ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

1.В управленческой науке лидерство является самостоятельным объектом исследования. Это обусловлено тем, что лидеры способны напрямую влиять на эффективность управления. Лидерство необходимо рассматривать в тесной связи со стилями управления.

Под стилем управлениянеобходимо понимать привычную манеру поведения руководителя по отношению к своим к подчиненным, а также степень делегирования полномочий. Стиль управления считается одной из важнейших характеристик менеджмента в организации.

В общем смысле стиль управления — это и лидерство, и методы управления, и организация деятельности, и отношения сотрудников и персонала к поставленным целям управления. Это атмосфера управленческой деятельности в организации. Стиль управления представляет собой также один из вариантов выполнения управленческих функций. Наиболь­шую известность получила классификация стилей управле­ния, предложенная К. Левиным. Он выделял авторитарный, демократический и либеральный стиль.

2.Авторитарный стиль управления. При таком стиле управления руководитель замыкает все связи на себе, а подчиненным выдается лишь минимум инфор­мации. Такой руководитель осуществляет жесткий контроль. Авторитарный руководитель часто вмешивается в повседнев­ную работу своих подчиненных, сокращая до минимума воз­можности для инициативы. Преимуществом данного стиля является возможность централизации управления, которая важна для сбалансированного развития организации. Ис­пользование руководителями авторитарных приемов руко­водства оправдано в объективно сложившихся ситуациях, когда, например, слаба дисциплина в коллективе, запущена работа по совершенствованию управления. Негативными последствиями использования авторитарного стиля управле­ния могут стать негибкость управления, а также ухудшение психологического климата в коллективе.

3. Демократический стиль управления. Этот стиль управления называют прогрессивным. Его использование возможно в организации с развитыми демократически­ми ценностями. Основной идеей данного стиля управления является суждение о том, что менеджер в организации может работать эффективно, если точно знает, для чего он трудится, каких целей достигнет, если участвует в формировании и оп­ределении этих целей, если имеет возможность реализовать свою инициативу. В отличие от авторитарного, демократиче­ский стиль ориентирован на власть коллектива, а не на власть руководителя. Реализация такого стиля управления основана на минимальном использовании методов принуждения.

4.Либеральный стиль управления. В основе этого сти­ля управления лежит минимальное вмешательство в организационное поведение коллектива. Считается, что применение такого стиля управления свидетельствует о нечетких целях в управлении организацией. В организации с таким стилем управления управленческие решения принимаются в основном самим коллективом или его неформальным лидером. Практика показывает, что либеральный стиль управления может быть эффективным только при зрелости персонала, высоком доверии внутри коллектива. Использование данного стиля управления оправданно в том случае, если работа носит творческий характер. При этом работники организации самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, обращаясь за помощью и указаниями к руководителю лишь в необходимых случаях. Этот стиль может применяться в научно-исследовательской работе.

ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.В менеджменте одним из важнейших механизмов является принятие управленческого решения.

Управленческое решение представляет собой резуль­тат конкретной управленческой деятельности менед­жера.

Принятие решений служит основой механизма управле­ния. Само решение является итогом, как правило, творческо­го процесса в деятельности руководителей любого уровня.

Разработка управленческого решения включает ряд этапов.

2.Разработка целей. Необходимость формулирования цели связана с объективными закономерностями функ­ционирования организаций. Цели могут ставиться в ко­личественных и качественных показателях. Залогом эффек­тивного целеполагания служат применение научных методов принятия решений, зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство. Эффек­тивности целеполагания в организации способствует меха­низм стратегического управления. Он позволяет не просто, сформулировать главную цель организации, но и составить комплекс целей функционирования и развития всех ее сфер деятельности. В рамках стратегического управления осуще­ствляются: стратегическое планирование, организация выпол­нения стратегий и стратегический контроль. Применение стра­тегического управления позволяет создать организацию, которая может эффективно функционировать в условиях бы­стро изменяющейся внутренней и внешней среды.

3.Выработка альтернативных решений. При приня­тии управленческих решений следует искать как мож­но больше альтернативных вариантов. Часто некото­рые управленцы, принимающие решения, недооценивают значение альтернативы. В данном случае возможный эффек­тивный результат ограничивается количеством вариантов. Если состав выявленных альтернативных решений недоста­точно широк, то принять правильное трудно, поскольку, воз­можно, не все аспекты изучаемой проблемы охвачены ана­лизом. Важно, чтобы выявленные возможные решения были четко сформулированы. В этом случае можно будет утверж­дать, что решаемая проблема действительно имеет матери­альный аспект, действительно осязаема. Время и количество альтернативных решений, как правило, взаимосвязаны. Чем больше времени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернативных вариантов оно выявит, и наоборот.

4.Анализ факторов, рассматриваемых при приня­тии управленческих решений. Под факторами в дан­ном контексте понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями имеются в виду разнообразные вещи, такие как наличие материалов, деталей, техническое и научное ма­стерство, организационные возможности и т.д. Такие факто­ры необходимо анализировать с помощью специального ин­струментария, в противном случае недостаточная проработка может привести к негативным результатам управления. В со­ставе анализируемых факторов могут быть технические, че­ловеческие факторы и т.д.

5.Разработка рационального порядка принятия уп­равленческих решений. При принятии управленче­ского решения необходимо рассмотреть большое чис­ло факторов и исключить многие альтернативные варианты. До этого момента управленческое решение можно принимать либо субъективно, либо путем угадывания. Необходимо об­ладать информацией об обстоятельствах, в которых проис­ходит принятие решений. В хозяйственных организациях спектр принимаемых управленческих решений достаточно широк. Поэтому с целью большей эффективности решений необходимо регламентировать алгоритмы их принятия. Внут­ренние регламенты позволяют скоординировать работу от­дельных служб и подразделений в процессе принятия уп­равленческого решения. Основными параметрами данных регламентов являются время, место, обязанности, права, уча­стники, методики и т.д.

ПРОЦЕСС ПОДГОТОВКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.Управление как процесс представляет собой сово­купность нескольких процедур, постоянно осуще­ствляющихся в организации. Одна из функций уп­равления связана с принятием управленческих решений. Управленческое решение имеет в основе определенную тех­нологию: совокупность последовательно применяемых при­емов и способов достижения целей деятельности. Процесс принятия управленческого решения представляет собой совокупность нескольких этапов, связанных между собой. Однако в реальной хозяйственной практике границы между этапами стираются.

2.Этапы процесса принятия управленческого реше­ния:

1) выявление и анализ проблемной ситуации. На дан­ном этапе проводится анализ исходной информации о состоянии объекта исследования и внешней среды. Здесь же оп­ределяются место и роль анализируемых объектов исследо­вания в системе смежных объектов и объектов более высо­кого порядка. В ходе данного этапа выполняются выявление, структуризация и ранжирование проблем;

2) формирование целей. Цели в ходе этого этапа должны формулироваться для базовых, кардинальных проблем. К це­лям предъявляются требования конкретной формулировки и количественной характеристики. На этой основе можно бу­дет судить о степени их достижимости;

3) выявление полного перечня альтернативных решений. Список альтернативных вариантов в ходе принятия решения должен быть составлен как можно в большем объеме. В ре­альной практике обычно рассматриваются несколько вари­антов решения. Причина такого положения обусловлена стремлением к снижению трудоемкости анализа. Чем боль­ше число рассматриваемых вариантов, тем больше вероят­ность нахождения оптимального решения;

4) выбор допустимых альтернативных решений. На дан­ном этапе все выявленные альтернативные решения анали­зируются с позиций выдвинутых ограничений. В результате остаются решения, удовлетворяющие ограничениям;

5) предварительный выбор лучшего альтернативного ре­шения. В ходе данного этапа осуществляется детальный ана­лиз допустимых альтернативных решений с позиции дости­жимости поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив;

6) оценка альтернативных решений. На основе информа­ции, полученной на предыдущем этапе, делается выбор наи­лучшего способа достижения целей. В результате выносят­ся суждения со стороны лица, принимающего решение, о предпочтительности выявленных вариантов достижения по­ставленных целей;

7) экспериментальная проверка альтернативных реше­ний. Если лицо, принимающее решение, сталкивается с про­блемами выбора наилучшей альтернативы, экспериментально проверяются наиболее предпочтительные варианты. Ре­зультаты такой проверки повышают вероятность выбора правильного решения;

8) выбор единственного решения. На основе всей собран­ной информации принимается окончательное решение об оптимальном варианте. В ходе данного этапа учитываются результаты анализа, оценки и экспериментальной проверки;

9) определение этапов, сроков и исполнителей принято­го решения. Наилучший вариант, принятый к реализации, делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку. В результате определяет­ся, кто, что, как и в какой последовательности делает;

10) обеспечение работ по выполнению решения. В ходе данного этапа задания доводятся до исполнителей, исполнители обеспечиваются всем необходимым, осуществляется выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъясняются цели решения, определяются методы стимулирования эффективного выполнения решения;

11) выполнение решения. В ходе данного этапа проводитсяоперативный контроль за реализацией решения, устраня­ются возникающие отклонения от намеченного пути реализации решения.

МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ ПРОБЛЕМ

1.Принятие управленческих решений — сложный процесс. Его эффективность во многом зависит от исполь­зуемых методов. Различают следующие методы при­нятия управленческих решений:

ü диагностика проблем;

ü выявление альтернатив;

ü выбор альтернатив;

ü реализация решения.

Метод — это способ достижения поставленной цели, оп­ределенное решение конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического и теоретического познания окружающей действительности.

Методы диагностики проблем занимают важное место в принятии управленческих решений, поскольку этап диагно­стики позволяет определить цели, которые необходимо до­стичь путем принятия соответствующего управленческого ре­шения. При помощи данных методов осуществляются сбор, хранение, обработка и анализ информации, фиксация необ­ходимых событий.

2.Данная группа методов включает:

Ø методы сравнений и факторный анализ. Дан­ные методы основаны на сопоставлении фактических и нормативных показателей. Они позволяют выявить отклонения и установить их причины (методы элими­нирования);

Ø методы моделирования. Использование данных ме­тодов строится на моделях различных классов. Часто применяются экономико-математические модели, мо­дели, основанные на теории массового обслуживания, теории запасов и экономического анализа. Экономи­ко-математическое моделирование строится на ис­пользовании одно- и многофакторных моделей. Теория массового обслуживания (теория очередей) использу­ется для принятия решений по проблемам ожидания. С ее помощью устанавливается определенное равно­весие между размерами упущенной выгоды (доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных орга­низациях (банках, магазинах, железнодорожных и авиационных кассах, поликлиниках, автозаправочных станциях, ремонтных фирмах, парикмахерских, теле­фонных станциях и др.). Теория запасов позволяет установить равновесие между затратами на создание запасов и расходами, связанными с возможными по­терями в случае нарушения ритмичности производ­ственного процесса. На основе данной теории опре­деляется экономически выгодный размер запаса. Положения данной теории также используются в финансовом менеджменте при принятии решений, свя­занных с риском. В основе экономического анализа лежат такие понятия, как постоянные и переменные издержки, выручка от реализации, цена за единицу продукции, объем продаж, точка безубыточности, за­пас финансовой прочности, сила воздействия опера­ционного (производственного) рычага и др.;

Ø методы прогнозирования. Позволяют предвидеть изменения и последствия воздействия внешней и внут­ренней среды на анализируемый объект. Все методы прогнозирования классифицируются по многим при­знакам. Наиболее широко распространено деление методов прогнозирования на качественные и количе­ственные. К качественным методам прогнозирова­ния принято относить предвидение спроса и измене­ния мнения потребителей, использование мнения опытных менеджеров, рыночные тесты. При помощи данных методов определяют, как изменятся объем и структура продаж при изменении цены товара, мес­тонахождения клиентов и их уровня доходов, других факторов. Количественные методы прогнозирова­ния представлены анализом временных рядов (АВР) и корреляционно-регрессионным анализом (КРА). Первый метод дает возможность сделать выводы о су­ществующем изменении показателей во времени. При осуществлении прогнозных расчетов используется метод наименьших квадратов (МНК).

⇐ Предыдущая12345

Поделиться: