Организационное проектирование и развитие

ВВЕДЕНИЕ

Развитие наукоемкого бизнеса в условиях ускорения динамики изменений во внешней и внутренней среде и обострения конкуренции становится необходимым условием развития экономики страны в XXI веке.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибы­ли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и нравственных ограничениях.

Изменение ценностной ориентации в корпоративном менеджменте XXI века в направлении определения кадровой составляющей интеллектуального капитала как стратегического ресурса приводит к отходу от традиционных иерархических структур управления к плоским структурам, развитию предприятия как обучающегося, важнейшими свойствами которого являются:

- осознание бизнеса как системы управленческих воздействий;

- формирование новых стратегий;

- реализация стратегических решений;

- обладание свободным доступом к базе знаний и информационной базе;

- несение ответственности за результаты деятельности предприятия;

- распределение лидерства;

- наличие сильной корпоративной культуры.

Современная сфера предпринимательства представляет собой достаточно динамичный объект по составу взаимодействующих субъектов, взаимосвязей между ними и состоянию самих субъектов, причем последние подвержены сильным изменениям, как в структурном, так и параметрическом аспектах. Несомненно, что одним из наиболее ярко выраженных характеристик состояния предприятий является трансформация их структурной организации. Как правило, это связано с адаптационными процессами, обеспечивающими приспособление к изменяющимся внутренним и внешним условиям осуществления предпринимательской деятельности.

В этих условиях возникает объективный и массовый спрос на разработку и реализацию проектов организационного проектирования и перепроектирования (реинжиниринга) применительно к корпоративным структурам, предприятиям и подразделениям и определение предметной области организационного проектирования: организационных систем, включая бизнес-системы, систем управления и процессов деятельности.

 

 

Организационное проектирование и развитие

1.1. Понятие организационного проектирования в смежной области и дисциплине

Проектирование – это процесс создания информационной модели, объекта, процесса, системы или явления с целью получения ответов на вопросы, поставленные исследователями.

 

Среди видов проектирования выделяют:

· техническое;

· художественное;

· социальное;

· организационное;

 

Определение, стоящее перед словом «проектирования», указывает на область проектирование.

 

Организационное проектирование осуществляется по четырем предметным областям:

1. организационная структура

2. организационные системы:

- бизнес-системы – системы управления всей компанией;

- системы управления подсистем (организация сбыта, организация продаж, организация управления персоналом и т.д.)

3. организационные процессы (функции, задачи, операции)

4. организационные мероприятия – это организационный процесс решения значимой для бизнеса задачи, процесс который носит дискретный характер, локализован во времени и пространстве.

 

Организационное планирование – это процесс создания такой организационной модели, которая очень близка к процессу, но отличается от него количеством планируемых или рассматриваемых параметров с целью детализации разработки. Минимальное количество и состав планируемых организационных параметров – это предмет проектирования (объект), субъект проектирования и сроки.

Организационное проектирование в отличие от плана более структурировано и содержит расчеты, схемы, диаграммы.

 

Организационное проектирование предполагает две ситуации:

· проектирование организации с «нуля» - создание нового бизнеса или нового направления предпринимательской деятельности либо обеспечивающей и управленческой функции;

· перепроектирование, организационное совершенствование действующей хозяйствующей системы по одному или нескольким направлениям деятельности, функции (функциям), подсистемам.

Целью организационного проектирования является реализация превентивных методов управления предприятием.

Организационное проектирование позволяет минимизировать количество реальных проблем, возникающих у предприятия на различных этапах его функционирования.

 

Обоснованием организационного перепроектирования является:

· анализ результатов деятельности объекта показал:

- высокие затраты в достижении результатов;

- недостижимость целей (отсутствие результатов);

- снижение эффективности предприятия по принятым показателям финансово хозяйственной деятельности.

· в компании предполагается какое-либо нововведение, то в рамках этого нововведения осуществляется перепроектирование.

Существует 2 сферы проектирования:

Формальная

Организационная структура

Состав руководителей

Миссия предприятия

Полномочия и ответственность

В зависимости от уровня организационного развития предприятия и кадровой политики данный перечень может дополняться положением о наставничестве, документами, в которых разрабатываются стандарты по регламентации деятельности, бизнес-процессами, охватывающими более или менее развернутый перечень процессов деятельности.

Неформальная

Неформальный лидер

Реальная кадровая политика в виде норм и правил поведения

Стили управления

Социально-психологический климат

Система межличностных коммуникаций

Данный перечень не закрыт.

Приспособление к изменчивости условий окружающей среды

Социально-климатическое соучастие и сотрудничество

Общеорганизационные стратегии

Ключевые аспекты организационного развития

 

 

Организационное развитие – один из видов организационных преобразований:

1. Организационные изменения (предполагают какие-либо изменения, происходящие с компонентами организационной системы).

2. Организационный рост/сжатие (такой феномен роста/сжатия организации, который характеризуется увеличением/уменьшением параметров системы).

3. Организационное развитие (предполагает не только количественные, но и качественные изменения в организационной системе, выводит структуру этой системы на новый уровень более эффективного функционирования, когда структура организации адекватна изменяющимся условиям).

 

Бизнес-моделирование

 

Другим англоязычным термином, прочно вошедшим в обиход рассматриваемых областей, является бизнес-моделирование, которое представляет собой процессы создания модели деятельности организации с целью решения определенных задач, стоящих перед ее менеджерами, которое, в первую очередь, включает в себя моделирование структуры и бизнес-процессов компании.

Точнее было бы сказать, что предметной областью бизнес-моделирования является область моделирования бизнес-систем.

Модель – это форма абстрактного представления реального процесса, объекта или явления, позволяющая получить ответы на определенный ограниченный круг вопросов о реальном процессе, объекте, явлении.

Бизнес-модель – это модель представления бизнеса, позволяющая его собственнику и (или) управляющему повысить эффективность его деятельности.

Бизнес-моделирование позволяет решить следующие задачи:

· получить достоверную информацию о системе;

· сохранить, передавать, «закрыть» информацию о системе;

· создать новую бизнес-систему, бизнес-подсистему;

· усовершенствовать действующую бизнес-систему.

 

1.4. Значимость предпринимательства
и стратегического менеджмента в оргпроектировании и развитии

 

Бизнес как деятельность в современных условиях может успешно развиваться только как предпринимательская деятельность, т.е. деятельность, построенная на использовании инноваций.

Дж. Шумпетер определил инновацию как коммерциализацию всех новых комбинаций, основанных на:

- применении новых материалов и компонентов;

- введении новых процессов;

- открытии новых рынков;

- введении новых организационных форм.

Согласно Дж. Шумпетеру, инновация – это появление изменений и в технической, и в бизнес-составляющей системы; если же изменение происходит только на уровне техники или технологии – это просто изобретение [2].

Современная бизнес-система действует на основе стратегического менеджмента.

Стратегическое управление предполагает разработку и корректировку миссии и философии компании, ее стратегических целей, прогнозов и планов, методов хозяйствования, организационной, функциональной, финансовой и кадровой структуры, бизнес-процессов.

Организационное проектирование как бизнес-проектирование служит не только инструментом создания стратегических и тактических планов компании, но и инструментом, обеспечивающим их реализацию. Поэтому наряду со структурным и процессным оргпроектированием проводится кадровое проектирование, предполагающее определение и разграничение целей, задач, функций и полномочий работников, схем их взаимодействия, процессов и методов их обучения и развития навыков. Кадровое проектирование предшествует кадровому наполнению реальными исполнителями структур компании – организационных (производственных, управленческих), функциональных и даже финансовых.

1.5. Влияние изменения управленческой парадигмы
на организационное проектирование

 

С проблемами организационного развития компании начинают сталкиваться с конца 60-ых годов XX века. Высокая динамика конкурентной среды, интеграция стран третьего мира, а позднее и бывших социалистических государств в мировую экономику, развитие информатизации и телекоммуникаций, углубляющаяся специализация и рост разделения труда, изменение общественного сознания в восприятии ответственности организации перед обществом привели к возникновению и принятию на вооружение новой управленческой парадигмы как системной совокупности взглядов, господствующих в определенной области в определенную историческую эпоху или период.

Парадигма управления XX века базирова­лась на принципах равновесия и устойчивости. Современное динамичное состояние все чаще и точнее описывается с помощью теории хаоса, а в рос­сийской экономике, как, впрочем, и в других экономиках переходного пе­риода, – с помощью теории катастроф.

Предметом теории хаоса является анализ случайностей, а точнее – непредвиденностей, в крупных упорядоченных системах. В соответствии с этой теорией большинство событий, с которыми сталкивается менеджмент организации, непредсказуемо, и отсюда следует необходимость переориен­тации с жесткого администрирования на гибкий, предпринимательский тип управления.

Теория катастроф позволяет дать математическое описание экономи­ческих систем на основе универсального метода исследования скачкооб­разного развития, внезапных качественных изменений, возникающих в ви­де внезапного ответа системы на плавное изменение внешних условий. Медленное изменение параметров устаревшего экономического режима в направлении к лучшему вначале приводит к медленному, а затем – к все более быстрому ухудшению состояния системы до максимально плохого промежуточного положения системы и только затем – к планируемому положительному результату. Таким образом, в начале перестройки режима в течение достаточно большого времени результаты перестройки системы противоположны планируемым до тех пор, пока изменения к лучшему не будут значительными и продолжительными. Парадигма XXI века требует ориентации на относительно устойчивое состояние системы в достаточно коротком периоде, постоянные изменения во внешней среде и достаточно частого пересмотра и уточнения концепций управления для последующих периодов функционирования организации. Сдвиг управленческой парадигмы по основным факторам успеха организаций наметился в 90-е годы XX века (рис 1.1).

Изменение управленческой парадигмы повлекло за собой изменения в восприятии области, содержания и назначения организационного проектирования и развития.

Традиционное представление организационного проектирования как проектирования организационных структур и организационного развития как запланированной и управляемой «сверху» попытки увеличить эффективность и жизнеспособность организации с использованием поведенческих наук соответствуют второй половине прошлого века, когда организация представлялась в виде стабильной структуры, состоящей из отдельных строго ориентированных по целям и функциям частей. Тогда организационное проектирование при создании новой организации, либо совершенствовании (развитии) действующей организации имело своей целью разрешение какой-то проблемы, вызванной переменами во внешней или внутренней среде, – неудовлетворение спроса на определенный вид товара или услуги могло инициировать создание нового предприятия, появление новых конкурентов инициировало процессы повышения качества и привлекательности продуктов и услуг.

В нынешнюю эпоху процесс перемен имеет потоковый, весьма динамичный характер. Разрешение одной проблемы не останавливает появление новых проблем. Организационное проектирование и организационное развитие сливаются в один процесс. Необходимо постоянно проектировать изменения в организации, приводящие ее в новое состояние, более адекватное требованиям времени и внешней среды.

Рис.1.1. Изменение управленческой парадигмы в сфере управления

1.6. Холистический подход к организационному развитию

 

Организационные консультанты – профессиональные консультанты по вопросам организационного развития – сравнивают изменение ситуации в организационном проектировании с развитием медицинского обслуживания.

В классической медицине, которая следует линейной модели поведения, врач наблюдает симптомы, по ним диагностирует болезнь, предлагает методы лечения и отслеживает изменения в состоянии больного. Если симптомы пропадают, делается вывод, что больной избавился от болезни. Однако через некоторое время он начинает чувствовать другие признаки, другие симптомы другой болезни.

Альтернативой такому лечению служат холистические (целостные) направления медицинского обслуживания. Пациент рассматривается всесторонне как личность и индивид, включая его физическую, психическую, умственную и духовную составляющие. Холистическое лечение предполагает использование комплекса методов, как правило, не лекарственных – подбор диеты, консультации по питанию, распорядку дня, релаксации, налаживанию благоприятных отношений, массажи, аккупунктуру, физические тренировки, лечение травами и народными средствами. На основе подбора соответствующих пациенту методов составляются индивидуальные лечебные программы, обеспечивающие высокое качество жизни без болезней.

В последние годы в организационном развитии стали также использовать холистический подход, предполагающий системный взгляд на организацию. Он предполагает большее внимание процессам, происходящим в системе, чем ее составным частям – компонентам и элементам, и, соответственно, структуре, формируемой из этих частей, а также моделям, их реализующим. Холистический подход основан на применении превентивных мер, не допускающих (ограничивающих) вероятность появления проблем у организации, а не избавление организации от проблем, уже возникших. Превентивные меры требуют, в свою очередь, широких сетей мониторинга за деятельностью организационной системы.

Сегодня организационное развитие воспринимается не так, как в прошлом столетии. Сегодня программы развития организаций включают применение методов саморазвития организации и личностей – человеческих ресурсов компании. Даже в управленческом консультировании доминируют методы коучинга – тренерства (наставничества) и партнерства.

В восьмидесятые годы прошлого столетия многие крупные компании развитых стран показали, что предоставление большей самостоятельности линейным (операционным, производственным) подразделениям в области стратегии и тактики своей работы и функциональным подразделениям в выборе методов работы обеспечивает большую результативность и подразделений, и компаний в целом. Одной из разновидностей подобной децентрализации является внутрифирменное предпринимательство – интрапренерство, где также значимость и роли участков интрапренерской схемы управления претерпевают значительные изменения.

В конце прошлого столетия организационное развитие определялось как попытка повлиять на членов организации, чтобы они проявили свою искренность друг к другу по отношению к их взглядам на организацию и их опыт в ней и приняли большую ответственность за свои действия в качестве членов организации [3], что весьма выразительно свидетельствует о значимости внимания в оргпроектировании и развитии к человеческим ресурсам, к необходимости выделения их в качестве важнейшей предметной области оргпроектирования.

 

Пионерская фаза

1. Идентичность. Определяется личностью пионера. Личностное отношение к клиенту.

2. Политики и стратегии. Стиль управления автократический (жесткий, авторитарный). Личностное отношение к клиенту. Отсутствие регламентов. Основные цели и стратегии интуитивны.

3. Структура. Простая структура, представляющая собой концентрацию вокруг пионера.

4. Человеческие ресурсы и социально психологический климат. Неформальные связи. Харизматический лидер.

5. Функции и подразделения. Разделения функций не существует. Разделение задач определяется возможностями личности.

6. Процессы. Полное отсутствие формализации и стандартизации.

7. Физические средства. Вся материальная база рассматривается как подчиненные взаимозаменяемые средства, большинство привлеченные (свой автомобиль, ноутбук и т.п.).

 

Фаза дифференциации

1. Идентичность. Предприятие – сконструированный аппарат. Рациональное разделение функций. Анонимное отношение с клиентом.

2. Политики и стратегии. Основной принцип – жесткое разделение обязанностей, функций, управляемость, порядок.

3. Структура. Линейно-штабная структура.

4. Человеческие ресурсы и социально психологический климат. Демократические контакты, никакой командной работы.

5. Функции и подразделения. Функции четко определены и регламентированы. Есть четкие должностные инструкции и регламенты.

6. Процессы. Формализованы и частично автоматизированы.

Физические средства. Не как вспомогательные, а как основные ограничения. Технический подход переходит и на логику личностных отношений

 

Фаза интеграции

1. Идентичность. Сознательная работа над миссией.

2. Политики и стратегии. Политика стратегического развития и преобразования, системного развития.

3. Структура. Большое внимание уделяется неформальным структурам.

4. Человеческие ресурсы и социально психологический климат. Ситуационное управление. Стратегическое управление персоналом. Работа в команде, а не в группах.

5. Функции и подразделения. Jobenlargement (укрупнение [увеличение] работы, расширение задач). Jobenrichment (обогащение труда [работы]). С учетом возможности их гибкого развития.

6. Процессы. Вопросы самоуправления, гибкое управление процессами внутри заданных организаций.

7. Физические средства. По принципам soft – технологии (мягкой технологии). Децентрализованные информационные технологии.

Ассоциативная фаза

1. Идентичность. Предприятие рассматривается как член биотопа. Налаживание контактов посредством партнерского диалога.

2. Политики и стратегии. Акцент на длительные периоды взаимодействия (активного, проактивного) без развитой сети контроля (контроль за счёт других факторов).

3. Структуры. Плоские (органические) структуры, характерна разомкнутость, прозрачность границ организации, появление все больше самостоятельных подразделений.

4. Человеческие ресурсы и социально психологический климат. Высокое развитие таких компетенций как: адекватность самооценки, ситуационное управление, вопросы самоорганизации, самоконтроля и самопланирования.

5. Социально-психологический климат базируется на признании таких ценностей как достоинство личности и высокий профессионализм. Наиболее характерна работа в командах.

6. Функции и подразделения. Развитый процессный подход, процессное мышление. Организационное развитие на принципах обогащения, расширения работ ( jobenrichment, jobenlargement ), когда границы должностной компетенции становятся более гибкими.

7. Процессы. Система just-in-time (точно-во-время).

8. Физические средства. Командное оборудование рабочих мест. Внедрение аутсорсинга. Большой элемент виртуализации.

 

 

 

 

Организационное развитие обладает следующими закономерностями:

— дисконтинуумный, прерывистый, необратимый характер;

— процесс развития протекает во времени по фазам с различной структурой и содержанием;

— последующая фаза отличается от предыдущей большей сложностью и дифференциацией;

— во время каждой фазы могут доминировать разные элементы, компоненты, подсистемы;

— на новой фазе доминантности переупорядочиваются.

В соответствии с новой управленческой парадигмой, современные организации действуют в условиях высокого темпа перемен и непредсказуемости развития ситуаций во внешней среде. Именно эти обстоятельства требуют реализации быстрых перемен внутри организации, а в условиях мощного и динамичного потока изменений во внешней среде требуется создание и восприятие философии постоянных изменений и совершенствований на всех уровнях.

Одним из достижений японской школы менеджмента является философия «кайзен» – концепция обеспечения постоянных улучшений всех аспектов деятельности предприятия.

«Кайзен» в переводе с японского означает «хорошее изменение». «Кайзен» подразумевает не разовые улучшения, а процесс постоянных улучшений, начиная от качества продукции и услуг через процессы деятельности организации и персонала, формирование структуры управления, до методов влияния на рынок и конечных потребителей [5].

 

 

 

1.Ориентация на потребителя 1.Система Кан Бан

2.TQM (всеобщий контроль качества) 2.Повышение качества

3.Роботизация 3.Система just-in-time

4.Кружки качества 4.0 % брака (100% качества)

5.Система предложений 5.Работа малых групп

6.Автоматизация 6.Отношение сотрудничества

7.Дисциплина между менеджерами и рабочими

8.TPM (уход за оборудованием) 7.Повышение производительности

8.Разработка новой продукции

Основным фактором, обеспечивающим добавочную стоимость и определяющим отличительные особенности организации и производимых ею товаров, является персонал, организованный в команды (группы, бригады). Грамотное формирование подобных команд с помощью методов организационного (социального) проектирования обеспечивает синергетический эффект, повышающий эффективность деятельности организации в сложных, рисковых, неопределённых, постоянно меняющихся условиях, за счёт коллективного творчества, развития, креативности мышления и деятельности.

Долговременная эффективная деятельность организации обеспечивается высоким качеством её стратегии в определении положения и качества жизни организации в определённом будущем.

Успешная разработка, а ещё более успешная реализация стратегии зависит от ключевых компетентностей организации – уровня профессиональной компетентности ключевого персонала компании. Стратегическое планирование в организации, таким образом, строится с учётом и с целью формирования ключевых компетентностей, обеспечивающих организации конкурентные преимущества на долгое время.

Современные стратегии управления рассматривают перемены как средство обеспечения долговременной высокоэффективной деятельности организации. Организационные перемены – эволюционного типа, постепенные, но постоянные организационные инновации – это область стратегии «кайзен». Другой тип перемен – революционные преобразования – разовые, крупные прорывы в той или иной области деятельности – это область «хошинканри» (hoshinkanri), или просто «хошин» – стиль управления, пришедший на смену системе управления по целям. Дословно в переводе с японского «хошин» означает компас, «хошинканри» – компас/навигация, указание направления движения (прорыва). Классическая система управления по целям (managementbyobjective, MBO) основана на разработке общей стратегии предприятия топ-менеджментом компании, которая на каждом уровне управления редуцируется до целей подразделения и работников этих подразделений. При различных отклонениях на местах от запланированных «наверху» условий постановки целей коррективы всегда затруднительны.

В отличие от стратегии управления по целям стратегия от «хошинканри» предполагает, что каждое операционное подразделение наделено правами по формированию своего видения будущего, ценностей, принципов и стандартов деятельности, продукции и услуг, предлагаемых заказчикам и внутренним потребителям. Таким образом, подразделение организации рассматривается как один из органов стратегического планирования и наделено правами вносить изменения в собственную деятельность с учетом оперативно изменяющейся ситуации. Организация в целом приобретает большую гибкость реагирования на внешние обстоятельства. Но в этих условиях появляется проблема согласования стратегии каждого подразделения и общей стратегии всей организации. Стратегия «хошинканри» предполагает для этого ведение постоянных консультаций, согласований и непрерывного планирования.

Обе вышеописанные стратегии необходимы для управления современной организацией, общее стратегическое направление которой определяет области прорыва, крупных разовых инициатив – «хошин» и области непрерывных улучшений – «кайзен», объектами, целями которых служат, в первом случае, новые продукты и услуги, новые рынки, новые процессы трудовой деятельности, и, соответственно, выход на новые рынки и обеспечение конкурентоспособности предприятия за счет предложения новой продукции, услуг, во втором – выпускаемая продукция и оказываемые услуги, существующие процессы трудовой деятельности, и, соответственно, закрепление на существующих рынках и обеспечение конкурентоспособности предприятия за счет качества продукции или сокращения фактических издержек.

Эти различия определяют и методы работы, и требования к персоналу по реализации этих стратегий – стратегия «хошин» требует новаторского мышления, готовность к риску, оперативность действий, стратегия «кайзен» – детальный анализ ситуации и проблем, решение проблем рядом последовательных небольших действий, согласование взглядов и позиций.

Системные постоянные улучшения, согласно стратегии «кайзен», опираются на десять ключевых принципов, затрагивающих каждого работника:

1. Ориентироваться на клиентов.

2. Вносить постоянные усовершенствования.

3. Открыто признавать (не скрывать) проблемы.

4. Содействовать атмосфере открытости.

5. Формировать рабочие группы (команды, бригады).

6. Управлять проектами на межфункциональной основе.

7. Стимулировать процессы взаимной поддержки.

8. Развивать самодисциплину.

9. Информировать каждого работника.

10. Создавать условия каждому работнику.

 

Таблица 2.1

Поведение бизнес-системы

 

Бизнес-система как любая социальная организационная система кем-то создается, причем в российских условиях зачастую тот, кто создает, является и собственником, и субъектом управления, как формальным, так и неформальным. Поэтому, гносеологически по своему происхождению бизнес-система – искусственное образование и вполне может быть описано с помощью системотехнического инструментария, успешно зарекомендовавшего себя в описании больших технических систем. Однако, по своему функционированию, поскольку основной ее компонентой – мыслящей, творческой, является кадровая компонента, бизнес-система является квазиестественной (как бы естественной) и поэтому системотехнический подход к проектированию функционирования бизнес-системы как её жизнедеятельности (ни в коем случае не эксплуатации как с техническими системами) должен быть дополнен принципами и методами концептуального (генетического) проектирования, что приводит к необходимости создания нового научного направления – биосоциологии как науки, изучающей строение и жизнедеятельность организаций как социальных организмов.

Этот симбиоз системотехнического и концептуального подхода требует дополнить вышеприведенный перечень характеристик бизнес-системы еще одной важнейшей на этапе функционирования. Это поведение системы – процесс взаимодействия системы со внешней средой, при котором система как адаптируется к внешней среде, так и активно влияет на нее, что приводит, в свою очередь, и к изменению самой внешней среды. Поведение бизнес-системы нацелено на достижение поставленных собственником и (или) управляющим целей, оно определяется материальными, информационными, финансовыми и другими потоками и характеризуется производственными и управленческими, технологическими и трудовыми процессами.

Чем активнее, а в крайних случаях, агрессивнее, поведение организации как бизнес-системы, тем больше это взаимодействие. Если рассматривать это взаимодействие как информационно-энергетическое поле, то оно характеризуется площадью, периодом существования, силой давления.

С середины прошлого столетия термин «поведение» с известной натяжкой стали применять и к сложным автоматическим системам.

Поведение технических систем как линейных можно экстраполировать, имея данные о более раннем поведении системы, или смоделировать на основе поведения ее отдельных компонентов и подсистем, например, поведение изделия может быть смоделировано на основе характеристик узлов и деталей, детали – на основе характеристик и свойств материалов, из которых они изготовлены.

Поведение нелинейных систем, в принципе, трудно предсказуемо, зачастую ведется при больших ограничениях и с помощью качественных оценок.

И если в биологии существует специальное научное направление этология (от греческого «этос» – нрав, обычай), изучающее поведение живых существ, в основном животных, в естественных условиях, внимательно исследующее генетически обусловленные компоненты поведения и его эволюцию, то социальный организм, например, бизнес-система, ее эволюция и изменение поведения, обусловленные соответствующим изменением внешней среды, должны быть также объектом специальной науки, возможно, этосоциологии.

Поведение бизнес-систем характеризуют следующие особенности:

- весьма затруднен анализ внешней среды, так как на сегодня не только в России, но и в развитых экономических странах, сильны тренды объединения различных рынков, взаимовлияние рынков, изменение политической ситуации;

- на поведение системы влияют традиции и эволюция развития бизнеса в данной организации и индивидуальный опыт субъектов системы – предпринимателей-собственников, менеджеров;

- совместная эволюция различных компонентов и элементов системы, например, мощность и скорость микропроцессоров, качество продукции и гибкость производства;

- поведение бизнес-системы зависит от поведения субъектов управления – лиц, принимающих решение (операторов управленческой деятельности) и от ключевых категорий персонала организаций, поскольку личность обладает волей, характером, потребностями, самоопределением в социуме, интеллектом;

- как любая система, но в первую очередь, социальная – бизнес-система обладает выраженной способностью самоорганизации.

Две последних отличительных особенности бизнес-систем приводят к необходимости исследования и моделирования поведения операторов различных видов деятельности.

Два основных вида деятельности, выделенные в п. 12 табл. 2.1 при описании процессов деятельности системы, свойственны двум основным типам операторов деятельности:

- операторы производственной деятельности, выполняющие непосредственные операции по созданию продукции (или оказанию услуг);

- операторы управленческой деятельности, занимающиеся реализации функций управления предприятием.

Интеграционные тенденции в организации деятельности персонала привели к выделению нового типа операторов – операторов смешанной деятельности – персонала, занятого одновременно и управленческой и производственной деятельностью (бригадиры, начальники научно-исследовательских и научно-педагогических подразделений низших уровней управления в НИИ, высших учебных заведениях, отраслевых и академических научных учреждениях). В последних руководители подразделений среднего и высшего звена также формально обязаны выступать в качестве носителей и реализаторов научных идей и методологий и выполнять роли операторов смешанной деятельности.

При организационном проектировании бизнес-системы необходимо моделировать и учитывать все типы поведения всех операторов деятельности системы и их синергетический системный эффект, но в первую очередь, внимание следует уделять активным типам и моделям поведения, а именно моделям предпринимательского поведения.

Таблица 2.4

Варианты жизненных позиций и оценок предпринимательского поведения

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: