Дополнительные стили управления.

1. Патернализм (материализм) характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Материализм отличается от патернализма только полом руководителя.

Патерналистский руководитель является единственным человеком, принимающим решения, которое не принимается, а выдается как команда. При этом используется обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестоким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным.

Персональная обратная связь является односторонней: от руководителя к подчиненному, то есть он считается частью организационной семьи.

Распознавание патерналистского поведения: великодушный диктатор, снисходительный, постоянной дает советы, выполняет обязательства, ожидает слепой лояльности, снисходительно предъявляет требования, ревностно отстаивает прерогативы, руководит, проявляя вдохновение, энтузиазм, управляет толпой, заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не согласен, мучитель, моралист, покровитель, терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.

2 Оппортунизм. Каждое действие такого руководителя осуществляется «тактическими» причинами и является средством для достижения личного успеха. Он желает быть исключительным человеком, его поведение непредсказуемо. Самовлюбленная звезда, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими достижениями.

Проявление инициативности на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальнейшим прицелом.

Способы достижения целей зависят от того с кем, он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и так далее), предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает. Если все же он возникает с человеком более высокого ранга, он первым делает шаг к примирению.

Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного. Избегает обратной связи, которая может указать на его слабость, ограниченность или ошибки руководителя оппортуниста. Просит высказать критические замечания только в том случае если предполагает, что отзыв будет благоприятен.

Признаки оппортунистического поведения: стремление угодить всем и каждому, надменность к тем, кто стоит ниже по рангу, оказывает внимание, ставя условия, льстив, хвастовство знаменитыми людьми, заранее обдумывает каждое действие, знает слабости людей и использует их в своих целях, обещания выполняет тогда, когда это ему выгодно, считает, что важно быть первым номером.

3. Фасадизм имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад). Избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный. Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.

Он не избегает конфликтов. Однако цели заключаются не в их разрешении, а получении определённых выгод.

Для создателя фасада характерным является то, что он, действуя, проявляет инициативу и продолжает действия до тех пор, пока не будет обеспечен успех. - Возможность критики между руководителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредствам похвалы и наказания. Критика в его адрес ему не приятна.

Распознавание поведения фасадиста: неясные амбиции, расчет, предпочитает окольные пути, постоянно играет роль, чтобы произвести эффект. Хитрый, тайно упивается властью, лицемер, уклончив, манипулятивный, охотно слушает похвалы, но не выносит критики, чрезмерно развито чувство личной власти, склонен к обману, дорожит своей положительной репутацией, нарушает законы, боится разоблачения, фальшивый фасад.

 

Понятие конфликта. Типы конфликтов. Причины возникновения конфликтных ситуаций. Методы управления конфликтами.

Конфликт- столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая со­стоит из участников конфликта и объекта конфликта, т.е. при. чины, из-за которой оппоненты вступают в противоборство Участников конфликта называют оппонентами (от лат. «возражающий»), иногда соперниками.

Психологи вы­деляют четыре основных вида конфликтов.

• Внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностя­ми, или когда к личности предъявляются противоречивые тре­бования.

• Межличностный - самый распространенный тип кон­фликтов, это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями.

В свою очередь межличностные конфликты делятся на гори­зонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные — между руководителем и подчиненным.

• Конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отлич­ные от интересов всей группы.

• Межгрупповые конфликты. Каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.

По скорости протекания конфликты делятся на быстротеч­ные и затяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть ост­родинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на ост­ростатичные (опасные для психологического состояния) и ста­тичные (снижающие активность личности).

• Конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отлич­ные от интересов всей группы.

• Межгрупповые конфликты. Каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.

По скорости протекания конфликты делятся на быстротеч­ные и затяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть ост­родинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на ост­ростатичные (опасные для психологического состояния) и ста­тичные (снижающие активность личности).

В стратегии разрешения конфликтов можно выделить следующие моменты:

• уклонение от конфликта. Уклонение желательно, если цель не очень важная;

• доминирование -когда цель важна, первостепенна;

• капитулянство - когда отношения в коллективе важнее целей соперников.

В тактике разрешения конфликтов выделяют.следую­щие способы:

• поддержание статуса-кво - такая тактика может приме­няться для выигрыша времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации;

• доминирование - такая тактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зре­ния считает единственно правильной;

• компромисс может применяться в случаях, когда обе сто­роны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путем: взаимных уступок (когда обе стороны ощущают свою выгоду), уступок по незначительным вопросам, сотрудничества (когда конфликтующие стороны желают мир­ного исхода).

 

Природа и причины стресса

Наряду с конфликтом важную роль в деятельности работников играют стрессы.

Стресс (англ, stress - «туго натянуть») - давление, напря­жение. Это состояние напряжения, которое возникает у лично­сти под влиянием сильных воздействий. Стрессы -- обязатель­ный компонент человеческой деятельности.

В зависимости от вида и характера стрессы бывают: физио­логические, когда происходит накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций — «синдром хронической ус­талости», результат физического стресса — язва, астма, болезнь сердца и т.д., и психологические стрессы. Психологические в свою очередь делятся на информационные и эмоциональные.

Информационные стрессы возникают в ситуации информаци­онных перегрузок, когда человек (личность) не справляется с задачами, не успевает принимать решения и т. д.

Эмоциональные стрессы появляются в ситуациях угрозы, опасности, обиды.

Стресс может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное. Положительное влияние стресса состоит в том, что он способствует мобилизации усилий человека для выпол­нения работы.

Поскольку стрессы неизбежны в жизни, менеджер должен научиться управлять ими. Есть два подхода к стрессам:

1) внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрес­сов. Для этого надо оценивать способности, потребности, склонно­сти работников, четко определять зону полномочий и ответственно­сти, использовать двустороннюю коммуникацию и т.д.;

2) принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (меди­тация, расслабление, психоанализ, диета, тренинг и т.д.).

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: