового оздоровления в рамках антикризисного управления.

Бизнес-план решает следующие важные задачи:

1. Составление стратегической карты организации (формулируется главная цель (долгосрочная) и подцели (краткосрочные) для каждого структурного подразделения и для организации в целом).

2. Разрабатывается стратегия деятельности организации.

3. Определение ответственных лиц за реализацию стратегии.

4. Рациональное распределение всех ресурсов организации.

5. Оценка финансового положения компании.

6. Оценка рисков, связанных с реализацией бизнес-плана.

Бизнес-план должен составляться лично руководителем организации. Многие банки и инвесторы прекращают рассмотрение бизнес-плана, если узнают, что руководитель не принимал участия в его составлении.

Бизнес-планирование – это процесс моделирования бизнеса от идеи до готового макета.

Так как бизнес-план – это стратегическое планирование, то составляют его на 3 – 5 лет вперёд. Для первых 2-х лет все показатели рекомендуют давать в разбивке по месяцам, 3-й год по кварталам, а последние года можно отражать в годовых показателях.

Бизнес-план должен содержать 50-60 страниц. При необходимости в плане используют статистические материалы, фотографии, графики, рисунки и таблицы. На титульном листе документа необходимо сделать отметку о конфиденциальности содержания и возврате экземпляра, если бизнес-план не заинтересует инвестора.

При переводе бизнес-плана на другой язык необходимо использовать те термины и пояснения, к которым привык иностранный инвестор.

Содержание бизнес-плана

1. Титульный лист.

2. Резюме (идея бизнес-плана, основные положения и выводы).

3. Описание вида деятельности организации (возможности).

4. Описание состояния отрасли.

5. Виды товаров.

6. Рынки сбыта товаров (услуг).

7. Конкуренция на рынках сбыта.

8. План маркетинга.

9. План производства.

10. Организационный план.

11. Оценка рисков и страхование.

12. Финансовый план.

13. Приложения.

История менеджмента. Основные категории менеджмента.

2002 год до н.э. древний Китай - создается академия выпускники которой становятся управленцами.

Субъектами управления являются физические и/или юридические лица, от которых исходит властное воздействие.

12 3 4 5 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 354; Нарушение авторского права страницы