Управление трудовым коллективом.

Трудовой коллектив характеризует социальную группу, в которой находится работник и принадлежность к которой будет составлять или предмет его гордости в лучшем варианте, или источник социальной неудовлетворенности - в худшем. При этом качество трудовой жизни будет характеризоваться психологическим климатом в коллективе, отношениями с администрацией, участием сотрудников в управлении и принятии решений, соблюдением регламентирующих документов, минимальными стрессами на работе и позитивной мотивацией сотрудников. Задача руководителя коллектива состоит в постоянном социологическом изучении мнения коллектива, учете индивидуальных особенностей личности сотрудников при планировании, поддержании правильной мотивации к труду и хорошего психологического климата.

Управлять трудовым коллективом – значит управлять процессом его функционирования, ставить профессиональные цели, которые будут решаться в процессе взаимодействия коллектива и руководителя. Управление будет тем эффективнее, чем полнее учитываются особенности коллектива. Управление коллективом представляет собой два взаимосвязанных и взаимообусловленных процесса: первый – сбор информации о трудовом коллективе, второй – организация адекватных его состоянию воздействий, имеющих целью совершенствовать сам коллектив и оптимизировать его влияние на личность каждого отдельного человека.

По своему характеру работа руководителя является управлением людьми с целью получения конкретного результата. Эта деятельность предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Но он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель все это знает, тем больше у него возможностей для успешного управления.

Члены коллектива, отличаются друг от друга возрастом, состоянием здоровья, внешностью, чертами характера, степенью активности и общительности, знаниями, умениями, многими чертами и качествами. Поэтому они по-разному входят в систему коллективных отношений, оказывают неодинаковую реакцию со стороны товарищей и руководителей.

Успех общения руководителя с подчиненными зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Психологическая предпосылка этого принципа – аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность.а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной

жизни.

В целом же для формирования благоприятного психологического климата в коллективе руководителю необходимо руководствоваться следующими правилами взаимоотношений с подчиненными

- стараться управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые позитивные детали и приветствовать их публично;

-создавать атмосферу доверия, показывать подчиненным, что руководитель верит в их способности и возможности;

-оценивать в первую очередь обстоятельства, в которое угодил подчиненный, а не его личность;

- больше просить, чем приказывать;

-быть терпимым к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных;

- не пренебрегать компромиссами, уступками и т.п.;

-не забывать о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными.

Да и вообще, стараться почаще обращаться к своим подчиненным (не с критикой, конечно), т.к. даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Для повышения эффективности руководства, что бы предприятие «процветало»руководителю необходимо осуществлять ряд мер, использовать ряд принципов.

В производственной сфере:

1)выпуск продукции, пользующейся спросом;

2)передовое современное оборудование, современные технологии для обеспечения высокого качества и производительности;

3)снижение себестоимости;

4)автоматизация производства;

5)квалифицированные кадры;

6)контроль качества сырья и комплектующих узлов от поставщиков;

7)разумная финансовая политика.

В организационной сфере:

1)новая организационная структура, адекватная особенностям предприятия;

2)централизация в системе управления, принцип единоначалия;

3)компетентные заместители, разумное делегирование полномочий;

4)наличие службы маркетинга (анализ спроса продукции, сбыт, реклама);

5)разумное и гибкое планирование (стратегический план, бизнес-план, текущие планы);

6)перспективные разработки (патентно-поисковая служба, научно-исследовательские разработки новой продукции, новых технологий);

7)четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников;

8)четкое разделение труда;

9)воспитывать резерв управленческих кадров;

10)распределение работ с индивидуальным учетом интересов, способностей,

компетентности, совместимости людей;

11)обучение, повышение квалификации кадров;

12)четкая информационная система и связь, компьютеризация базы управленческих данных;

13)продуманная система контроля результатов деятельности (упреждающий и текущий контроль);

14)научно обоснованные нормативы трудоемкости выполнения работ;

15)коллегиальная форма принятия управленческих решений;

16)поощрение инициативы низовых работников;

17)строгая трудовая и производственная дисциплина, основанная на соглашении между фирмой и её работниками;

18)эффективное и гибкое стимулирование работников:

а)справедливое материальное вознаграждение по результатам труда (зарплата, дивиденды по акциям в зависимости от прибыли предприятия, премии за высокие результаты труда;

б)социальные льготы (жилье, медицинское обслуживание детсады, спорт и культурный отдых, санаторий, льготные кредиты и т.п.;

в)обеспечение хороших условий и организации труда;

г)моральное поощрение: признание ценности, деловой значимости сотрудника(устная похвала, публичное чествование в печати, кино, доске почета);

д)признание личностной значимости сотрудника _ уважительное, тактичное, справедливое отношение к подчиненным;

е)возможность личностного роста, продвижение в карьере для сотрудников;

ж)принятые правила, нормы деятельности (согласованные с подчиненными), известные правила поощрения и наказания;

к)конструктивность в разрешении конфликтных проблем;

л)предоставление интересной работы сотрудникам с учетом их интересов и склонностей;

м)ситуация соревнования, конкуренции;

19)создание благоприятного психологического климата в коллективе;

20)индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный гибкий стиль руководства в зависимости от уровня развития подчиненных и коллектива.

умения слушать собеседника.

 

Практические советы:

1. Изучайте творческие возможности ваших подчиненных, их интересы и наклонности. Это может правильно расставить и более эффективно использовать имеющиеся кадры создать в коллективе обстановку делового товарищества и взаимопомощи.

2. Четкое распределение обязанностей и формулирование (в виде документов) принципов и методов выполнения определенных видов работ конкретными

исполнителями поможет предупредить конфликты. При этом важно регламентировать лишь основополагающие аспекты деятельности, чтобы не лишать подчиненных самостоятельности и не превращать руководство в мелочную опеку. Всех потенциальных сотрудников организации до зачисления на должность следует обязательно ознакомить с этим документом.

З. Добиться от исполнителей четкой и сложенной работы поможет вам авторитет. Многие ошибочно считают, что он автоматически обеспечивается служебным положением. На самом деле последнее лишь дает право завоевать и использовать его.

4. Росту авторитета в значительной мере способствуют терпимость к слабостям людей, не мешающим их работе и, напротив, нетерпимость ко всему, что неблагоприятно отражается на ней.

Как руководитель, вы имеете право требовать качественного выполнения заданий. Подчиненные, зная об этой обязанности, если работа исполняется плохо.

5. Несдержанность, грубость и крик в отношениях с подчиненными наносят огромный ущерб авторитету. Развивайте в себе чувство самоконтроля эмоций, выработайте привычку сдерживаться, не терять самообладания. Еще Гораций заметил, что «гнев» есть кратковременное безумие.

6. Задание и распоряжения необходимо отдавать в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно, и конструктивно, чтобы все поняли, что нужно сделать, как это сделать и какой ожидается результат.

7. Плохой руководитель знает, что надо сделать. А хороший показывает, как это сделать.

8. Основой здоровых отношений между руководителем и подчиненным является взаимное уважение. Несправедливость по отношению к подчиненным коллегам, имеющим лучшие способности, ведет к потере, уважения и превращению вашей власти из фактической в номинальную.

9. Леонардо да Винчи считал «что противник, ищущий ваши ошибки, полезные, чем друг, желающий их скрыть». Умейте отыскивать рациональное зерно даже в недоброжелательной критике в ваш адрес.

10. Если кто-то из подчиненных высказывает мнение, противоречащее вашему, - - критикуйте мнение, а не автора.

11 Обычно сотрудники готовы не щадя себя выполнять увлекающие их задания, но стремятся всячески экономить свои усилия, когда работа кажется им неважной или недостойной их. Сделать даже неинтересную работу важной в глазах подчиненных, поднять ее престиж до уровня престижа работника — в этом искусство, профессионализм руководителя.

12. Необходимо всячески поддерживать работников, активно ищущих решение поставленных задач. Способствуйте их борьбе с недостатками, помогайте развивать достоинства, смелее выдвигайте их.

13. Решая вопрос о назначении, не забывайте, что люди, взятые со стороны, не всегда могут легко вписаться в коллектив, оправдать возлагавшиеся на них надежды. У них заметны хорошие и скрыты плохие стороны, тогда как у сотрудников, работающих в вашей организации, вам уже одинаково видны и

те и другие.

14. Среди работников любого уровня всегда есть люди, которые относятся к делу пассивно, работают малопроизводительно, а то и просто отбывают свое рабочее время. Разберитесь в причинах такого отношения. Возможно, оно вызвано:

-чрезмерным вмешательством со стороны непосредственного руководителя.

-отсутствием психологической и организационной поддержки.

-недостатком информации, в том числе о результатах своего труда.

-несоответствием заданий и возможностей.

-сухостью и невниманием руководителя к запросам.

15. За решение определенного вопроса должен отвечать только один человек. Если работу выполняют несколько лиц, нужно назначить ответственного.

16. Работа не будет выполнена хорошо, если не оговорены сроки и границы, в которых она должна протекать, сколь бы неприятны эти границы не были. «Полная свобода делать все, что хочешь и как хочешь, это, в сущности, свобода вообще ничего не делать».

17. Требуйте от подчиненных выполнения работы в заданный срок. Если не оговаривать сроки, то человек ищет не просто верное, хорошее решение, а наилучшее, что может продолжаться до бесконечности.

18. Человек — не машина: работа на пониженных мощностях снижает потенциал его ресурсов. Заниженные задания портят работников. Поэтому лучше давать задания со сжатыми (на реальными) сроками, чем с растянутыми.

19.Хотя бы раз в месяц нужно проверять исполнительность и степень осознания ответственности ваших подчиненных строгой ревизией одной из важнейших задач.

20. Наладьте систематическую и своевременную проверку хода выполнения плана. Запоздавшая проверка и корректировка ведут к излишнему расходованию сил и средств.

21. Неприемлемое условие успеха любого мероприятия — поощрение за успешную работу и взыскание за упущение и недоработки. При этом и наказание, и поощрение должны быть соразмерны действием работников и следовать непосредственно за ними.

22. Как правило, взыскания и поощрения должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначены, но и на весь коллектив, которому должно быть известно, что произошло, причины, приведшие к событию, и оценка его руководством. Однако в отдельных случаях, исходя из отдельного проступка и личности работника, его совершившего, полезнее отчитать сотрудника наедине, чем при всех.

23. Назначая встречу подчиненным, объясните ее цель заранее. Это им позволит подобрать необходимый материал, а вам поможет лучше решить обсуждаемый вопрос.

24. Беседуя с сотрудником, не позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги не извинившись перед собеседником, многократно вызывать секретаря и давать ему не относящиеся к обсуждаемому вопросу указания, отрешенно смотреть в окно, барабанить пальцами по столу, выражая нетерпение.

Вообще, вести беседу — это целое искусство. Вот несколько истин проведения беседы руководителем:

а) тон беседы должен быть деловым, что быстро создает атмосферу взаимного доверия. Пунктуальность укрепляет доверительную атмосферу, причем пунктуальность обоих собеседников человек, прождавший 15-20 минут в приемной или коридоре, вряд ли будет настроен дружелюбно в начале беседы. Если время приема просрочено, постарайтесь предупредить ожидающего о непредвиденной задержке и попросить его подождать, указан время с небольшим запасом (минут 5-10);

б) перед началом беседы рекомендуется предупреждать собеседника времени, которым вы располагаете для беседы;

в) первое слово — за вашим собеседником, знаком он вам или не знаком

г) мало что оказывается столь пагубным для беседы, как безудержная категоричность суждений;

д) в процессе беседы всегда надо последовательно проводить основную мысль,

е) слушая собеседника, заставьте себя забыть личные предубеждения и расположение, не торопитесь с заключением и строго проводите различие между фактом и мнением;

д) в беседе решение всегда должно следовать за обсуждением, так как в ином случае вам собеседник вместо изложения своих идей начнет критиковать вас или будет безучастно со всем соглашаться.

Стили управления

Стиль управленческой деятельности – устойчивая система характерных подходов, способов и приемов, отражающая индивидуальный почерк руководителя в реализации им управленческих функций, которая сформировалась и развивается под влиянием внутренних и внешних факторов.

Опытный руководитель, трезво смотрящий на вещи, понимает, что как бы ни был высок уровень подготовки и опыт, он не может полагаться лишь на себя и привлекает к управленческой деятельности добросовестных и

инициативных работников. Часто именно по окружения можно судить о степени талантливого лидера.

Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Выделяют следующие стили управления:

1. Авторитетный стиль управления: для него характерно жестокое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.д.)

2. Демократический стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, с учетом мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к

личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей и особенностей.

Этот стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильно взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой, благоприятный климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организационных, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

3. Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимум демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремится достичь), а с другой стороны, «минимум контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пушено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низки, психологический климат внутри коллектива неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров группы, возможны скрытые и явные конфликты.

4. Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический), что обуславливает крайне низкие результаты в работе и максимальное количество конфликтов и проблем. Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

5.Ситуативный стиль: управление гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.

 

Уровень развития сотрудника, коллектива	Формы управленческого поведения
Низкий уровень: «не хотят работать, не умеют работать» (низкая квалификация, недобросовестные работники)	«Авторитарное указания» 1. четкие указания, что и как делать, инструктаж 2. постоянный контроль работы 3. когда необходимо - наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы
Средний уровень: «хотят работать, но еще не умеют работать» (не достаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками, старательны, добросовестны)	«Популяризация» 1. указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация) 2. регулярный контроль работы 3. уважительное, доброжелательное отношение 4. интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы) 5. когда необходимо - приказывайте 6. вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо - наказывайте
Хороший уровень: «хотят и умеют работать» (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства аспектов работы)	«Участие и управление» 1. проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними 2. поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений 3. предоставляйте больше ответственности 4. ограничивайте прямые указания и контроль 5. создавайте системы самоконтроля сотрудников 6. ставьте цели, не уточная способ их достижения 7. широко общайтесь
Высокий уровень: «хотят и умеют работать творчески» (экстра специалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники)	«Передача полномочий» 1. ставьте проблему, проясняйте цель и достигайте согласия по отношению к ним 2. представьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблем 3. избегайте вмешательства в дела 4. самоуправление и самоконтроль у сотрудников 5. если вас просят, оказывайте поддержку 6. серьезно реагируйте на просьбы

 

Эффективным стилем управления является

6. Партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты:

1)регулярные совещания руководителя с подчиненными

2)открытость в отношениях между руководителем и подчиненными

3)вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений

4)делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав

5)участие рядовых работников в планировании, так и в осуществлении организационных изменений

6)создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений

7)предоставление работнику возможности автономно разрабатывать проблемы, новые идеи

Партисипативный стиль применим, если:

1.руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных;

2.подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте;

3.задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах.

 

4. Теории мотивации

Мотивация (от лат. moveo – двигаю) - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы, формы и степень активности деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество.

Анализируя различные теории мотивации, направленные на удовлетворение потребностей человека, мы попытаемся выявить плюсы и минусы в каждой из них, рассмотреть возможность реализации на практике в той или иной ситуации.

1. Понятие мотивации

Почему некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие ворчат и недовольны? Почему для получения высокого результата одного человека нужно похвалить, а другому больше заплатить? Что движет человеком, что побуждает его к активной деятельности?

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Также мотивацию можно определить как структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта. Цель - это желаемый продукт деятельности. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Мотив - это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Как правило, человек совершает действия под воздействием ряда мотивов, представляющих собой их диспозицию. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияет внешняя среда и особенности личности. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

В процессе мотивации выделяют четыре основных этапа.

1. Возникновение потребности.

2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей.

3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий.

4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Различают биологические и социальные потребности.

Биологические потребности - это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище и другие, необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Социальные потребности - это потребность принадлежать к роду, национальности, социальной группе, самовыражаться, строить свою карьеру, быть признанным и прочее. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Типология мотивации субъекта деятельности, по Лапыгину - Эйдельману, выглядит следующим образом:

1. Инструментальный тип мотивации - отношение к труду как к средству получения заработка для удовлетворения потребностей, находящихся за рамками сферы труда;

2. Достижительный - ориентация на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса;

3. Коллективистский - побудительная сила к трудовой деятельности - стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, общению;

4. Интеллектуальная мотивация - ориентация на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности, самореализоваться;

5. Комфортно-ориентированный - ориентация на относительно комфортные условия труда.

Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в.. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы:

- первоначальные;

- содержательные;

- в мотивах человека преобладают биологические потребности;

- обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы. Поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный;

- по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

- средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

- качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.

2. Первоначальные теории мотивации

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика «Кнута и пряника». Эта теория мотивации широко использована в сказках и преданиях народов мира. Политика «кнута и пряника» подкупает простотой мотивов и стимулов к достижению поставленной цели, часто не всегда четко формулированной правителем. Эта теория предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена (победить врага, взять крепость, устранить аварию и т.д.) и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников.

Теория «X», «Y» и «Z»

В этой теории проявляется простота использования мотивов и стимулов, в ее основе лежит отношение человека к труду. Теория «X» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Макгрегором, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. XX века В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). «X», «Y» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду. Иногда эти теории используются для характеристики организаций. Однако в чистом виде такие организации не существуют или характерны для малых групп.

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

В теории «X» легко сочетаются черты плохого российского и азиатского работника с задатками рабской психологии. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материального поощрения.

Теория «Y» является антиподом теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории «Y» следующие предпосылки:

- в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

- физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

- нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

- внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

- ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

- обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому;

- многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Модель по теории «Y» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории «Y» располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес работников, описываемых этой теорией невелик (около 15 - 20% от численности коллектива). Чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свои таланты в социальной группе.

Теперь рассмотрим основные предпосылки теории «Z»:

- в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

- люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения;

- должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

- предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

- на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;

- предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

- администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

- человек - основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.

Итак, теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Работники, описываемые данной теорией, имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Таким образом, мы приходим к заключению, что работники, описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. В любой организации представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

3. Материальные потребности как основа мотивации.

Материальные потребности - совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения. Планирование материальных потребностей человека имеет важное практическое значение, так как оно формирует условия жизни и уровень благосостояния человека.

В настоящее время высокое качество трудовой жизни рассматривается как один из главных стимулов производительности труда. Экономической базой планирования качества трудовой жизни является высокий уровень ВНП страны, когда проблема обеспечения нормального прожиточного минимума для всех членов общества отходит на задний алан, экстенсивные резервы экономики использованы полностью при данном уровне производства, процесс демократизации и гуманизации общества развивается успешно. Показатель качества трудовой жизни достаточно обширен и часто зависит от философии и экономического благополучия фирмы. В качестве таких показателей наиболее часто выделяют:

- позитивное влияние на личную жизнь;

- нормальные отношения профсоюзов и администрации;

- лояльность персонала к организации;

- отсутствие апатии к труду, в личной жизни;

- развитие и эффективное использование кадров;

- участие работников в делах предприятия;

- продвижение, основанное на заслугах;

- прогресс в достижении карьеры;

- хорошие отношения с начальником;

- позитивные социально-психологические отношения в группе;

- уважение к личности человека;

- доверие к руководителям;

- хорошие условия труда;

- экономическое благосостояние работников;

- позитивный настрой мыслей, поощрение творчества;

- отсутствие чрезмерных стрессов на работе.

 

Таким образом, существует совокупность качественных показателей, имеющих различные природу, стоимость, способы оценки и глубину воздействия на личность человека. Эти показатели направлены на удовлетворение потребности самовыражения и моральное поощрение работников, имеющих хорошие организационные условия труда. На качество трудовой жизни влияют следующие группы показателей:

- трудовой коллектив;

- оплата труда;

- рабочее место;

- руководство предприятия;

- служебная карьера;

- социальные гарантии;

- социальные блага.

Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом к труду, а ее величина по сравнению с другими предприятиями региона будет иметь для России на ближайшую перспективу важнейшее значение. В странах ЕС нет значительных различий в оплате труда и ценах на товары потребительской корзины. Оплата труда работников российских предприятий примерно в 6-8 раз ниже, чем в западных компаниях идентичных отраслей. Поэтому влияние данной группы показателей на качество жизни будет весьма различным. К показателям оплаты труда относятся хороший оклад (тарифная ставка), вознаграждение за конечный результат, премии по итогам квартала и года, премии за выслугу лет, по возрасту и такой социологический показатель, как ощущение экономического благосостояния.

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться: