ГЛОБАЛИЗАЦИЯ И ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЯ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Вся история мировой торговли насчитывает более 1000 лет. Уже с XIX в. большое количество торговых фирм Европы и Азии сотрудниками на международном уровне.

Интернационализация – это своего рода возрастание экономической деятельности, которое не знает национальных и географических границы.

Глобализация – это более развитая форма интернационализации. Глобализация – это процесс возрастания значения международных контактов компании, по сравнению с внутренними. Для глобализации характерно преодоление значения государственных границ как своеобразного барьера на пути товарных потоков.

Это способствует увеличению роли менеджмента и одновременному поднятию его на уровень мирового управления.

Глобализация и интернационализация менеджмента характеризуется:

1) возникновением особых систем транснационального взаимодействия;

2) своеобразным поглощением одних предприятий другими;

3) созданием совместных предприятий. Менеджер международного масштаба решает практически те же задачи, что и обычный менеджер, но только происходит это на более высоком уровне.

На него возлагается большая ответственность. От эффективности принятия его решений зависит деятельность не только одной фирмы, а также целой отрасли.

ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Экологический менеджмент является одним из видов менеджмента и занимает важное место в структуре управления.

Наука «экология» исследует законы взаимодействия биосферы и ее различных подразделений, а также влияние природной среды на человека и само отношение людей к природе.

Экологический менеджмент – это система управления природными процессами, которая включает в себя регулирование законов взаимодействия природы и человека для избежания экологического кризиса.

Исходя из этого можно выделить два основных направления экологического менеджмента:

1) экологически ориентированное стратегическое управление;

2) экологическое образование.

Задачи экологического менеджмента заключаются в:

1) формировании стратегии человека, которая рассчитана на то, чтобы предотвратить глобальный экологический кризис;

2) диагностике состояния окружающей среды;

3) достижении экологической безопасности общества путем повышения уровня культуры. В настоящее время в мире, можно сказать, наступил экологический кризис.

ПРОБЛЕМЫ СОЦИАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Менеджмент в социальной сфере с практической точки зрения базируется на социально-экономических исследованиях.

Целями исследований условий являются разработка проблем социально-трудовой сферы и уровня жизни людей, их вклад в социальную и экономическую стороны жизни государства.

60. Контроль деятельности подчиненных; контроллинг.

Контроль – это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировки; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности. Таким образом, контроль можно определить как процесс обеспечения организацией своих целей. Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Субъектами контроля выступают как менеджеры, так и государственные органы.

Различают такие виды контроля: предварительный, текущий, заключительный (итоговый).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Само планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое составление должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных – все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом явл-ся подчиненные, а субъектом – их начальники. Задача этого контроля – своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля заключается в следующем:

- он создает информацию для дальнейшего планирования;

- способствует мотивации.

Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

61. Миссия и цели организации.

Что бы выбрать соответствующую миссию рук-во должно ответить на 2 вопроса:

ü Какую потребность общ-ва вы удовлетворяете?

ü Кто яв-ся вашими потребителями?

Миссия организации рассматривается как констатация философии и предназначения смысла существования организации. Философия опред-ет ценности, верования и принципы в соответствии с к-ми организациями намеривается осущ-ть свою деят-ть. Значение формулировки миссии:

ü Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие ср-ва она готова использовать в своей деят-ти.

ü Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

ü Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

§ яв-ся базой для установления целей орг-ии;

§ помагает в выработке стратегии фирмы;

§ расширяет для раб-ка смысл содержания для его деят-ти и тем самым позволяет принимать более полный широкий набор приемов мотивации.

Структура миссии:

1. клиенты (для удовлетворения кокого круга потребителей сущ-ет орг-ия),

2. предоставляемые товары и услуги,

3. области деятельности на рынке (география бизнеса),

4. технологии (отношение фирмы к недрению передовых технологий),

5. философия и этика ведения бизнеса, система ценностей,

6. концепция управления,

7. обязательства перед раб-ми, забота о них, ценность раб-ка для предприятия,

8. заботы об общественном лице и регионе, где ведете бизнес.

Миссия компании определяет её статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения её руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину её существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Требования к написанию формулировки миссии: лаконичность, правильность, реальность.

основные направления деятельности организации по которым строятся цели

направлен Дея-ти показатели Дея-ти

прибыльность	величенв прибыли, рентабельность, доход на акцию
положение на рынке	доля рынка, объем продаж
производительность	издержки на ед прод-ии, объем приз-ва, произ-ая мощьность
финансовые ресурсы	капитал фирмы.
мощности организации	размер занимаемых площадей
разработка произ-ва продукта, обновление оборудования	сроки и объемы рпроизвод-ва продукта, сроки введения нового продукта
трудовые ресурсы	показатели отражающие текучесть кадров, повышение квалифекации.
работа с покупателями	скорость обслуживания, кач-во обслуживания
соц собственность	объем благотворительной деятельности благотворительные акции.

62. Риск и неопределенность. Управление рисками

Под предпринимательским понимается риск, возникающий при любых видах деятельности, связанных с производством продукции, товаров, их реализации, товарно-денежными и финансовыми операциями. Виды рисков: 1) по природе возникновения: субъективный (неразвитые способности к риску, недостаток опыта, образования) и объективный (недостаток информации, стихийные бедствия); 2) в зависимости от этапа решения проблем: на этапе принятия решения, на этапе реализации решения; 3) по масштабам: локальный на уровне индивидуального производства, отраслевой, региональный, национальный, международный (межстрановой); 4) по сфере возникновения: внешний, внутренний; 5) по возможности страхования: страхуемый, не страхуемый; 6) по видам предпринимательской деятельности: финансовый, юридический, производственный, коммерческий, страховой, инвестиционный; 7) по степени допустимости: минимальный (возможные потери расчетной прибыли в пределах 0-25%), повышенный (25-50%), критический (50-75%), недопустимый (75-100%).

1. Метод предупреждения и ограничения риска. Цель – снизить уровень риска. 1.1.Предварительная экспертиза принимаемых решений. 1.2.Лимитирование риска – определение уровня предельных издержек, которые связаны с определенным решением. 1.3.Использование гарантий и залоговых операций. 1.4. Диверсификация риска (инвестирование капитала в различные виды деятельности, разл. виды ценных бумаг, дублирование поставщиков, разделение партий при транспортировки груза) 1.5.Ориентация на среднюю норму прибыльности 1.6.Применение эффективных средств контроля. 2. Методы возмещения потерь. Цель – компенсировать причиненный ущерб 2.1.Создание специальных страховых или резервных фондов. 2.2.Страхование риска в страховых организациях.

63. Стратегическое (перспективное) планирование.

Кодак 8 этапов планирования: 1. Миссия организации 2. Определение целей и задач 3. анализ внешней среды 4. SWOT стратегических альтернатив 5. Анализ стратег-их альт-в 6. Выбор стратегии 7. Реализация стратегии 8. Оценка стратегии.

Миссия организации – краткое выражение функции кот. организация пытается выполнить в обществе.. Должна отвечать на след-е вопросы: 1. Чем занимается орг-я и что полезного дает общ-ву 2. Для кого она работает 3. Должна демонстрировать орг. культуру, т.е. внутр-е ценности своей фирмы.

Определение целей и задач. Формирование целей где только можно должны быть использованы цифры. Цели должны быть реальными, т.е. соответствовать возможностям организации. Цели должны быть организованны в следующую структуру от первостепенных до второстепенных.

Анализ внешней среды – процесс посредством которого менеджер выявляет внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить новые благоприятные возможности. Цель – получение инф-ии по микро и макро окружению орг-ции.

SWOT анализ – управленческие обследования сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз идущих от внешнего окружения. Его можно осуществить с помощью анализа хоз. портфеля, вкл-ет в себя: оценку положения всех входящих в состав фирмы производствами «СБЕ». Такой анализ позволяет выявить более или менее рентабельные произв-ва и принять решения о том какие из них развивать, сокращать, ликвидировать. Для анализа хоз. портфеля применяется матрица БКГ (бостонской консульт. фирмы).

Ось ОХ (рост рынка) – низкий рост, высокий рост. Ось ОУ (относительная доля рынка) – низкая доля рынка, высокая доля рынка. Трудные дети, звезды, Дойные коровы, Собаки (неудачники).

64. Методы проведения организационных изменений.

1) Принудительный метод проведения организационных изменений.

Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:

Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведениям.

Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал.

2) Метод адаптивных изменений.

Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет.

Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

3) Управление кризисной ситуацией.

Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

2. Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

4) Управление сопротивлением (метод «аккордеона»).

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

65. Тактическое и текущее планирование. Разработка и реализация перспективных и текущих планов.

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.

Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.

Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.

Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.

Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.

Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.

Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации э деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

выявление проблемы;

определение возможных действий;

предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

анализ возможных последствий;

окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.

Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

Краткое содержание главы

Для менеджера очень важно уметь планировать деятельность своего предприятия. При этом нужно владеть инструментами стратегического, тактического и текущего планирования Особенно важным является вопрос использования в своей деятельности методики SWOT-анализа, которая представляет собой анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, а также выявления угроз и возможностей.

Не менее важным представляется умение ориентироваться в методах анализа внешней и внутренней среды и определять угрозы, стоящие перед предприятием или возникающие в ходе хозяйственной деятельности. После анализа текущей ситуации перед менеджером встает необходимость разработки стратегии развития.

66. Кадровая политика в условиях инновационной деятельности.

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по обработке целей, задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации

социально-экономическая основа кадровой политики в условиях рынка, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий
- непрерывное последовательное планирование;
- сравнение существующих и перспективных требований вакантным должностям кадровому составу;
- профессиональное кадровое развитие в университетах и других высших учебных заведениях;
- количественное и качественное планирование должностей персонала;
- введение в специальность;
- повышение квалификации;
- языковый курс;
- стабильные структуры складов;
- гибкая система начисления надбавок;
Распределение обязанностей между центральным и периферийными структурными подразделениями, обусловленные производственной необходимостью;
-определение уровней руководства.
Что касается руководителя кадровой службы предприятия, то он в рыночных условиях становится одним из основных руководителей предприятия. Он усиливает способность к внедрению инноваций и улучшает эффективность управления, содействует повышению способности предприятия к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы. Он должен быть пунктуальным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, гуманистом. Он должен уметь слушать и внушать доверие.
В последнее время настойчиво выдвигается идея о том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а " нематериальные" элементы: творческий потенциал персонала и методы управления

По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.

67. Цели и задачи управления предприятием.

Основные виды целей:

- стремление к доходу;
- стремление к имущественному состоянию;
- стремление к благосостоянию;
- стремление к увеличению оборота (" доли рынка" );
- стремление к снижению расходов;
- завоевание имиджа.

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения. Они выполняют следующие основные задачи в управлении:

- сопоставление существующего состояния с желаемым (" где мы? " и " куда идем? " );
- руководящие требования к действиям (" что надо сделать? " );
- критерии принятия решений (" какой путь лучший? " );
- инструменты контроля (" куда мы в действительности пришли и что из этого следует? "

68. Методы реагирования на риск. Методы снижения рисков. Организация работ по управлению рисками.

Входы процесса планирования реагирования на риски

Входной информацией для планирования реагирования на риски является:

• план управления рисками - результат процесса планирования рисков;
• реестр рисков - результат процесса количественного анализа рисков.

Инструменты и методы процесса планирования реагирования на риски

Планирование реагирования на риски осуществляется с помощью стратегий реагирования на риски. Стратегия реагирования на риски - это методы, которые будут использованы для снижения последствий или вероятности идентифицированных рисков [10]. Для каждого риска необходимо выбрать свою стратегию (или комбинацию из различных стратегий), которая обеспечит наиболее эффективную работу с ним. Выбор стратегии осуществляется на основании результатов количественной и качественной оценок, позволяющих определить, сколько времени, денег и усилий потребуется затратить для ограничения риска. Существует четыре типовые стратегии реагирования на появление негативных рисков: уклонение, передача, принятие и снижение.

Уклонение от риска. Эта стратегия состоит в полном исключении воздействия риска на проект за счет изменений характера проекта или плана управления проектом. Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, например из-за отсутствия четкого определения требований Заказчика, можно избежать, затратив дополнительное время и увеличив трудозатраты на их выявление. Однако стратегия уклонения не может полностью исключить риск.

Передача риска. Стратегия передачи также исключает угрозу риска путем передачи негативных последствий с ответственностью за реагирование на третью сторону. Передача риска обычно сопровождается выплатой премии за риск стороне, принимающей на себя риск и ответственность за его управление. Сам риск при этом не устраняется. Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте. Для IT-проектов третьей стороной может выступать консалтинговая компания, на которую возлагается ответственность по управлению рисками.

Принятие риска. Стратегия означает решение команды не уклоняться от риска. При пассивном принятии команда ничего не предпринимает в отношении риска и в случае его возникновения разрабатывает способ его обхода или исправления последствий. При активном принятии план действий разрабатывается до того, как риск может произойти, и называется планом действий в непредвиденных обстоятельствах.

Снижение риска. Стратегия предполагает усилие, направленное на понижение вероятности и/или последствий риска до приемлемых пределов. В стратегии снижения используется включение в план проекта дополнительной работы, которая будет выполняться независимо от возникновения риска, как, например, проведение дополнительного тестирования функциональности

69. Классификация и критерии управленческих решений.

. Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы Управленческих решений
тепень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные

70. Межличностные и организационные коммуникации. Преграды в организационных коммуникациях и пути их преодоления.

Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми.

Организационные коммуникации - это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками.

Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров.

Организационные коммуникации затрагивают только одну конкретную фирму и включают в себя часть межличностных коммуникаций, которые возникают между сотрудниками данной фирмы.

В тоже время межличностные коммуникации включают в себя организационные коммуникации.

Таким образов, преграды, возникающие при межличностных и организационных коммуникациях, по своей сути практически ничем не отличаются друг от друга.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, т. е. Менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация.

Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами (преградами).

Различают коммуникационные барьеры макро — и микроуровня.

Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом.

К таким барьерам относятся: перегрузка информационных сетей и искажение информации;

потребность во всё более сложной информации; интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п.

Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. К ним относятся: отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату); отношение адресата к источнику информации; восприятие получателем информации многозначных слов; отсутствие обратной связи.

Все преграды, возникающие в процессе межличностных и организационных коммуникаций также можно представить в виде схемы.

Затрудняют коммуникации также предвзятые представления людей, отвергающие новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной или в силу устойчивого мнения, порожденного определенными условиями (стереотипы).

В результате искажается восприятие сообщения, замедляется и искажается процесс обратной связи, снижается результативность данного сообщения.

71. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Методы обоснования, принятия, реализации и оптимизации управленческих решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на понятии " здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

72. Функции и задачи контроллинга.

Функции и задачи контроллинга. Контроллинг как концепция системы управления послужил ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). К началу XXI века произошло эволюция функций управления организацией. Планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами – в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет – в систему контроля и регулирования. В целом наблюдаемая эволюция функций управления организацией с их интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного (системного) подхода к управлению.

Контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы планирования, учета и контроля на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Цели контроллинга, как направления деятельности, непосредственно вытекают из целей организации могут выражаться в экономических терминах, например, в увеличении объемов продаж и расширении доли рынка, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования и принятия решений, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

В сфере учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководст

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: