Часть I. Руководство, системы, организации и выработка решений

Глава 1. Управление процессом выработки решений

По мере роста организации группе ее руководителей становится трудно разрабатывать решения, необходимые для деятельности организации. Поэтому эта группа вынуж­дена все больше передавать свои обязанности по выработке решений нижестоящим руководителям. Однако поскольку эта группа – руководители высшего уровня – отвечает за все решения, ее роль в организации изменяется: от выра­ботки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения.

Таким образом, увеличение размеров организаций при­водит к необходимости разделения труда в сфере управле­ния и возникновению двух групп руководителей. Одна группа – руководители высшего уровня – обладает первич­ными полномочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, т. е. про­цесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации[4]. Другая группа руководителей[5] подчиняется руководству высшего уровня. Входящие в нее люди являются компонентами системы управления, а их основ­ная обязанность состоит в выработке решений.

Цели книги и ее предмет

Первая цель книги – показать, как руководители высшего уровня могут осмысленно управлять функцией выработки решений в организации и, в частности, как они могут проектировать, вводить в действие, управлять, сохранять в действии и контролировать систему управления органи­зацией как целое.

Подробно рассмотрим следующие вопросы, возникаю­щие в процессе создания такой системы:

– Как фактически строится система выработки реше­ний в организации?

– Какие задачи, выполняемые при выработке решений, необходимо рассмотреть при проектировании системы и почему?

– Какие методы нужно применять для решения этих задач?

– Каким образом отдельные этапы процесса выработки решения объединяются в действующее целое?

– Каким образом выработка решения должна осущест­вляться в организации?

– Кто в организации, где, когда и какие задачи должен выполнять в ходе формирования решения?

– Какие проблемы взаимоотношений и побудительных мотивов сотрудников существуют в организации?

– Какие необходимы механизмы контроля, чтобы обе­спечить выполнение руководителями предписанных им обя­занностей?

– Каким образом руководители высшего уровня долж­ны перестроить существующую систему управления в слу­чае появления новых методов решения задач управления или при возникновении проблем в существующей системе управления?

В книге рассмотрены примеры систем формирования решений и применения таких систем: внутри организации и между организациями; с учетом экономических и полити­ческих условий деятельности организации. Рассмотрены также и традиционно применяемые руководством высшего уровня принципы и методы управления функцией выработ­ки решений.

При изложении этих вопросов используется специальная модель системы управления. Эта модель не может приме­няться во всех случаях практики. Она служит лишь для объяснения того, как руководство высшего уровня или проектировщики создают проект системы управления для организации. Наука о выработке решений развита еще недостаточно, поэтому могут быть разные мнения о харак­тере систем управления. Поскольку руководители высшего уровня имеют определенные представления относительно того, как их подчиненные должны вырабатывать решения, мы сосредоточим анализ на методах, с помощью которых можно перейти от этих представлений к действующей системе.

Целостная система управления. Вторая цель книги состоит в изложении проблемы проектирования системы управления как целого. До тех пор пока все части системы не будут согласованы, общие результаты окажутся непол­ноценными, даже если отдельные части системы управления эффективны.

К изучению функции выработки решений в организа­циях можно подойти через различные дисциплины. Стати­стики и математики интересуются применением количест­венных методов, которые могут помочь при решении проб­лем организации; они могут создавать количественные модели для имитации различных участков деятельности организаций, например для управления запасами или для выбора средств рекламы. Ученые в области наук о поведе­нии, например экономисты или социологи, посвящают свое время изучению окружающей фирму среды: экономисты могут попытаться предсказать будущий спрос на продук­цию фирмы, а социологи – заинтересоваться причинами изменения желаний потребителей. Другие специалисты изучают отдельные части процесса формирования решений, например, использование власти или изменение прерогатив руководства в ходе переговоров с профсоюзами о заключе­нии коллективных договоров. Те, кто непосредственно занимается вычислительной техникой, могут изучать потребности в информации для решения проблем; психологи акцентируют свое внимание на изучении поведения людей как компонентов системы управления, в то время как дру­гие ученые специализируются на изучении свойств системы управления.

Анализ отдельных свойств системы, вырабатывающей решения, конечно, важен, но он становится осмысленным только тогда, когда каждое свойство оценивается в кон­тексте целостной системы. Общепризнанно, что все части системы должны быть эффективным образом объединены в единое целое. Однако какие-либо конкретные рекоменда­ции, позволяющие обеспечить полное объединение всех элементов, еще не разработаны, за исключением общих пожеланий, состоящих в том, что руководитель должен знать преимущества различных методов и рассматривать их в своей работе.

Студент колледжа может детально изучить различные дисциплины, описывающие части процесса управления, но этого недостаточно. Он должен также понимать, как взаимодействуют между собой все части и аспекты системы управления. Без такого понимания его специальные зна­ния будут разрозненными и, следовательно, во многом потеряют свою реальную ценность.

Именно поэтому наш анализ сосредоточен на решении проблемы объединения отдельных элементов процесса фор­мирования решения в целостную систему управления. Методологическим инструментом является системный анализ.

Ричард Джонсон (как и другие авторы) определяет систему как «организованное сложное целое, совокупность или комбинацию предметов или частей, образующих ком­плексное единое целое»[6]. По существу, системный подход является для проектировщика средством анализа для одно­временного выявления и определения большого количества процессов и компонентов, а также взаимосвязей, образую­щих данную систему. Другими словами, системный подход дает возможность проектировщику удерживать целое, когда он анализирует части целого[7]. Это позволяет выбрать спо­соб объединения частей в целое – в полную систему.

Понятие «система» возникло, в основном, в результате развития инженерных дисциплин, так как именно возрас­тающая сложность систем связи и оружия вызвала потреб­ность в разработке методологии, помогающей, объединять в целое все части таких систем[8].

Профессор Джонсон отмечает:

«Обеспечение соответствующей степени надежности для отдель­ных компонентов подсистем уже является весьма трудной задачей. В сложной системе каждая подсистема, кроме того, должна надеж­но взаимодействовать со всеми другими подсистемами. После успешной интеграции компонентов и, следовательно, создания требуемого устройства необходимо, в свою очередь, добиться его совместимости с другими частями общей системы. Например, полет космического корабля должен быть скоординирован с работой расположенной в различных точках земного шара системы слежения за космическими кораблями, функционированием наземной аппа­ратуры и действиями обслуживающего персонала. Все элементы этой системы должны работать как интегрированное целое» [9].

Понимание процесса управления. Третья цель книги – рассмотреть традиционную трактовку функций управления с точки зрения системного анализа, что поможет читателю лучше понять сущность этих функций. Однако это не озна­чает, что общепринятое описание функций управления, которое обычно включает ряд таких задач, как планирова­ние, организация, подбор и расстановка кадров и проверка исполнения, потеряло свою ценность. Хотя описываемый в данной книге единый процесс решения проблем в органи­зации включает эти задачи, по мере изложения материала, дающего не системную трактовку вопроса, мы будем также рассматривать и эти задачи.

Системный анализ обязывает к определенной дисципли­не мышления. В данной книге функции управления пред­ставлены в более ясной, взаимосвязанной и операциональ­ной форме. Термин «операциональный» означает, что изучае­мое явление описывается посредством идентифицируемой, наблюдаемой и измеряемой сущности. Такие важные поня­тия, как мораль рядовых сотрудников, ответственность руководителей и выживаемость организации, нельзя исполь­зовать в рамках системного анализа, пока они не будут представлены в операциональной форме. Требование операционального описания изучаемых объектов, лежащее в основе системного анализа, оказывает большую помощь при изучении функций управления, так как его выполнение позволяет сделать более конкретными многие абстрактные черты объектов. Представляя студен­там, начинающим руководителям и руководителям-практи­кам материал в операциональной форме, автор побуждает слушателей работать с идентифицируемыми и измеримыми понятиями и идеями. Чтобы подчеркнуть это требование, слушателям предлагалось изобразить в форме блок-схем или имитировать процессы выработки решений в тех орга­низациях, с которыми они наиболее знакомы: их подпроцессы и последовательность их осуществления, информа­цию, необходимую и собираемую для каждого подпроцесса, критерий для выбора решений, операции обработки информации и методы анализа. В результате анализа наблюдаемого поведения организации процесс управления становится для слушателя более ясным, значимым и точным.

Модели процесса формирования решений в организа­циях. Четвертая цель книги – предложить и по возмож­ности стимулировать дальнейшие усовершенствования моде­лей выработки решений в организациях. Модель выработки решения – это логическая конструкция, показывающая, как нужно разрабатывать решения. Например, конститу­ция определяет, каким образом должно формулироваться, получать силу закона и исполняться государственное зако­нодательство. Важные национальные проблемы (и предла­гаемые решения) часто выдвигаются на обсуждение исполни­тельными органами правительства. Законопроект формули­руется и представляется конгрессу. Затем проблема пере­дается на рассмотрение соответствующей комиссии одной или обеих палат конгресса, где она изучается и где рас­сматриваются альтернативы решения. После одобрения решения комиссией оно ставится на голосование (с поправ­ками или без них) обеих палат конгресса и в случае одобре­ния направляется президенту, который может подписать его или наложить вето. Если законопроект подписан (или санкционирован), он становится законом, и соответствую­щие исполнительные органы приступают к его исполнению. Верховный суд действует как орган контроля, объявляя за­кон неконституционным, если он противоречит конституции.

Хотя эту систему можно было бы улучшить (особенно работу исполнительных органов правительства), но процесс формирования решения, несомненно, планируется. Обычно можно предсказать путь через законодательные органы, по которому проходят предложения правительства [10].

Эффективность решений в значительной мере опреде­ляется конкретно используемой моделью процесса выра­ботки решений. Насколько хороша применяемая модель, устанавливается эмпирически. Следовательно, одним аспек­том проектирования системы управления является нахож­дение оптимальной модели процесса формирования реше­ний – модели, обеспечивающей наибольшее количество решений в течение определенного периода времени с макси­мальной отдачей на решение и при наименьших затратах. Измерителем выхода, или ценностью решения, является степень, с которой применяемое подразделениями органи­зации решение приближает достижение целей организации.

Дополнительные преимущества, даваемые эффективны­ми моделями процесса формирования решений, заключаются в объединении действий руководителей, что позволяет направить усилия руководителей на достижение общей цели; кроме того, разрозненные устремления руководителей вводятся в русло согласованного и предсказуемого пове­дения. И, наконец, по мере появления новых, проверенных методов для формирования решений (они создаются стати­стикой, математикой и науками о поведении) их можно включить в действующую систему управления, а руково­дителей можно научить пользоваться ими.

Раньше руководство высшего уровня организаций опре­деляло структуру работы подчиненных им руководителей, полагаясь почти исключительно на бюрократическую систе­му формирования решений; в данной книге проводится мысль, что бюрократическая система управления в лучшем случае является неполной системой. К тому же, поскольку в практике организаций этот тип системы является наиболее распространенным, он используется в книге в первую очередь как база для сравнения с предлагаемой системой управления, что позволяет лучше показать преимущества системного подхода к выработке решений.

Бюрократическая система подробно анализируется в гл. 14, однако уже здесь мы кратко опишем наиболее характерные свойства этой традиционной системы формиро­вания решений. В бюрократической системе планирование функции выработки решений ограничивается определением полномочий и ответственности руководителей. При построе­нии бюрократической системы управления основное внима­ние уделяется лишь распределению полномочий внутри организации и составлению схемы структуры организации, где указываются число руководителей и области, на кото­рые распространяются их полномочия. Определение линий подчинения и ответственности, централизация или децен­трализация власти и подобные им вопросы считаются глав­ными проблемами, и, как правило, каждому руководителю предоставляется право определять, как будет функциони­ровать возглавляемое им подразделение организации. Гра­фическое изображение такого распределения представляет собой известную всем иерархическую схему или пирамиду, в которой полномочия исходят от президента и доходят до руководителей первой линии. В свою очередь, руководи­тели низших уровней должны следовать указаниям своих начальников. Для помощи линейным руководителям в выполнении их задач часто предусматриваются штабные подразделения. Считается, что если определены полномочия (возможно, очень подробно), то определена эффективная система формирования решений. Однако на самом деле этим определена лишь область организации, в границах которой должен работать руководитель, но даже основные направ­ления и принципы его работы остаются неопределенными.

При рассмотрении схемы, определяющей структуру организации, или описаний процедур бюрократической системы в них не удается увидеть детальный проект[11] систе­мы выработки решений в организации. Обычно в организа­циях предварительно не определяется номенклатура задач, выполнение которых необходимо для выработки решения, нет и проекта, определяющего, когда, где, каким образом, почему и кто должен решать эти задачи, и вообще, нет запи­санных в операциональной форме указаний, как разраба­тывать и осуществлять решения. Причина того, что процесс формирования решений не планируется, заключена в спо­собе передачи полномочий, свойственном бюрократической системе. В такой системе руководитель в пределах предо­ставленных ему полномочий свободен предпринимать любые действия, необходимые, по его мнению, для достижения поставленных целей. Каждому руководителю гарантиро­вано право планировать, осуществлять, контролировать и до некоторой степени давать оценку собственным дей­ствиям и действиям подчиненных ему работников.

Планирование, вообще, означает достижение целей по предопределенной программе действий, которой должен следовать каждый руководитель[12]. Поэтому проектирова­ние процесса выработки решений и распределение полномо­чий, как процессы структуризации работ организации, про­тиворечат друг другу; нельзя одновременно планировать работу руководителей и предоставлять им право опреде­лять собственные обязанности.

Руководители высшего уровня ежедневно сталкиваются с неудовлетворительными решениями, принятыми их под­чиненными, последствия которых им приходится устранять. В отчете президента одной компании говорится:

«Я не знаю, с чем сравнивать мою организацию (в частности, ее систему выработки решений), и поэтому я не могу сказать, хоро­шая она, плохая или удовлетворительная». Он изучил проект системы выработки решений в одной из компаний, который содер­жал правила проведения совещаний и инструктирования сотруд­ников, а также описание многоцветной схемы управления запасами. В другой компании он обнаружил подразделение «организационно­го планирования», занимающееся в основном вопросами заработ­ной платы и должностных окладов; в следующей компании такое подразделение, как он выразился, просто «хранитель» организа­ционных схем. В четвертом случае функция организационного планирования была подотчетна бухгалтеру-ревизору, который отве­чал за процедуры[13].

В нашей книге мы покажем, что в тех случаях, когда руководство высшего уровня сталкивается с неудовлетво­рительной работой руководителей, системный подход позво­ляет выделить и исправить возникшие трудности.

С другой стороны, несмотря на то, что традиционная система формирования решений, является несовершенной, она имеет важные для организации свойства; например, она в некоторой мере сохраняет индивидуализм руководителей среднего уровня в организации[14] и обеспечивает разделение труда. Из нашей позиции не следует, что осуществлять традиционное совершенствование задач управления было бы неправильно: критике подвергается способ построения системы из этих задач, т. е. отсутствие проекта, объединяю­щего эти задачи в действующую систему.

Тенденции в развитии систем управления. Традицион­ные концепции организации работы руководителей вызы­вают глубокое разочарование. В настоящее время происхо­дит усложнение деятельности руководителей (что требует расширения диапазона знаний и навыков), широко при­знается, что решение проблем, стоящих перед организацией, является основной функцией руководителя, возникает многонациональное сотрудничество, расширяется исполь­зование ЭВМ, растет применение количественных и анали­тических методов и системного анализа. Наряду с этим усиливается понимание недостаточности обычных методов организации работы руководителей, хотя они были вполне удовлетворительными, когда организации были меньше и производственные процессы были более постоянными[15]. По мнению профессора Дракера:

«...полномочия и ответственность могут оказаться ошибочными принципами построения организаций. Вполне вероятно, что нам придется научиться создавать не систему полномочий и ответствен­ности – систему командования, а систему информации и выработки решений, т. е. систему суждений, знаний и прогнозов[16]».

Многие фирмы уже приступили к пересмотру своих тре­бований к информации и процессу выработки решений; спе­циалисты по системам оказывают все большее влияние на проектирование процесса формирования решений[17]; профессор Томас Уислер считает, что «следует ожидать потря­сающих перемен в управлении»[18].

Несмотря на то, что проблемы проектирования систем управления сравнительно новы, в данной книге показано, что исследования и анализ, необходимые для построения действующей системы, уже проделаны в достаточном объе­ме. В течение последних четырех лет автор принимал уча­стие в проектировании и использовании системы управле­ния больницей, и многие примеры в книге взяты из этого проекта[19].

Хотя предсказывать характер будущей организации рискованно, нет сомнения в том, что человек, изучающий проблемы управления, должен знать свою будущую роль в организации и обстановку, в которой он будет работать. Если, как мы предполагаем, он станет частью системы управления, он должен понимать сущность этой системы, а также обладать способностью проектировать более совер­шенные системы.

Роль руководства высшего уровня. Не всегда при­знается, что управлять деятельностью руководителей необ­ходимо такими же методами, которые применяются в отно­шении других членов организации. Иногда функции между руководителями высшего уровня и руководителями сред­него уровня не разграничены, а процесс формирования реше­ний в организации обычно не рассматривается как особая и уникальная функция, которая сама требует управления, как и сбыт, производство, финансы или кадры. В отличие от этого конечной целью данной книги является создание более строгой концепции роли руководства высшего уровня.

Многие считают, что руководители высшего уровня выполняют в определенных сферах организации часть функ­ций выработки решений, например вице-президент по сбы­ту решает, как будет осуществляться функция сбыта. Нередко полагают, что функции руководства высшего, сред­него и низшего уровней отличаются только методами выра­ботки решений или аспектами проблем организации. Счи­тается, что руководство высшего уровня формулирует общую политику фирмы, среднего – переводит эту политику на язык конкретных действий, а руководители низ­шего уровня осуществляют эту политику. Таким образом, руководство высшего уровня рассматривается как участник процесса формирования решений, а не как орган управле­ния этим процессом.

Очень важно, чтобы руководство высшего уровня осозна­ло, что его истинная роль в организации заключается в управлении всем процессом выработки решений. Раз признается, что выработка решений в организации является особой функцией, которой необходимо управлять наряду с другими функциями, то к процессу формирования реше­ний могут быть с успехом применены те же методы управле­ния, эффективность которых в других областях доказана. С другой стороны, если считают, что роль руководства высшего уровня ограничивается только администрирова­нием всеми функциями, кроме функции выработки реше­ний, необходимость управления которой отрицается, то это руководство направит свою энергию на управление такими функциями, как сбыт или производство, упуская функцию управления процессом выработки решений. Другой важный вывод состоит в том, что если руководитель среднего уровня преуспевал в выработке решений, то из этого не обязатель­но следует, что он сможет эффективно руководить процес­сом формирования решений на посту руководителя высшего уровня.

Как отмечает Герберт Саймон:

«В работу руководителя высшего уровня входит не только выработка самих решений, но также наблюдение за тем, чтобы вся организация или ее часть эффективно вырабатывала решения. Он несет ответственность за большой объем работы по формиро­ванию решений, осуществляемый не им лично, а его подчиненными. Нет оснований ожидать, что человек, который приобрел довольно высокую квалификацию в выработке решений, будет столь же квалифицирован в проектировании эффективных систем управле­ния. Представление о такой связи аналогично предположению, что человек, легко поднимающий тяжести, можете конструировать подъемные краны»[20].

Управление функцией выработки решений отличается от любой другой функции в организации по своим процес­сам, средствам, взаимоотношениям с другими функциями, человеческим компонентам и окружающей среде, что и будет показано в данной книге.

План книги

Книга разделена на пять частей. Первая часть (гл. 1 и 2, «Управление процессом формирования решений» и «Система управления и смысл организации») является вступительной. Во второй главе, где излагается системный подход, компоненты и сущность функции выработки реше­ний в любой организации, рассматриваются также причины существования организованной деятельности, необходи­мость разрабатывать решения, взаимоотношение функции выработки решений с другими функциями в организации, определение процесса выработки решений и сущность науки об управлении.

Вторая часть книги (гл. 3–8) посвящена процессу про­ектирования системы управления. В гл. 3 («Проектирова­ние системы управления») представлена модель целостной системы управления, а в гл. 4–8 эта модель анализируется с точки зрения подпроцессов и средств. В гл. 4 («Цели орга­низации») рассматривается определение целей организа­ции, а в гл. 5 («Формирование решений в организации») – выявление и определение проблем организации, а также поиск и оценка возможных решений. В гл. 6 («Согласование решений в организации») обсуждается проблема достиже­ния согласия членов организации с предлагаемыми реше­ниями. В гл. 7 («Приведение решения в действие») рассмат­ривается утверждение решения, подготовка к вводу реше­ния в действие, управление применением и проверка эф­фективности решений. В гл. 8 («Выбор методов решения проблем») обсуждается выбор методов и процессов выработ­ки решений и их объединение в единое целое.

В третьей части книги (гл. 9–11) излагаются вопросы выбора, создания и действия системы управления. В гл. 9 («Выбор системы управления») рассматривается выбор луч­шей системы управления из ряда альтернатив моделей. В гл. 10 («Подготовка к вводу в действие системы управле­ния и поддержание работоспособности») показывается, как после выбора лучшего проекта системы можно внедрить и использовать его. В гл. 11 («Контроль действия системы управления») рассматриваются вопросы контроля действия системы управления.

В четвертой части книги (гл. 12 и 13) рассматриваются примеры практического применения изложенных в преды­дущих частях книги идей. В гл. 12 («Опыт создания системы управления больницей») дан обзор четырехлетнего использования спроектированной как целое системы управ­ления, а также рассматриваются трудности во взаимоотно­шениях между сотрудниками, которые могут возникнуть при внедрении. В гл. 13 («Возможность проявления инди­видуальности в организации») исследуются последствия для индивидуума применения спроектированной системы выра­ботки решений и показывается, что эта система дает боль­ший простор для проявления индивидуальности руководи­теля среднего уровня.

В пятой части книги (гл. 14 и 15) критикуется бюрокра­тическая модель организации. В гл. 14 («Перестройка бюрократической системы управления») анализируется тра­диционная модель, а в гл. 15 («Примеры для упражнений») даются описания таких систем в действующих организа­циях. Эта часть книги основана на идеях предшествующих глав и предназначена только для того, чтобы помочь уста­новить области проблем управления, которые могут суще­ствовать в действующих организациях. Чтобы эффективно использовать идеи и методы, изложенные в данной книге, важно определить те сферы управления, которые необходи­мо улучшить. Это дело первостепенной важности для руко­водителя. Группа руководителей высшего уровня должна, в конце концов, выбрать такую систему управления, кото­рая, по ее мнению, является наилучшей для их организации.

Вопросы

1. Какие проблемы управления возникают при увеличении размеров организации?

2. Как обычно решались эти проблемы?

3. Как можно определить, в какой мере планируется выпол­нение данной функции или деятельности в организации?

4. Какие последствия можно ожидать, если не планируется выполнение какой-либо функции в организации, например сбыта или производства?

5. Почему функция формирования решений во многих орга­низациях планируется лишь частично?

6. В чем различие между способом проектирования функции формирования решений и способом передачи полномочий?

7. Как можно оценить эффективность системы выработки решений в организации?

8. Почему важно изучать взаимосвязи между частями деятель­ности организации?

9. Какова была роль руководителя среднего уровня в круп­ной корпорации 25 лет назад?

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: