Выбор наилучшего решения (5-й этап)

Поскольку поиск решений может дать много хороших решений, то следующим этапом процесса формирования решения является выбор наилучшего решения. Так как цели организации уже определены, единственным крите­рием выбора является величина отдачи для организации. Но каким образом рассчитать эту отдачу, и более того, – максимальную отдачу?

Мы уже говорили, что отдача представляет собой раз­ницу между входом и выходом действия; чтобы проиллю­стрировать это на примере проблемы сбыта продукции, приведем следующие данные (табл. 5.2).

Выход представляет собой доход, возникший в резуль­тате какого-либо вида деятельности, оцениваемый посред­ством программы сбыта продукции; входом являются затраты по каждому виду деятельности. Разница между выходом и входом по каждому из вариантов предложений представляет собой отдачу, или эффект предложения. Если имеются данные по отдаче каждого из этих предлагаемых вариантов действий, можно сравнить каждый вариант с существующими действиями. Например, разница между отдачей в первом варианте и в существующей деятельности составляет 50 000 долл. Если имеется фиксированное отно­шение 10: 1 между увеличением объема продаж и увеличе­нием прибылей, то на каждые 10 долл. увеличения объема продаж прибыль увеличится на 1 долл. – дополнительная прибыль от применения первого предлагаемого вариант составит 5000 долл. После оценки всех четырех предлагаемых вариантов мы остановимся на первом варианте. (Цифры последнего столбца показывают размер отдачи на единицу входа по каждому варианту, или, другими словами, эффек­тивность вариантов действий.)

ТАБЛИЦА 5.2

	Годовой выход, долл.	Годовой вход, долл	Отдача	Эффектив­ность
Существующая деятельность Предлагаемая деятельность	100 000 150 000 75 000 100 000 50 000	10 000 10 000 25 000 25 000 10 000	90 000 140 000 50 000 75 000 40 000	10: 1 15: 1 3: 1 4: 1 5: 1

Так как к одному выходу (например, объему продаж) может относиться несколько программ действий, выход, связанный с одним действием, представляет лишь часть общего выхода. Однако, если все другие действия оста­нутся без изменений, то варьирование одного действия вызовет изменение совокупного выхода. (Проблема при­вязки отдельных выходов к соответствующим решениям рассматривается в гл. 7 при обсуждении вопроса проверки эффективности решений.)

Первая оценка, которую необходимо сделать, – это оценка возможного выхода по каждому решению или дей­ствию. Например, если одной из причин того, что сбыт продукции не увеличивается, является недостаточная осве­домленность потребителя, то можно рассмотреть различные методы подачи информации потребителям, включая рекламу и увеличение числа агентов по продаже товаров. Каждому методу свойственно определенное количество и качество информации, и каждый метод вызовет различную реакцию потребителей в смысле осуществляемых закупок. Каждой альтернативе должна быть сопоставлена оценка величины объема продаж, или выхода каждого решения. Аналогич­ным образом можно измерять выход решений и по другим сферам деятельности организаций (производство, кон­троль, кадры или снабжение).

Где искать данные о результатах каждого действия? Для прогнозирования необходимо знать прошлый опыт, и в этом смысле могут быть использованы данные других фирм. Но может оказаться необходимым проверить ряд решений, чтобы установить величину их выхода. Для такой проверки можно провести экспериментальные исследова­ния в лабораторных условиях, попытаться имитировать ситуацию на небольшой модели, и эта лабораторная модель позволит специалисту по решению проблем получить раз­личные решения и затем измерить их результаты. Напри­мер, если оценивают различные методы обучения, то можно продублировать учебную ситуацию в классе и провести ряд экспериментов прежде, чем принять эти методы для всей системы. Точно таким же образом можно эксперимен­тировать с материальным стимулированием и другими процессами.

И вновь важно отметить, что книги, брошюры и спе­циальные статьи, касающиеся определяющих факторов или предполагаемых решений, могут дать ценную информацию об эффективности конкретных решений, поскольку род­ственные организации и исследователи, которые сталки­вались с аналогичными ситуациями, могли опубликовать результаты предпринятых ими корректирующих воздей­ствий. Если руководитель обладает большим опытом в при­менении какого-либо метода, то его мнение относительно применения этого метода и эффекта от него может служить еще одним источником данных прошлого опыта. Однако в этом случае ценность прогноза определяется тем, сколько раз руководитель практически применял данное действие.

Руководитель часто сталкивается с тем, что он оказы­вается неспособным достоверно предсказать результат какой-либо конкретной альтернативы. Он может изучить литературу и конкретные определяющие факторы, но он не всегда найдет данные для измерения эффективности имеющихся в его распоряжении альтернатив. Одной из причин этого является недостаток точных данных прошлого опыта, который объясняется тем, что во многих сферах деятельности организации не принимаются меры для изме­рения эффективности действий, предпринимаемых в соот­ветствии с конкретными определяющими факторами среды. Сохраняется лишь мнение, что некоторые действия более эффективны по сравнению с другими, но не более этого; конкретная информация отсутствует. Например, считается, что студент получает лучшее образование, если отношение количества преподавателей к студентам невелико, но было ли проверено и конкретизировано это утверждение? И какая связь существует между отношением количества студентов на одного преподавателя и отдачей обучения?

Еще одной причиной неудачных прогнозов является то, что различные ситуации могут быть взаимозависимыми, неразделенными, и для преодоления такой ситуации может потребоваться одновременное применение многокомпо­нентного решения сразу по совокупности причин. Напри­мер, производительность труда рабочих (или другого персо­нала) может быть низкой по трем или четырем взаимозави­симым причинам, и попытка устранить лишь одну из этих причин практически не дает желаемого результата. Пробле­ма школьников, покинувших школу, может быть вызвана такими определяющими этот уход факторами, как низкий доход семей этих школьников, недостаточность стимулов к обучению, низкими возможностями трудоустройства после окончания школы и недостаточной заинтересованно­стью родителей в обучении ребенка. Если для решения проблемы организации принять неправильное решение или неподходящее действие, то отрицательная ситуация сохра­нится.

Вычисление величины входа является вторым шагом к оценке ожидаемой отдачи. Этот расчет связан с определе­нием количества ресурсов организации, которое необходимо для выполнения принятого варианта действий; один вариант может потребовать большего количества финансовых средств, людей, места или оборудования по сравнению с другим. Ресурсы, или входы, организации можно обычно выразить в стоимостной форме, в терминах единиц затрат. После того как руководитель определил конкретные дей­ствия организации, он должен быть весьма реалистичен при оценке количества и стоимости ресурсов организации, необходимых для осуществления его программы действий.

Например, для некоторой производственной операции необходимо 200 ч трудовых затрат, при средней стоимости 2 долл. за 1 ч; тогда полный вход рабочей силы составит 400 долл. Что касается проблемы количества студентов, приходящихся на одного преподавателя, то целью ее реше­ния должно быть максимальное количество единиц выхода на единицу входа. Если мы предположим, что рост выхода системы образования снижается, а рост стоимости обучения увеличивается, то это отношение может быть представлено в форме графика (рис. 5.1).

Оптимальным отношением числа студентов к числу преподавателей будет 25: 1, это точка, в которой мы имеем максимальное количество единиц образования на единицу входа.

Если отдача от совершенствования какой-либо частной операции не оказывает воздействия на другие операции деятельности организации, то степень влияния этого совер­шенствования на достижение цели организации будет зависеть от важности этой частной операции для достиже­ния цели. Но любая возможность одновременного увеличе­ния выхода и уменьшения входа даст разницу, означающую улучшение способа достижения цели.

Способность прогнозировать. Неумение достоверно пред­сказывать величину входов или выходов различных действий организации вносит элемент риска в процесс выра­ботки решений: может случиться, что какие-либо действия не дадут ожидаемого результата или результаты не будут надежными. Но если лицо, принимающее решение, знает меру неопределенности своего прогноза, то фактор риска можно уменьшить. Однако в тех ситуациях, где возможно полностью предсказать результаты действий, специалист по решению проблем может быть уверен в достоверности своей первоначальной оценки последствий решения.

На этой стадии можно иметь лишь оценку потенциаль­ной отдачи по каждой альтернативе. При оценке вероятно­сти успеха для предполагаемого действия различные дан­ные дают разную степень вероятности успеха: 25, 50% и т. д. Например, если по нашей оценке при данном увели­чении расходов на рекламу объем продаж увеличится на 5000 долл. с вероятностью 50%, то средний выход – уве­личение доходов от реализации продукции за счет увеличе­ния расходов на рекламу – составит 2500 долл. Можно также попытаться вычислить значения вероятностей для входов, т. е. насколько велики будут усилия, затрачиваемые на данное действие, или вероятную степень использова­ния ресурсов организации.

В тех случаях, когда основания для прогнозирования результатов недостаточны, можно установить границы выхода какого-либо действия организации в термина? наилучших и наихудших возможных результатов; пред­сказание этих граничных значений, возможно, будет доста­точным для осуществления данного действия.

Если специалист по решению проблем не может пред­сказать значение выхода для некоторого решения, то он все же может получить достаточно точные данные относи­тельно входа или затрат данного решения. Если затраты сравнительно невелики, то данный план можно принять к исполнению, так как в этом случае риск потерь невелик. Однако по мере роста затрат на реализацию решения уве­личивается необходимость получения более точных данных о величине выхода и становится целесообразной проверка решений до расходования значительных ресурсов органи­зации. Следует также определить стоимость получения информации и экспериментов, направленных на уменьше­ние степени риска. Таким образом, сбор данных становится входом процесса выбора решения среди его альтернатив.

В конечном итоге фактическая эффективность решений измеряется относительно их ожидаемой отдачи. Если откло­нение слишком велико, то должен быть запущен механизм решения проблемы, и обращение этой проблемы по системе управления приведет к накоплению информации по данной проблеме, что позволит уменьшить неопределенность результатов, ожидаемых от данного решения. Реализация решения сама является источником информации. Таким образом, неопределенность уменьшается не только за счет умения предсказывать достоверные результаты, но также за счет способности быстро реагировать, когда ожидаемые результаты не реализуются. Вряд ли когда-либо можно будет с полной достоверностью предсказывать будущие события; однако, чем выше способность организации к адап­тации, тем меньше стоимость риска.

Специалист по решению проблем может иметь ряд аль­тернатив решений, для которых нельзя получить информа­цию, о вероятности успеха этих решений. Как же в этом случае осуществить выбор решения? Должны быть сделаны по крайней мере грубые оценки выхода и входа, но если их нет, то систематический выбор не может быть сделан. При отсутствии информации, когда основой выбора являют­ся лишь известные предполагаемые направления действия, определяющим фактором выбора будет субъективное пред­почтение человека, принимающего решение. При несисте­матическом решении проблемы специалист, столкнувшись с ситуацией, требующей действия, может прибегнуть почти к любому возможному направлению действия, надеясь, что это решит проблему. Однако действия или изменения сами по себе никогда не могут гарантировать улучшения.

Еще одним, субъективным по своему характеру, аспек­том выбора альтернативы является та степень риска, кото­рую разрешает принять организация. Например, некоторая альтернатива может привести к большой отдаче, но вероят­ность успеха этого решения может быть 1: 5. Поскольку рано или поздно кто-то должен взять на себя ответствен­ность за выбор курса действий, то желание или нежелание человека, осуществляющего выбор, пойти на такой боль­шой риск будет определять окончательный выбор.

Еще один аспект неопределенности имеет отношение к основной дилемме: если организация сталкивается с ситуацией, которая является критической, или ставит под угрозу само существование организации, то она должна выбрать решения с очень высокой степенью риска в надеж­де, что эти решения дадут наивысшую отдачу. Однако, если проблема не носит критический характер, принятие решений с очень низкой вероятностью отдачи ничем не оправдано.

Осуществимость решений. Осуществимость или реали­стичность решения также должна быть учтена. Часто отсутствие или несвоевременное получение необходимых для осуществления решения условий – технологии, кад­ров, оборудования, финансовых средств – препятствует его практической реализации. По этой причине некоторые решения в конкретных ситуациях неосуществимы и их следует отвергнуть.

Эвристические решения. Чтобы выбрать лучшее реше­ние, специалист, анализирующий проблему, должен иметь по крайней мере две альтернативы (хотя он может пожелать столько альтернатив решений, сколько возможно, потому, что это увеличит вероятность получения более высокой отдачи). Но практически осуществляется только одно дей­ствие из возможных, и поскольку процесс достижения цели может быть усовершенствован, то любая дополни­тельная альтернатива, обещающая улучшение существую­щего положения, несомненно, является приемлемой. Такая процедура обычно называется удовлетворяющим поведе­нием. С другой стороны, оптимизирующее поведение пред­полагает, что специалист по решению проблем знает все возможные альтернативы и достаточно уверенно может предсказать отдачу по каждой альтернативе решения.

Однако иногда трудно или невыгодно изыскивать и оце­нивать все возможные альтернативы. Более того, в сравни­тельно динамичных ситуациях, когда изменяются опре­деляющие характеристики[64] внешней и внутренней среды и когда организация должна оперативно реагировать на эти изменения, может просто не хватить времени на исчер­пывающий поиск и анализ всех возможных альтернатив решения. Следовательно, несмотря на возможность теоре­тически идеального или оптимального решения проблемы, специалист по решению проблем не всегда может найти это решение, выбирая вместо этого решение, близкое к оптимальному. Решения, формируемые в организации, как правило, являются субоптимальными, и лишь в редких случаях мы можем сказать, что было достигнуто идеальное или совершенное решение. Однако, учитывая динамику, следует согласиться с тем, что при достаточных усилиях и времени любая организация осуществит ряд улучшений и приблизится к состоянию оптимума или максимума. (Процесс выработки решений, рассматриваемый в данной книге, из-за ограниченной информации является удовле­творяющим.)

Программы общего и специального назначения. Реше­ния можно разделить на программы общего и специаль­ного назначения.

Первая категория решений является реакцией органи­зации на ряд изменений одной или нескольких определяю­щих характеристик внутренней или внешней среды. Вторая категория решений представляет реакцию организации на отдельное изменение среды. Например, регулирование функции производства в соответствии с изменениями дохо­дов от реализации продукции может рассматриваться как проблема. В этом случае общее решение применяется к каждому изменению дохода от реализации продукции на определенном интервале времени, а специальное решение – только в отношении отдельных изменений дохода, таких как уменьшение или увеличение дохода от реализации про­дукции на 5%. Программы общего назначения обеспечи­вают экономию сил, затрачиваемых на решение проблем.

Однако программы общего назначения могут быть эффек­тивными только для определенных факторов среды и только в определенном интервале их изменений. Следовательно, разрабатывая подобные программы, необходимо устанав­ливать диапазон их применения, и если требования реаль­ной ситуации превышают этот диапазон действия, то должна быть разработана другая программа общего назначения. Например, если целью является повышение доходов от реализации продукции на 40%, то следует использовать подготовленную на этот случай программу регулирования функции производства до этого уровня доходов, но за его пределами должна быть использована другая программа.

Таким образом, надо составить набор программ общего назначения, комбинации которых будут определять ответ­ные действия организации на все возможные диапазоны переменных факторов, воздействующих на организацию. Эти программы могут состоять из наборов отдельных ответ­ных реакций организации на определенные изменения. Необходимость такого построения программ вызывается тем, что очень трудно непрерывно менять поведение орга­низации при частых или важных изменениях внешних и внутренних воздействий. Даже если изменение внешних и внутренних факторов среды носит более или менее непре­рывный характер, ответная реакция организации имеет тенденцию быть дискретной.

Вернемся еще раз к примеру проблемы увеличения доходов от реализации продукции. Если это увеличение представлять кривой, возрастающей во времени, то про­грамма общего назначения будет требовать в некоторой точке кривой определенных ответных воздействий для подстройки возможностей производства к данным усло­виям. Если за данный период объем продаж увеличился на 5%, то реакцией может быть постановка вопроса о рас­ширении производственных мощностей, при увеличении объема продаж на 10% новые мощности будут пущены в ход, а при 20%-ном увеличении объема продаж, возможно, будет построен новый завод. Каждая из этих реакций дис­кретная, но все они могут быть соединены в одну общую программу, указывающую все возможные реакции произ­водства на увеличение или падение доходов от реализации продукции.

Программы общего назначения должны быть реалистич­ны в отношении возможных последующих изменений как внешней, так и внутренней среды. Следует обратить особое внимание на наиболее вероятные изменения или на те отрицательные изменения, которые, если они произойдут, будут разрушительными для организации (пожар или война). Эти изменения, хотя они вообще могут и не про­изойти, являются критическими с точки зрения жизнеспо­собности организации, и поэтому для них должны быть заранее сформулированы ответные действия.

Чрезмерная реакция. Всегда существует опасность, что решения окажутся слишком узкими и будут направлены на разрешение лишь одного определенного инцидента, а этот инцидент может быть лишь признаком некоторой хронической ситуации. Или он может быть лишь одним из множества аналогичных событий, которые уже произо­шли или произойдут в будущем. Следовательно, должно быть выработано решение, позволяющее справиться со всеми связанными с этой ситуацией событиями.

Например, рабочий может угрожать уходом с работы, если его заработная плата не будет увеличена, и в этом случае организация сталкивается с двумя проблемами: что делать с этим конкретным работником и как реагиро­вать на аналогичные инциденты в будущем? (Второй вопрос является жизненно важным, поскольку его решение при­менимо и в других ситуациях подобного рода.) Организа­ция должна решить, следует ли повысить заработную плату этого рабочего. Затем организация должна принять долгосрочную программу повышения заработной платы для предотвращения дальнейшего ухода работников. Конеч­но, мы предполагаем в данном случае, что у организации нет такой программы или она неудовлетворительна.

Однако, когда время ограничено, специалист по реше­нию проблем может повторно вырабатывать решения «на случай», вместо того чтобы разработать одно долгосрочное решение и периодически использовать его. Следовательно, основным правилом решения проблем является то, что ни одна из них не должна решаться дважды, так как это означало бы «пожарное» решение проблемы: решение будет неэффективным, затрачиваемые на решение усилия будут распылены, и время руководителей использовано неэффек­тивно. «Аврал» – обычная практика поспешной импро­визации методов решения проблем – может происходить, когда специалист по решению проблем не выполняет долж­ным образом процесс формирования решения. Он может бросить все усилия лишь на разрешение ближайшей про­блемы, не принимая в расчет прошлый опыт и возможность повторения ситуации в будущем, и его способ разрешения ближайшей проблемы может оказаться случайным и ото­рванным от разработки эффективного долгосрочного реше­ния. Более того, если специалист по решению проблем должен получить быстрые результаты и если он имеет дело с многоаспектной проблемой, он может оказаться в жестких рамках разработки отдельного решения для каж­дого события по мере их появления. Звучит парадоксаль­но тот факт, что руководитель, стремясь решить проблему «один раз», оказывается настолько занят, что у него уже не хватает времени решать ту же проблему «дважды»; он столь загружен решением срочных проблем, что не может многократно использовать эти решения при повто­рении ситуации; он так занят комплектованием «пожарной команды», что не может разработать программу преду­преждения пожаров.

Но вернемся к работнику, угрожающему уходом, если его заработная плата не будет увеличена. Если эта пробле­ма должна решаться каждый раз, когда появляется требо­вание повышения заработной платы, то в каждом таком случае понадобится новое решение, и если в организации работает 500 сотрудников и каждый требует повышения зарплаты один раз в год, то понадобится 500 таких решений ежегодно.

Хотя одно общее решение может потребовать в два или три раза больше времени, чем одно срочное или временное решение, при разработке 500 одиночных решений затраты времени руководства на достижение ближайших решений будут несравнимо больше. Конечно, иногда необходимы срочные решения или недостает времени на составление эффективного долгосрочного решения. Может оказаться, что в таких ситуациях потребуются два варианта реше­ния – один для ближайшей проблемы и другой, перспек­тивный, – временное решение, обеспечивающее более или менее достаточную эффективность, пока не будет выработано долговременное решение.

Когда разовое решение составлено, следует продол­жить процесс выработки долговременного решения и не следует переключаться на другую срочную ситуацию (что обычно происходит). Более того, когда возникает ситуа­ция, требующая разрешения, одной из функций процесса формирования решения является анализ возможности воз­никновения аналогичной ситуации в будущем. Если суще­ствует обоснованная уверенность в том, что нежелательные ситуации повторятся, то разработка постоянного решения для этих ситуаций должна предшествовать решению других существующих проблем. Если руководство не имеет време­ни для выполнения такой задачи, это означает или неэф­фективность или неукомплектованность штатов управле­ния. В любом случае попытка одного человека решить мно­жество проблем за небольшой период времени не дает решения долгосрочной ситуации.

Резюме

Второй этап процесса формирования решения заклю­чается в выявлении проблем организации. Проблемы могут возникать вследствие неправильного решения, а также из-за появления новых возможностей. Механизм обзора необходим для сбора информации, прогнозирования собы­тий среды и выявления проблем. Третий этап заключается в выделении определяющих факторов неблагоприятных ситуаций. Четвертый этап – нахождение решения для организации – представляет собой поиск ответных воздей­ствий организации, которые дадут более эффективные результаты применительно к выделенным факторам среды. Сформулированы четыре типа реакций организации на отрицательные ситуации: 1) устранение причины отрица­тельной ситуации, 2) изменение характеристик причины, 3) нахождение лучшего способа адаптации и 4) уход из данной ситуации.

Выбор наилучшего решения (5-й этап) включает опре­деление ожидаемой отдачи по каждой предлагаемой аль­тернативе ответного воздействия организации (выход минус вход) и выбор реакции организации, приносящей макси­мальную отдачу. Если эту оценку эффективности решений нельзя осуществить с достаточной точностью, то можно определить ожидаемую величину риска по каждому из решений. Если информация ограничена, то процесс выра­ботки решения является существенно «удовлетворяющим» процессом.

Вопросы

1. Какой выбор, по Вашему мнению, более важен с точки зре­ния увеличения выгоды организации: выбор элемента среды для реакции организации или выбор правильной реакции?

2. Существует ли проблема для организации, если один из руко­водителей неудовлетворен ситуацией, создавшейся в организации?

3. Мы уже говорили, что при возникновении проблемы в орга­низации лучше делать что-либо, чем ничего. Оцените это утвержде­ние.

4. Можно ли заранее составить программу действий органи­зации для любой возможной ситуации? Поясните.

5. Проведите различие между ценностями индивидуума и цен­ностями общества.

6. Какой тип решений необходим, если установлено, что про­блема вызвана несколькими определяющими факторами среды?

7. В чем различие между симптомом причины и самой причиной?

8. При возникновении проблемной ситуации наблюдается тен­денция предлагать решения без тщательного анализа причин. Чем вы объясните эту тенденцию?

9. Когда специалист по решению проблем не находит готового решения проблемы и выбирает то решение, которое, по его мнению, является наиболее подходящим, какое влияние такой подход окажет на ожидаемую отдачу? Некоторые проблемы, такие как проблема рака, в настоящее время не имеют решения; приведите примеры аналогичных неразрешимых проблем организации.

10. Поясните, каким образом эффективная обратная связь снижает степень риска при решении проблемы.

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться: