Сущность инновационного менеджмента

Инновационный менеджмент - это одно из направлений стратегического менеджмента, которое определяет основные направления в научно-технической и производственной деятельности предприятия, в области разработки и внедрения новой продукции, совершенствования уже существующей и снятия с производства и реализации устаревшей.
Существует тринадцать принципов, на которых базируется данный инновационный менеджмент.
1. Системный: результаты деятельности одного отдела служат исходным материалом для другого, а предприятие в целом взаимодействует с внешней средой.
2. Маркетинговый: деятельность предприятия ориентируется на покупателя, его предъявляемые и потенциальные потребности.
3. Функциональный: продукт - это совокупность функций, удовлетворяющих потребности покупателей, поэтому выясняются функции товара, требующие усовершенствования, а затем идет его разработка.
4. Воспроизводственный: регулярное возобновление производства товаров, удовлетворяющих потребности определенного рынка с меньшими затратами производства на единицу продукции. В соответствии с данным подходом работа предприятия основывается на опережающей базе сравнения по качеству продукции, технологиям, ресурсоемкости и т. д.
5. Нормативный: нормирование всех направлений менеджмента.
6. Комплексный: учитывает все направления менеджмента в их взаимосвязи, начиная от организационно-правовых и заканчивая экологическими.
7. Интеграционный: исследование и укрепление взаимосвязей между отделами управления инновационным менеджментом и стадиями управления жизненным циклом продукции.
8. Динамический: изучение данных аналогичных объектов предприятия в динамике.
9. Процессный: все функции менеджмента взаимосвязаны.
10. Количественный: перенос внимания от качественных характеристик к количественным.
11. Административный: жесткая регламентация всех видов деятельности фирмы.
12. Поведенческий: применение принципов школы человеческих отношений, в соответствии с которыми особое внимание уделяется персоналу предприятия.
13. Ситуационный: возможность применения определенного управленческого решения в зависимости от ситуации.

Задачи инновационного менеджмента

· Планирование инновационной деятельности организации;

1. формулирование миссии (ориентация деятельности организации на инновации)

2. определение стратегических направлений инновационной деятельности и постановка целей в каждом из них

3. выбор оптимальной для каждого направления инновационной стратегии развития

· Организация инновационной деятельности;

· Мотивация участников инновационной деятельности;

· Систематическая оценка результатов инновационной деятельности.

Инновационная программа менеджера.

Инновационной программы менеджера— совокупности рациональных действий и управленческих решений, направленных на нейтрализацию сопротивления инновациям со стороны коллектива и повышение эффективности управления процессами разработки и внедрения инноваций на предприятии.

В данном случае инновационная программа менеджера выглядит следующим образом. На этапе подготовки:

· определите основное содержание и уровень изменения;

· составьте предварительный план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;

· проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;

· определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;

· решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;

· выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;

· постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;

· составьте реалистичный план осуществления изменения и определите критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;

· определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.

На этапе «размораживания»:

· дайте время для снятия психологического напряжения в организации;

· выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;

· контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.

На этапе изменения:

· меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;

· имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;

· будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт, это сможет способствовать успеху инновации;

· информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.

На этапе «замораживания»:

· выделите необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения» проведенных на этапе изменения действий;

· рассмотрите вопрос о последующем обучении (для работы в новых условиях) и/или трудоустройстве сотрудников;

· осуществляйте планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.

На этапе оценки:

· проводите исследования последствий изменения и восприятия этих последствий;

· поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения, как внутри фирмы, так и вне нее;

· информируйте (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение, средства массовой информации и др.) о результатах проведенной инновации.

56. Процесс коммуникаций и эффективность управления.

Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Хотя общепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей счи-тают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организа-циями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компа-ний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Начнем с анализа коммуникационного процесса в организациях. Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе лич-ного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составля-ют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Нач-нем с выявления того где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации.

57. Создание системы мотивации труда.

Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Хотя общепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей счи-тают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организа-циями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компа-ний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Начнем с анализа коммуникационного процесса в организациях. Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе лич-ного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составля-ют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Нач-нем с выявления того где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации.

58. Создание системы мотивации труда.

Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.

К возможным методам мотивации относятся:

1. СПРАВЕДЛИВОЕ ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

2. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ.

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности.

3. ПРОБУЖДЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТЕ

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4. ВОЗМОЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛЬНОГО РОСТА

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДАННОСТИ/ВЕРНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

По определению состоит из трех компонентов:

 осознание целей и ценностей компании;

 желание принадлежать организации;

 желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает.

6. ФОРМИРОВАНИЕ ДУХА СОТРУДНИЧЕСТВА И КОРПОРАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

В заключение отметим, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала.

59. Специфика менеджмента в России. Факторы, определяющие современный контекст менеджмента: глобализация, интернационализация, проблемы ресурсов, экология, неравномерность социального развития.

Рыночная экономика в России, имея общие признаки, отличается от таковой в других странах. В первую очередь речь идёт о наследии советской системы с её жёсткой централизацией экономики.
Менеджер может столкнуться в своей деятельности с давлением со стороны местных органов власти. В действиях руководителей ряда отдельных регионов России прослеживается стремление: к автономности, самостоятельности в хозяйственном отношении, формированию замкнутого цикла производства и потребления, ввоза и вывоза товаров; самостоятельной внешнеэкономической деятельности; финансовому самообеспечению; точному соизмерению собственных доходов и расходов.
За годы становления в современной России накопилось множество проблем в менеджменте:

· подготовка менеджеров в соответствии с мировыми стандартами;

· понимание сущности менеджмента российскими руководителями;

· неспособность принимать решения;

· низкий профессионализм;

К настоящему времени выработаны определённые направления для решения перечисленных выше проблем. Таких направлений – четыре.

1. Воссоздание системы повышения квалификации на базе соответствующих от-раслевых институтов и бизнес – школ. Правда, с реализацией этого направления есть проблемы: сопутствующие затраты (стоимость проезда до места обучения, стоимость проживания, стоимость самого обучения); недостаточное число отраслевых преподавательских кадров, подготовленных обучать новейшим методам менеджмента.

2. Подготовка российских менеджеров непосредственно за рубежом в ведущих школах менеджмента и центрах подготовки кадров.

3. Перенятие опыта предприятий – мировых лидеров, самостоятельно формирующих кадры менеджеров. В России уже есть предприятия, следующие этому примеру, однако существуют проблемы: отсутствие финансовых средств, нежелание высшего руководства реализовать такие программы, а порой сопротивление рядовых сотрудников, боящихся перемен.

4. Создание Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий РФ.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: