Проверка эффективности решения (10-й этап)

После того как решение вводится в действие, за ним сле­дует периодически наблюдать, чтобы удостовериться, что оно выполняется и что организация на самом деле получает предсказанную отдачу от него. Исполнители могут откло­ниться от данного решения (даже если в свое время они согласились выполнять его), но проверка это обнаружит и позволит предпринять необходимые действия. Проверка решений также покажет, остаются ли устойчивыми внешние и внутренние переменные. (Вспомним, что решение представ­ляет собой ответную реакцию на определенные изменения во внешней или внутренней среде и одним из методов опре­деления того, изменились ли эти среды, является оценка эффективности данного решения. Если решение не дает предсказанной отдачи, то, возможно, изменились обстоя­тельства, при которых оно было принято.)

Во всяком случае, результаты данного решения можно измерить, сравнивая их фактические значения с оценкой, фактический курс действий с предписанным, фактические входы, выходы и отдачу от решения с их предвари­тельными оценками. Но можно и непосредственно наблю­дать фактическое поведение участников организации и, срав­нив его с ожидаемым поведением, заметить откло­нения.

Предполагается, что все действия производят определен­ный выход в виде продукта, услуги или состояния дел и от­ношение между оценкой и фактическим значением выхода можно измерить. Если, например, подсчитано, что решение должно дать определенный объем продаж, то для оценки его эффективности необходимо сравнить фактический объем с оценкой.

Можно также сравнить ожидаемые и фактические входы или затраты, и перерасход средств покажет недостатки решения (эти данные обычно легче всего собрать). И, наконец, можно сравнить ожидаемую и фактическую отдачу от решения.

Данные для определения эффективности решения обычно находят в используемых организацией показателях, и центр обработки данных может разработать процедуры для вы­борки соответствующей информации. Имея хорошую систе­му учета внутренних затрат, можно определить вход любого решения. Точно так же легко установить, какие решения имеют выходы, измеримые в финансовых показателях. А располагая данными о выходе и входе, можно подсчитать отдачу. Однако некоторые решения не поддаются количест­венной или финансовой оценке, поэтому для наблюдения за действительным поведением организации необходима проверка фактического положения дел.

Существенное значение, конечно, имеют расходы на про­верку эффективности решения. Вряд ли стоит контролиро­вать решение, если расходы на его проверку превысят полу­чаемые от него выгоды. В идеальном случае проверка должна показать истинное положение без чрезмерных расходов на нее, и применяемая здесь норма расходов будет зависеть от изме­римости решения и возможности собрать нужные данные. Возможно, следует контролировать решение на основе наблюдения за тем его аспектом, который легче всего кон­тролировать. Например, для контроля процедуры ухода за больными придется наблюдать за работой персонала, потому что нельзя количественно определить ни выход, ни отдачу этой процедуры. Точно так же нельзя измерить в строгих количественных показателях решение, направлен­ное на улучшение морального состояния работников. Но можно измерить изменения в производительности труда работников, исходя из предположения, что между мораль­ным состоянием и производительностью существует прямая связь.

Механизм проверки должен определяться тем, что подлежит измерению. Например, для проверки успеваемо­сти студентов по традиции применяются тесты, а для изме­рения плотности стали требуется точное электронное оборудование. Если нельзя найти подходящий измеритель для оценки данного решения, его использование ставится под сомнение, так как только благодаря точному измерению можно установить, получает организация от своих усилий стоящий доход или нет.

Лицо, решающее проблему, должно позаботиться о меха­низме измерения его эффективности. Для этого могут потребоваться уникальные измерительные устройства, при­способленные к особым действиям, предусмотренным в ре­шении. Для измерения удовлетворенности потребителей, например, потребуется механизм, отличный от того, кото­рый используется для проверки качества телевизионных кинескопов. Построение устройства измерения состоит в том, что оно заставляет лицо, решающее проблему, более точно определять входы и выходы решения. Если нельзя эффективно измерить отдачу от решения, то возникает вопрос: верно ли определены его переменные в процессе анализа проблемы?

Корректировка и согласование бюджетов подразделений организации. Когда мы рассматриваем процесс финансиро­вания подразделений организации, измерение эффективно­сти конкретных решений требует несколько иного подхода (решение обычно приводит к изменениям в бюджете затра­гиваемого им подразделения). В бюджеты обычно включают­ся два вида данных: ожидаемые выходы и входы подразде­лений организации; эти данные могут выражаться как в на­туральных, так и в денежных показателях. Бюджет завода включает данные за месяц или год, а также ряд видов това­ров данного качества, которые, как ожидается, произведет завод (выход), а также сумму затрат труда, материалов и накладных расходов (вход).

Однако в течение бюджетного периода внедряются реше­ния, которые могут существенно изменить показатели выхо­да, входа или отдачи в бюджетах подразделений. Поэтому, если бюджет призван служить механизмом контроля, то его корректировка должна быть частью процесса решения про­блемы. Если, например, бюджет подразделения был равен 10 000 долл. в месяц и решение предусматривает, что его ожидаемый выход не изменится, а затраты сократятся на 10%, то со времени, когда решение начнет действовать (станет операционным), бюджет данного подразделения сократится до 9 000 долл. в месяц.

Некоторые решения затрагивают более чем одну бюд­жетную единицу и приведут к повышению эффективности одних подразделений и понижению эффективности других. Бюджеты этих подразделений должны быть согласованы так, чтобы часть сбережений от повышения эффективности одного подразделения была передана другим в качестве ком­пенсации за потерю эффективности в результате реализации решения. Предположим, было решено увеличить отдачу организации за счет продажи пяти дополнительных единиц продукции, но прирост в объеме продаж (при увеличении отдачи на единицу торговых издержек) вызовет повышение издержек производства из-за уменьшения времени работы оборудования и увеличения времени на его переналадку и т. п. Во время подготовки такого решения нужно согла­совать бюджеты отделов сбыта и производства: повысить расходы производственного отдела и понизить расходы отдела сбыта.

Таким образом, бюджетный механизм можно рассматри­вать как особое устройство для передачи фондов из одних подразделений организации, каждое из которых имеет свой собственный бюджет и само себя содержит, в другие. Реше­ния, особенно затрагивающие более чем одну бюд­жетную единицу, должны основываться на обменном курсе или цене между подразделениями, стремящимися достичь более высокой отдачи от совместно проводимых операций.

Если организация делит чистую выгоду между своими членами, то бюджет можно также использовать как счет учета излишков. В предпринимательских организациях в интересах акционеров это уже сделано; предусмотрены резервный фонд на амортизацию и счет излишков для выпла­ты дивидендов. Подобные счета можно также установить для руководителей и рядовых сотрудников: счет амортиза­ции для оплаты расходов на переподготовку кадров и выход­ных пособий и счет излишков для выплаты премий. Можно предположить, что эффективная выработка решений уве­личит отдачу на одно подразделение организации и также обеспечит их дополнительными фондами для выплаты пре­мий тем, кто внес свой вклад в достижение целей организа­ции. Гибкость бюджета имеет существенное значение для применения описанного ранее процесса стимулирования.

Корректировка бюджета частично основана на оценках изменений в расходах. Если решения оказываются ошибоч­ными и требуют пересмотра, то бюджет также должен быть скорректирован. Однако, когда бюджеты регулируются действующими решениями, легко установить, правильно ли работают подразделения, поскольку перерасход бюджета указывает на наличие нарушений при использовании вве­денных в действие решений. Расходы подразделения должны быть связаны с определенным выходом каждого решения, и, поскольку одно подразделение может осуществлять несколько решений, эти расходы должны быть совокупными. Если фактические расходы превысят оценку, то это означа­ет, что на одно или несколько решений израсходовано боль­ше ресурсов организации, чем это было предусмотрено.

Контроль перерасхода бюджета обеспечивает только грубое измерение соответствия или эффективности, посколь­ку он не может показать, какое решение не дало результата. Однако если решения должным образом классифицировать, то другие способы измерения (помимо контроля перерасхо­да) могут выявить ошибочное решение и проверка всех дей­ствующих решений может сразу указать источник трудно­стей. Если контролируются только затраты, то удержание расходов в пределах бюджетов указывает на осуществле­ние решений в соответствии с планом.

Следует помнить, что бюджет является только одним из многих средств наблюдения за эффективностью решения, которые можно применить. В больнице, например, бюджет­ный контроль не так важен, поскольку целью организации является уход за больными (независимо от затрат на меди­цинское обслуживание всегда нужно осуществлять фактиче­скую проверку выполняемых процедур, чтобы быть уверен­ным, что они соответствуют нормам хорошего ухода за па­циентами). Это может быть в равной мере справедливо и для фирмы, когда качество продукции имеет решающее значение.

Корректировка бюджета при каждом новом решении придает ему динамические свойства. Но во многих органи­зациях бюджет имеет, по-видимому, статический характер, они разрабатывают годовой (фиксированный) проект бюд­жета годовых затрат и дохода для каждого подразделения (причем предполагается, что они не выйдут за его пределы). Гибкий бюджет не остается неизменным в течение определен­ного периода времени, а для всех подразделений проекти­руются определенная продукция и затраты, и затем эти оценки используются для проверки фактического состояния дел.

Статический бюджет, как мы отмечали, плохо соответ­ствует требованиям процесса формирования решений. Поскольку решения вырабатываются для всей организации, затраты могут перекладываться с одних подразделений на другие (причем иногда они даже не знают об этом), что приводит к неправильному отражению в бюджете деятель­ности подразделения как неэффективной. Если бюджет должен использоваться как средство измерения эффектив­ности работы отдельных звеньев организации, его необхо­димо приводить в соответствие с планируемыми внутренни­ми изменениями. В противном случае различные подразде­ления или их руководители могут подвергаться критике за ситуации, в возникновении которых они не виноваты.

Статический бюджет не учитывает также и динамическую природу внешней и внутренней среды организации. Очень трудно предсказать общее состояние среды организации и на этой основе ее совокупную продукцию и затраты. И тем не менее, во многих организациях деятельность руководства оценивается исходя из неизменных показателей, установ­ленных бюджетом конкретных подразделений, а не из оцен­ки выхода решения. Хотя мы рассмотрели бюджетный меха­низм лишь в самых общих чертах, можно сказать, что ста­тический бюджет, вероятно, менее эффективен, чем динами­ческий.

В итоге проверка эффективности решения является последним этапом процесса решения проблемы. Если при решении проблемы обнаруживаются трудности, они рас­сматриваются как новые проблемы, которые по каналу обратной связи поступают в процесс решения проблем (его можно рассматривать как замкнутую систему управления, через которую проходит поток проблем). Ошибочные реше­ния будут поступать в процесс, пока не будет получено эффективно действующее решение. Система формирования решений является самонастраивающейся и должна работать относительно постоянно. Проверка эффективности решения – это этап, замыкающий обратную связь подразделений с системой управления.

В главе 3 было отмечено, что в работу подразделения информации может входить независимая проверка эффек­тивности решений. Поскольку все решения пронумерованы и имеется механизм измерения эффективности решений, можно составить график проведения проверок решений. В качестве внутренних контролеров решений могут исполь­зоваться специально подготовленные лица. Их деятельность не отличается от ревизии финансового состояния предприя­тий, проводимых бухгалтерами. Подразделение инфор­мации выполнит проверку эффективности решения более беспристрастно, чем лицо, решающее проблему.

Содержание решения

Мы уже говорили, что все решения должны быть утвер­ждены и выпускаться в письменной форме. Примерный вид решения на выходе системы выработки решений показан в форме 7.1. Данная процедура уточняет ранее введенную процедуру и поэтому названа «Поправка А». Лицом, которое анализировало проблему и разработало решение, в данном случае является заместитель директора по кадрам. 316 – номер проблемы, а 7237 – номер дела, содержащего подтвер­ждающие решение документы, рабочие таблицы и мате­риалы.

В разделе А подробно определяются обстоятельства, в которых применяется решение. Раздел Б представляет собой формулировку самого решения, в которой описывается курс действий (кто, что и как должен делать и т. д.) и необходимые для него средства (люди, машины, материалы и т. д.). В разделе В содержится описание ожидаемого выхода, входа и отдачи процедуры. Выходом является сокращенное время, необходимое для выбора кандидата на вакантную должность, при найме на работу нового сотрудника; входом является уменьшенная численность и расходы на содержание «лету­чего отряда» сотрудников, которые замещают тех, кто отпу­щен с работы, был уволен или вышел на пенсию. (В этом примере расходы на проверку рекомендаций по почте или по телефону оказались приблизительно равными.) Отдачей здесь является сумма, образующаяся при сокращении рас­ходов. В разделе Г, который содержится в любом решении, представлено распределение ожидаемой прибыли от увели­чения эффективности. Это ежемесячно поступающие на счет экономии 120 долл. В данном случае применяется фиксиро­ванное распределение суммы: 50% суммы поступит в фонд организации, а другая половина пойдет отделу кадров. В разделе Д описывается корректировка бюджета, сделан­ная во время подготовки решения, которая в данном случае затрагивает только отдел кадров. Дается результат кальку­ляции: расходы на содержание «летучего отряда» составляют 620 долл. в месяц, а при новой процедуре это будет стоить всего 500 долл. в месяц. В связи с этим месячный бюджет отдела кадров будет уменьшен на 120 долл. Калькуляция, обосновывающая новую процедуру, прикладывается к ре­шению.

В разделе Е подробно объясняется порядок осуществле­ния решения: кто, когда, где и каким образом участвует в подготовке к вводу решения в действие (очень важна дата, когда решение должно стать операционным). В данном слу­чае заместитель директора по кадрам несет главную ответ­ственность за подготовку реализации решения. Кроме того, поскольку данная процедура нуждается в новых способах отбора кандидатов, персонал отдела кадров должен быть переподготовлен в течение определенного времени.

В разделе Ж описывается проверка эффективности реше­ния. Здесь говорится о том, кто будет оценивать выход, вход, прибыль и бюджет. Поскольку отдача считалась рав­ной 120 долл. в месяц, проверяющий сравнит фактические результаты с этой суммой. В случае значительного расхож­дения ревизор предложит снова решить проблему или пред­принять корректировку или какие-либо другие действия.

В разделе 3 указывается действующее решение, которое заменяется новым. Во избежание возможных недоразуме­ний, а также для хранения только действующих документов отмененные решения должны изыматься из рабочих спра­вочников решений подразделений. Обычно это делается в тот день, когда новое решение, как ожидается, вводится в действие[75].

ФОРМА 7.1

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться: