Тема 12 Использование современных технологий в стратегическом анализе деятельности российских предприятий

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Что представляет собой сбалансированная система показателей (ССП)? Каковы ее элементы?

2. Опишите основные принципы построения ССП.

3. Какова роль, назначение и функции стратегических карт?

4. Какие модели стратегических карт вам известны? Охарактеризуйте их.

Практикующие упражнения и хозяйственные ситуации

 

Упражнение 1. Проведите ситуационную оценку деятельности известного вам предприятия, используя современные технологии. По результатам оценки сформулируйте стратегию развития предприятия и укажите условия ее успешной реализации.

Упражнение 2. Фирма, действующая в отрасли, где кроме нее имеются другие крупные компании, планирует купить на аукционе предприятие, выпускающее 10% продукции отрасли. Остальные три компании добиваются того же. Какова должна быть стратегия по отношению к конкурентам? Какие ситуационные решения следует предусмотреть? В какой момент приводить их в действие?

Упражнение 3. Обсудите процесс разработки бизнес-плана стратегического проекта известной вам организации. Какая информация необходима для правильной формулировки стратегии? Обоснуйте ответ.

 

Хозяйственная ситуация 1.

Конкурентная борьба на рынке сока и сокосодержащих напитков - явление не редкое: происходит она, когда одна из компаний-производителей пытается расширить свое влияние сверх той доли рынка, которую она занимала первоначально.

Компания Tropicana Products Inc., приобретенная в марте 1988 года корпорацией Seagram Co. за 1, 2 миллиарда долл. США, в 90-е годы проводила агрессивную стратегию, направленную на улучшение своего положения в отрасли. Компания уже тогда лидировала в быстро растущем сегменте готовых к употреблению напитков, и пыталась развернуть свою деятельность по реализации фруктовых соков на западном побережье Северной Америки, где торговая марка фирмы, имевшая успех в других штатах, была еще малоизвестной.

Консультационные маркетинговые агентства предлагали конкурирующим с компанией Tropicana фирмам, вытеснить ее с рынка. Впрочем, конкуренты и сами не желали уступать новой фирме свою долю рынка.

Однако, у Tropicana была сильная ценовая политика, на которую фирма и делала свою основную ставку. Жозеф Дж. Смит, президент исследовательской компании, заявил: " Тактика, которую приняла Tropicana - предлагать продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов - безусловно, эффективна. За счет этого фирме удалось несколько расширить границы своего бизнеса". " Однако", - добавляет он, - " Было бы наивным предполагать, что компания Minute Maid, являющаяся подразделением Coca–Cola, позволит так легко обойти себя".

Компания Minute Maid, лидирующая в производстве сокосодержащих напитков, тщательно оценила все свои возможности и перешла в контратаку. В результате проведенных маркетинговых исследований оказалось, что потребители больше ориентированы на покупку готовых к употреблению соков, не требующих предварительного размораживания, разведения (сок в кубиках, порошках). В этом сегменте Minute Maid занимала всего 17.7% рынка и уступала компании Tropicana, которой принадлежала 27, 3% объема рынка.

Coca-Cola не спешила пока внедрять на рынок уже разработанный новый продукт, как и не спешила разглашать своей стратегии. Но Джордж Вуди, вице-президент по маркетингу компании Coca-Cola, признал в одном из своих публичных выступлений, что его компания ведет борьбу за возвращение доли рынка, уступленной ранее конкурентам. Борьба, по его словам идет во всем: в качестве, в продвижении продукта, в технологии и т.п.

Вскоре, по мнению компании Coca-Cola, фруктовый сок можно будет делать вообще без консервантов. Более того, его можно будет делать непосредственно в магазинах из тех плодов, которые выберет покупатель. Дело в том, что компания проводит испытания аппарата по приготовлению сока (производства подразделения Minute Maid). Эти аппараты, уже завоевавшие популярность в супермаркетах и специальных магазинах, в настоящее время поступают в продажу. И изготовление сока с помощью этих аппаратов имеет свои существенные преимущества: нет необходимости в консервантах, специальная упаковка заменяется традиционными пластиковыми стаканчиками: сок изготавливается по мере надобности из свежих фруктов и таким образом удается избежать проблем с просроченной продукцией и т.п.

Однако мистер Гудфренд из компании Tropicana довольно пренебрежительно отзывается об аппаратах Minute Maid, считая их очередным новшеством в производстве фруктового сока - не первым и не последним. " Я вообще не понимаю, почему о них говорят как о революции в производстве сока. Ведь вкус и качество одного фрукта существенно отличается от вкуса другого, и в условиях магазинов (а тем более в домашних) трудно будет добиться желаемого вкуса, не добавляя дополнительно никаких ингредиентов", - заявляет Гудфренд.

Для усиления своей конкурентной позиции компания Tropicana собирается ввести на рынок новую линию готовых к употреблению сокосодержащих коктейлей Twisters, упакованных в специальные металлические контейнеры емкостью 0, 3 и 0, 5 литра.

Вопросы

1.Используя современные технологии проанализируйте стратегию бизнеса компании Tropicana. Выделите ее положительные и отрицательные аспекты.

2.Оцените стратегическую ситуацию для компании Minute Maid.

3.С какими, по вашему мнению, возможностями и угрозами
внешней среды столкнется Minute Maid при реализации своих аппаратов?

4. Выработайте рекомендации по проведению агрессивного маркетинга для Tropicana на рынке сокосодержащих напитков по следующему плану:

а) пересмотр портфеля продукции;

б) рекомендации по продвижению товаров;

в) пересмотр тактики конкурентной борьбы.

Хозяйственная ситуация 2.

В 2000 году молодой коммерсант создал фирму образователь­ного профиля Global Marketing, которая занялась обучением таких же молодых предпринимателей азам рыночной эконо­мики. Сначала количество клиентов было весьма значитель­ным, а фактическая себестоимость образовательных услуг — невелика. В течение первого года существования фирме уда­лось приобрести определенные основные фонды в виде обо­рудования офиса, закрепить за собой право аренды помеще­ния, подобрать активный, рыночно ориентированный пер­сонал и обучить его. Однако в дальнейшем произошло резкое усиление конкуренции на рынке образовательных услуг. Кро­ме того, простые сертификаты — справки коммерческой фир­мы, хотя и с броским иностранным названием, перестали ус­траивать клиентов. Возникла необходимость лицензирования и государственной аттестации фирмы как образовательного учреждения, что было сопряжено для нее с большими труд­ностями. Руководство организации приняло решение о ее пе­репрофилировании.

Новой сферой приложения сил было решено выбрать рынок продуктов питания в расчете на то, что здесь спрос является относительно постоянным, а доход — гарантированным. Один из консультантов, сотрудничавших с фирмой, пред­ложил ее руководству обратить внимание на рынок кофе, оз­накомив с некоторыми данными.

Руководство фирмы воспользовалось этим советом, а заодно применило полученные ранее знания для анализа ситуации, и принятия стратегического решения.

Годовая фактическая емкость российского рынка кофе соста­вляла в то время в ценовом выражении около 50 млн. долл. Статистика спроса на кофе выглядела при этом следующим образом: Башкирия, Даль­ний Восток, Забайкалье, Москва, Приуралье — по 5%, Рес­публика Коми и Санкт-Петербург — по 10%, Центральная и Восточная Сибирь — по 15%, Юг России — 20%. Стоимость молотого расфасованного кофе западноевропей­ского производства составляла для отечественных импортеров не ниже 10 тыс. долл. за 1 т, растворимого — 20 тыс. долл., гранулированного — не менее 45 тыс. долл. В процессе перера­ботки в Западной Европе цена кофе вырастала в среднем в 7 раз. Негосударственный импорт кофе в нашу страну на 80% осу­ществляется из стран Восточной Европы в целях экономии на фрахте. Средняя цена покупки растворимого и расфасо­ванного в стеклянные банки кофе составляет в этом случае около 4 тыс. долл. за 1 т, а жареного кафе в зернах и в пред­продажной упаковке (пластиковые пакеты по 3-5 кг) — около 2, 2 тыс. долл. за 1 т.

Закупки зеленого (сырого) кофе в Германии, Венгрии, Польше, Чехии с последующей жаркой и фасовкой в Болга­рии, Румынии или в европейской части Турции, где это об­ходится дешевле, оправданы в транспортном отношении, начиная с партии в 60 т (один вагон), и обходятся не менее чем в 100 тыс. долл. за такую партию. Уровень прибыли в валюте — 100%.

Кофе-сырец можно приобрести в Африке по цене 500 долл. за 1 т, на фрахт судна с минимальной грузоподъемностью 500 т обходится около 60 тыс. долл. С учетом затрат на жарку и фа­совку в упомянутых странах для этого требуется первоначаль­ный капитал на уровне 550 тыс. долл. В итоге прибыль составляет 150%. Строительство в России линий по жарке кофе позволит сэ­кономить более 100 тыс. долл. в расчете на каждые 500 т кофе. Бывшая в употреблении импортная линия, способная пере­работать 500 т сырца в месяц, стоит около 100-150 тыс. долл.

По данным статистики, перспективы кофей­ного рынка России Европы были оценены как весь­ма многообещающие. Например, как показали эк­сперты, потребление кофе должно достигнуть к 2010 году 2, 4 млн. меш­ков (для сравнения в 2000г. — 1 млн.мешков). Не смотря на то, что кофе является не дешевым продуктом в России, эти показатели отражают рост потребления данного продукта в расчете на одного человека в год.

Вопросы

1. Насколько оправдано желание руководства перепрофилировать фирму?

2. Каковы финансовые аргументы в пользу принятия решения о пе­реработке кофе в России?

3. Укажите основные условия реализации данной стратегии фирмы.

4. Разработайте план реализации выбранной стратегии, используя современные технологии менеджмента.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: