Исчисление базового коэффициента производительности

Производственная продукция

1. Продукт А = 100 единиц

2.Продукт Б = 50 единиц

3.БКП = 1, 5 (см. таблицу 6.3)

4.Отработанные человеко-часы = 950

Премия

1.Продукт А = 4 ч.*100*1, 5 = 600

2.Продукт Б = 8 ч.*50*1, 5 = 600

3.Нормативные часы «Импрошейр» = 1200

4.Фактически отработанные часы = 950

5.Сэкономленные часы = 250

6.Премиальные часы = (0, 5*250) = 125

7. Премия = 125/950*100% = 13, 2%

Итого:

БКП = (20+10)*40/800

Важной особенностью системы «Импрошейр» является установление «потолка» производительности – 30% сверх кормы. Постоянное превышение «потолка» ведет к пересмотру норм времени. Но это не служит дестимулятором для работников, т.к. компания производит выкуп «нормы» в виде единовременной выплаты работникам.

В основе разработанных систем прямого финансирования лежат следующие принципы:

1. Коммуникация, сотрудничество в согласии между работниками и администрацией относительно общих принципов системы;

2. Опора на обоснованную систему оценки работ;

3. Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии и опенки;

4. «Разумные» нормативы;

5. Поощрение четко увязано с результативностью;

6. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;

7. Простота;

8. Упор на качество;

9. Увязка вознаграждения и результативности во времени;

10. Создание атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;

11. Вознаграждение за стимулирование, а не приемлемые уровни результативности;

12. Действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление идей в области повышения производительности;

13. Контроль за нормативами;

14. Наличие механизма для пересмотра нормативов;

15. Гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;

16. Стимулирование вспомогательных рабочих;

17. «Гарантия» работы;

18. Прогнозы объема работ.

Эти принципы воплощены в ряде конкретных разработок по использованию денег как фактора стимулирования трудовой активности.

В частности, согласно точке зрения Эдварда Лоулера, « зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты.

Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение.

Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется.

Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что она у него равна как минимум двум первым компонентам вместе взятым». Э. Лоулер подчеркивает, что смысл этой системы состоит прежде всего в тесном увязывании зарплаты работника с эффективностью его труда за текущий период.

То, что помимо денег существует немало иных полезных стимулов, – общеизвестная истина. «Людям нужны деньги, – замечает, например, А. Морита, один из основателей корпорации «Sony», – но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

Однако вполне вероятны случаи, когда деньги утрачивают свое стимулирующее влияние вовсе не потому, что человек увлечен исключительно самим содержанием трудового процесса либо на первый план выдвигает для себя вопросы карьеры и социального престижа. Есть причины иного свойства. Две из них были обнаружены Ф. Тейлором и Э. Мэйо еще в первой трети нынешнего столетия.

Во-первых, было показало ( Ф. Тейлором ), что размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы. В противной случае премия теряет свою стимулирующую силу.

Во-вторых, обнаружено ( Э. Мейо ), что ближайшее социальное окружение (например, бригада) может блокировать активность своих членов нулем установления неформальных норм выработки. Их превышение повлечет за собой карательные санкции.

 

Партисипативный метод мотивации

Метод соучастия или привлечения работников – основывается на партисипативном стиле – когда для повышения активности и удовлетворенности работой сотрудников привлекают к совместному принятию решений.

Партисипативность является одним из методов мотивации и регулирования поведения работников и представляет собой вовлечение работников в решение и анализ проблем, а также принятие решений и их реализацию.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что человек проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, как его работа сказывается на деятельности организации.

Партисипативное управление поведением работников направлено на раскрепощение их творческой активности, создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей. Наглядным примером являются кружки качества, широко используемые в управлении.

С развитием партисипативного управления возрастает зрелость работников, усиливается действенность реализуемых решений, обеспечивается лучшее понимание решений и проблем их реализации, повышается информированность работников, создается механизм для роста рядовых работников и руководителей низового звена, улучшается коммуникация, а также повышается эффективность организационных нововведений.

Партисипативное управление предоставляет работникам возможность:

1) самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность;

2) привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;

3) осуществлять контроль за качеством и количеством собственного труда и соответственно устанавливать ответственность за конечный результат;

4) участвовать в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию собственной работы и работы отдельных подразделений, а также организации в целом;

5) формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе, кооперироваться в групповой деятельности.

Следует учитывать, что различные категории работников предъявляют различные требования к характеру своего участия в управлении.

Так, рабочие на первое место ставят распределение премий, выдвижение передовых работников для материального и морального поощрения. На втором месте по важности стоит участие в распределении заданий между членами коллектива, подведение итогов работы, затем – участие в разработке планов работы, планов повышения квалификации.

Для специалистов на первом месте стоит участие в выдвижении членов коллектива на повышение в должности. Меньший интерес специалисты проявляют к участию в системе материального и морального стимулирования.

 

Целевой метод мотивации

Целевой метод повышения активности работников предполагает постановку перед работниками конкретных и ясных трудовых целей.

В последнее время были проведены обширные исследования данного метода. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез:

1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями.

2. Конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде типа: «Делайте максимум возможного».

3. Цели опосредствуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы: недостаток времени, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т.д.

Исследования показали, что по тюре возрастания трудности цели мотивация усиливается до тех пор, пока цель воспринята, а также то, что по мере того, как цели становятся более конкретными, мотивация усиливается.

Постановка цели предполагает процесс планирования на самом низком уровне управления: бригадир-рабочий. Она способствует тому, что критерий результативности становится понятным работнику.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: