Система управления персоналом в Японии.
Характер системы управления персоналом, применяемой в успешно действующихяпонских корпорациях, можно определить с помощью понятия «гемейншафт»(сообщество), противостоящего понятию «гезельшафт» (ассоциация).
Пожизненный найм. Когда человек входит в организацию, он посвящает себя ей на всю жизнь иостается и ней до пенсии (55 или 60 лет). Он не перебегает из однойорганизации в другую. Организация заботится о нем и течение всей его жизни ине может легко прервать этот союз. Если же сам работник покидает компанию илиподвергается увольнению, это серьезно сказывается па его карьере.Вследствие системы пожизненного найма новый набор производится обычно вапреле, среди выпускников средней школы и колледжей и университетов. Компанииредко объявляют замещение вакансий в другое время года.Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт.Это способ мышления обеих сторон - и нанимателя и нанимаемого. Женщины неостаются на всю жизнь. Выйдя замуж, они покидают компанию и посвящают себясемье - организации другого типа. Среди мелких компаний и в сфере услугмобильность работающих выше, чем и крупных корпорациях. Еще до недавнеговремени сохранялось определенное число временных работников, которые игралироль своеобразного буфера системы пожизненного найма, однако после периодамассовых увольнений в конце 60-х годов они почти исчезли, и теперь ихпрактически не осталось.Когда прибыли компании падают, она может принимать самые разные меры поснижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последнейвозможности не будет увольнять работников. Американская компания поступитиначе - сохранит уровень дивидендов и объявит локаут.Система пожизненного найма не означает, однако, что численность работающих неможет быть сокращена. Есть много способов отреагировать на падение спроса натруд. Во-первых, сокращение рабочего дня. Во-вторых, перевод рабочих изподразделений, где не хватает работы, в подразделения, где существует большевозможностей занять рабочие руки, иногда в сбытовые конторы и на дочерниепредприятия. Прекращение нового набора, более ранний выход на пенсию сповышением выходного пособия (гибкая система увольнения па пенсию), временное«возвращение в деревенский домик» с оплатой, - все эти методы находят частоеприменение. Поощряется добровольное увольнение пожилых работников. Последнеесредство - принудительное увольнение. В этом случае в первую очередь просятуйти пожилых, оставляя молодых рабочих. После нефтяного кризиса многиекомпании фактически сократили численность работающих, но эти сокращенияосуществлялись планомерно, а не путем внезапных локаутов.Система пожизненного найма коренится в традиционно японском складе мышления, в рамках которого посвящение себя организации является ценностной установкой, и эта система еще больше укрепилась после второй мировой войны, так как былавыгодна обеим сторонам. До войны компании мало заботились о рабочей силе.Молодые работницы и неквалифицированные рабочие - выходцы из крестьянскихсемей рассматривались как всего лишь один из многих взаимозаменяемыхэлементов, и движение рабочей силы было интенсивным. Но в тяжелойпромышленности, таких отраслях, как судостроение, железнодорожный транспорт, химическая промышленность и машиностроение, корпорации нуждались вквалифицированных рабочих, и было важно удержать их на предприятиях. Для этихотраслей система пожизненного найма была необходима.После войны структура промышленности изменилась: удельный вес отраслейтяжелой промышленности, использующих интенсивную технологию, повысилсяотносительно таких, например, отраслей легкой промышленности, кактекстильная. Более того, были организованы профсоюзы, и они требовалистабильной занятости. Демократические веяния преобладали, и это стимулировалоуважительное отношение к работникам организаций. Все эти факторыспособствовали формированию системы пожизненного найма после войны.
Упор на обучение. В условиях системы пожизненного найма обучение в компании не тольконеобходимо, но и оплачивается. Продвижение работающих происходит внутрифирмы, а содержание работы меняется также по мере перехода на выпуск новойпродукции н применения новой технологии, поэтому переподготовка необходима.Эта мысль выражается в «Хитати» следующей фразой: «Суть предприятия - этолюди». В «Мацусите» это звучит так: «Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию».Следует понять, что «люди» означает не только работников высших эшелонов, нолюбых сотрудников фирмы. В последнее время, по мере того как продукт ипроцесс производства становятся все более наукоемкими, а деятельностькомпании приобретает все более международный характер, подготовка внутриотрасли становится еще более важной. Потребность в обучении вытекает из нуждкомпании, но также и из идеи уважительного отношения к работникам.Американские и европейские компании чаще придерживаются других взглядов: чтонеобходимые человеческие ресурсы можно купить вне пределов компании заденьги.Обучаемых можно подразделить на три категории: 1) вновь набираемые сотрудники, 2) общие категории работников (general employees), 3) управляющие.Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курсы лекции и обучаются нарабочих местах. Важнейшая задача здесь - привитие философии корпорации итехнических навыков. На разных предприятиях продолжительностьобучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев. В«Мацусите» социальная ориентация и обучение поступающих на работу выпускниковуниверситетов (около 800 человек) централизованы в штаб-квартире иосуществляются в следующих формах: трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на розничныхторговых предприятиях в течение трех месяцев, обучение на рабочем месте -одинмесяц, лекционный курс по бухгалтерскому учету - один месяц, лекции помаркетингу - два месяца. После восьмимесячного обучения молодые специалистыраспределяются по дочерним предприятиям и подразделениям фирмы.Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а такжеосновам человеческих отношений. Подготовка ведется по трем направлениям: 1) на «рабочем месте.2) самоподготовка.3) вне рабочего места.Первое направление - самое важное, подготовку ведут мастера по определенномуплану. В условиях, когда продвижение по службе зависит от стажа работы, людине конкурируют друг с другом, поэтому мастера охотно передают свои знанияновичкам.Другое средство обучения, характерное для японских корпорации -ротацияработников. В США и Западной Европе работники переходят из компании вкомпанию в рамках одной профессии, в Японии же людей перемещают из одногоподразделения в другое в рамках примерно одинаковых должностей. В «Хонде»действует программа ротации на первые десять лет работы в компании, «Тоёта»придерживается политики перемещения работников каждые три года, в «Кэнон»руководители подразделений отбираются из числа тех, кто поработал не меньшечем в трех различных отделах. Поскольку в отличие от профессиональныхобъединений в Японии союзы ограничиваются рамками компаний, нет проблем сразграничением должностных обязанностей и нет препятствий при ротацииработников.Второй важный аспект обучения - саморазвитие, и возможности для частогопродвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать себя.Компании способствуют этому, распространяя печатные материалы, спискирекомендованной литературы, а также субсидируя покупку литературы. Широкораспространена групповая деятельность, например в кружках качества, в которыхпринимает участие до 80% персонала крупных компаний; компания оплачиваетвремя, затраченное на подобную деятельность.Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании иучебных заведениях вне компании. Оно принимает формы, например, техническихкурсов, других курсов по функциональным дисциплинам, языковых курсов.Подобное обучение субсидируется как штаб-квартирами, так н отделениями.«Хитати» располагает шестью учебными центрами, кроме многочисленных ученыхклассов на производственных участках.Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрахкомпании. Цель обучения - повышение теоретических знаний и знаний в областичеловеческих отношений.О расходах на обучение точных данных нет; согласно одному исследованию, онисоставляют 60 долл. (15 тыс. - иен.) в год на одного работающего. В эту суммуне входят затраты, связанные с обучением на рабочих местах, В «Хитати» каждыйвыпускник университета по техническим специальностям тратит на обучение около2, 2 дня в год. Обучение на рабочем месте здесь также не учтено.
