Анализ и оценка внутренней структуры фирмы

Целью анализа внутренней структуры фирмы является выявле­ние слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользо­ваться внешними возможностями, фирма должна иметь опреде­ленный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и сла­бые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутрен­них достоинств и недостатков, в стратегическом планировании на­зывается управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней структуры фирмы, предназна­ченный для выявления ее стратегических преимуществ и недос­татков в бизнесе.

Внутренняя структура предприятия как объекта стратегичес­кого планирования была подробно рассмотрена нами ранее. С целью упрощения обследования рекомендуется в процессе страте­гического планирования изучить пять функциональных областей хозяйственной деятельности: маркетинг; финансы; производство;

персонал; культуру и имидж фирмы.

Рассмотрим эти области.

1. Маркетинг. Данный анализ охватывает все процессы, свя­занные с планированием производства и реализации продукции и включает следующее:

• стратегию продукта;

• стратегию ценообразования;

• стратегию продвижения продукта на рынке;

• выбор рынков сбыта и систем распределения продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следую­щие объекты анализа:

• доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы;

• разнообразие ассортимента и качество продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следую­щие объекты анализа:

• доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы;

• разнообразие ассортимента и качество продукции;

• рыночная демографическая статистика (выявление влияния демографических изменений, возрастной или половой структуры на изменение потребностей);

• послепродажное и предпродажное обслуживание населения;

• эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров;

• прибыль от различных товаров и услуг;

• концентрация продаж на нескольких продуктах или нес­кольких покупателях;

• эффективность каналов сбора информации о рынке;

• жизненный цикл продуктов фирмы и возможность расшире­ния продаж;

• каналы распределения: количество, охват, контроль;

• имидж и репутация товаров;

• ценовая политика, гибкость в установлении цен;

• можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут об­служивать наши конкуренты;

• подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса и в какой мере.

2. Производство. Важным элементом анализа достоинств и не­достатков фирмы является производство. Сюда входят: изготовле­ние продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслу­живание технологического парка; исследования и разработки. В западной литературе данный анализ получил название " анализ уп­равления операциями". В ходе такого анализа должны быть полу­чены ответы на следующие вопросы:

• Может ли фирма производить товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты?

• Какой доступ имеет фирма к новым материалам, зависит ли она от единственного или ограниченного количества поставщиков?

• Является ли производственный аппарат фирмы современ­ным, хорошо ли он обслуживается?

• Направлена ли политика закупок на снижение величины ма­териальных запасов и времени изготовления заказа (длительности производственного цикла);

• Обладает ли фирма эффективной системой контроля качества?

С этой целью анализируются все стадии производственного процесса, эффективность использования всех видов ресурсов, выявляются неиспользованные возможности и резервы снижения издержек производства. Особое внимание при этом уделяется:

затратам на приобретение сырья; эффективности использования производственных мощностей; степени вертикальной и горизон­тальной интеграции производства; эффективности цикла - " науч­ные разработки — проектирование - производство"; рациональнос­ти использования патентов, торговых марок; защите коммерчес­кой тайны.

3. Финансы. Анализ финансового состояния является важней­шим этапом стратегического планирования. Постоянный финан­совый контроль имеет свои преимущества и недостатки, которые определяют его место в стратегическом планировании.

К преимуществам финансового анализа можно отнести следующее:

• анализ финансовой деятельности позволяет выявить источ­ники (симптомы) проблем;

• многие тенденции в финансовой деятельности носят устойчи­вый характер, что легко отразить в стратегическом планировании;

• финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить проблемы не только на качественном, но и количественном уровне;

• состояние финансов является как бы зеркалом, в котором в концентрированном виде отражаются положительные и отрица­тельные стороны хозяйствования.

Финансовый контроль имеет следующие недостатки:

• на результаты финансового анализа может оказывать влия­ние субъективный фактор;

• быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают финансовый анализ бесполезным;

" • разрыв между временем проведения финансового анализа и временем возникновения финансовой ситуации бывает достаточ­но большим, что не позволяет в ряде случаев принять своевремен­ные меры по оздоровлению финансов;

• причины, порождающие финансовые проблемы, часто оказы­вают опосредованное влияние, что затрудняет процесс анализа и по­иска мер улучшения финансового состояния в стратегическом плане.

В процессе финансового анализа кроме выявления резервов изучается следующее:

• возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов;

'• возможность использования альтернативных финансовых стратегий;

• величина капитала фирмы, его структура в сравнении с от­раслевыми показателями и показателями конкурентов;

• структура и величина налогов;

• работа с собственниками имущества фирмы, инвесторами и акционерами;

• эффективность контроля за издержками;

• эффективность эккаунтинга.

При проведении финансового анализа могут применяться как универсальные, так и специальные методики.

4. Персонал. Кадровый анализ предусматривает выявление ре­зервов в использовании кадрового потенциала фирмы. Изучение опыта работы как процветающих фирм, так и фирм-банкротов по­казывает, что истоки серьезных проблем, как правило, кроются в людях.

Изучение кадрового потенциала позволяет выявить ряд про­блем, которые могут быть устранены средствами стратегического планирования.

Анализ должен дать ответ на следующие вопросы:

• Какова подготовка и компетентность руководства фирмы?

• Насколько эффективна и конкурентоспособна система сти­мулирования труда в фирме?

• Как обеспечивается преемственность руководящих кадров?

• Насколько эффективна система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров?

• Есть ли текучесть кадров среди ведущих руководителей и

специалистов?

• Какова эффективность системы расстановки, оценки и про­движения кадров?

• Можно ли улучшить работу фирмы путем участия работни­ков предприятия в управлении?

• Насколько понимают и разделяют цели и задачи фирмы ее сотрудники?

5. Культура и имидж фирмы. Сюда входят слабоформализуе­мые факторы, которые создают образ фирмы. Климат в фирме на­зывается культурой фирмы, которая отражает преобладающие обычаи, нравы и верования. Высшее руководство должно исполь­зовать эту культуру в стратегическом планировании, чтобы при­влечь в фирму работников определенного профиля, стимулиро­вать определенный тип поведения, стимулировать клиентов к по­купке товаров и т.п.

Культура и имидж подкрепляются или ослабляются репутаци­ей фирмы.

Насколько удачными являются культура и образ фирмы, мож­но судить по ответам на следующие вопросы:

• Была ли фирма последовательна в реализации стратегии дея­тельности?

• Каково лицо фирмы среди других фирм в данной отрасли?

• Привлекает ли фирма известных специалистов?

• Насколько соответствуют товары и услуги фирмы ее рекламе?

После получения ответов на эти вопросы выявляются сильные и слабые стороны в работе с кадрами, определяются проблемы, требующие немедленного внимания со стороны высшего руковод­ства в стратегическом планировании.

Методика анализа среды

Как показал анализ факторов, воздействующих на предприятие, среду обитания предприятия условно можно разделить на две части: внешнюю и внутреннюю. Задача стратегического планирования состоит в том, чтобы поддерживать баланс между этими частями. Средством обеспечения такого баланса является обмен продуктами (услугами), созданными посредством использования потенциала внутренней среды, на необходимые дня жизнедеятельности пред­приятия ресурсы, создаваемые во внешней среде.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для предприятия, создает для него благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Чтобы успешно выжи­вать в долгосрочной перспективе, фирма должна уметь прогнозиро­вать трудности и новые возможности. Поэтому при стратегическом планировании, изучая внешнюю среду, необходимо выяснить, ка­кие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действен­но использовать возможности, отнюдь не достаточно только знать их. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противосто­ять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциа­лом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Этот потенциал характеризует сильные и слабые стороны фирмы, возможность ее успешного существования. Поэтому при анализе внутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные структурные подразделения фирмы и фирма в целом.

Таким образом, проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, силь­ных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Именно для ре­шения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом планировании.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура от первых букв английских слов: Strength (сила), Weak (слабость), Opportunity (возможности). Threat (угрозы)) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совмес­тное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторо­нами, которые присущи организации, внешними угрозами и воз­можностями. Методология предполагает сначала выявление силь­ных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для опре­деления стратегии фирмы.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный на­бор характеристик [17].

1. Сильные стороны:

• компетентность;

• наличие финансовых ресурсов;

• хорошая репутация у покупателей;

• лидер на рынке;

• изобретательность при стратегическом планировании дея­тельности организации в функциональных сферах;

• низкие издержки;

• защищенность от сильного конкурентного давления;

• современная технология;

• преимущества в конкурентной борьбе;

• склонность к инновациям;

• эффективный менеджмент;

• современный производственный аппарат;

• возможность расширения производственной специализации;

• эффективность сбытовой сети;

• оказание дополнительных сервисных услуг;

• удобное географическое положение;

• высокое качество продукции;

• мощная исследовательская, конструкторская, технологи­ческая, экспериментальная и испытательная база.

2. Слабые стороны:

• отсутствие стратегических направлений деятельности;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• низкая рентабельность продукции;

' • недостаточный управленческий опыт;

• отсутствие квалифицированных специалистов;

• плохой контроль за выполнением стратегии;

• наличие сложноразрешимых производственных проблем;

• неспособность противостоять конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• узкая производственная специализация;

• недостаточное знание рынка;

• конкурентные недостатки;

• небольшие маркетинговые способности;

• неспособность финансировать стратегические изменения;

• низкое качество выпускаемой продукции;

• недостаточная мотивация труда работников;

• высокая себестоимость продукции;

• неудовлетворительный сбыт продукции;

• кредиторская задолженность;

• недостаточная гибкость производства;

• устаревшая технология изготовления продукции;

• сильная зависимость от поставщиков;

• плохая реклама;

• высокая текучесть кадров;

• невысокая популярность фирмы.

3. Возможности:

• возможность выхода на новые рынки;

• увеличение разнообразия в производстве взаимосвязанных продуктов;

• налаживание производства сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция производства;

• возможность перехода к более эффективным стратегиям;

• ускорение роста рынка;

• привлечение иностранного инвестора;

• получение госзаказа;

• расширение старых рынков;

• уход конкурентов с рынка;

• слабая насыщенность рынка;

• отсутствие конкурентов;

• льготное налогообложение;

• снижение процентных ставок по банковским кредитам;

• появление новых технологий и оборудования;

• снижение цен на сырье;

• государственная поддержка;

• снижение экспортных тарифов;

• постоянные поставщики и возможность приобретения сырья со скидкой;

• монополия на рынке.

4. Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление темпов роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, ко­торые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, показанная на рис. 5.2.

	Возможности	Угрозы
	1.	1.
	2.	2.
	3. . .	3. . .
Сильные стороны 1. 2.	Поле	Поле
3. . .	" СИВ"	" СИУ"
Слабые стороны 1. 2.	Поле	Поле
3. . .	" СЛВ"	" СЛУ"
Рис. 5.2. Матрица " SWOT"

В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные сторо­ны, слабые стороны), в которые вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возмож­ности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возмож­ности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

• поле " СИВ" (сила и возможности);

• поле " СИУ" (сила и угрозы);

• поле " СЛВ" (слабость и возможности);

• поле " СЛУ" (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен найти пар­ные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

На основе анализа находящихся в поле " СИВ" следует разраба­тывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле " СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появивших­ся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организа­ции слабости.

Если пара находится на поле " СИУ", то стратегия должна пред­полагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле " СЛУ", организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей из­бавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возник­шую угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза мо­жет создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT анализа окру­жения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и воз­можности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведе­ния каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирова­ния каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 5.3). Данная матрица строится следующим образом: сверху отражается степень влияния возможности на деятельность органи­зации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбо­ку указывается вероятность того, что организация сможет вос­пользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя веро­ятность, низкая вероятность).

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле " ВС"	Поле " ВУ"	Поле " ВМ"
Средняя вероятность	Поле " СС"	Поле " СУ"	Поле " СМ"
Низкая вероятность	Поле " НС"	Поле " НУ"	Поле " НМ"
Рис. 5.3. Матрица влияния возможностей

 

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей име­ют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля " ВС", " ВУ" и " СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно исполь­зовать.

Возможности же, попадающие на поля " СМ", " НУ" и " НМ", практически не заслуживают внимания организации.

В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использо­вании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 5.4). Сверху отражаются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, крити­ческое состояние, тяжелое состояние, " легкие ушибы" ). Сбоку указывается вероятность того, что угроза будет реализована (вы­сокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля " ВР", " ВК" и " СР", пред­ставляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля " ВТ", " СК" и " HP", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первую очередь.

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	" Легкие ушибы"
Высокая	Поле	Поле	Поле	Поле
вероятность	" ВР"	" ВК"	" ВТ"	" ВЛ"
Средняя   вероятность	Поле   " СР"	Поле   " ОС"	Поле   " СТ"	Поле   " СЛ"
Низкая	Поле	Поле	Поле	Попе
вероятность	" HP"	" НК"	" НТ"	" НЛ"
Рис. 5.4. Матрица угроз

К угрозам, находящимся на полях " НК", " СТ' и " ВЛ", требует­ся внимательный подход.

Задачи, попавшие на оставшиеся поля угрозы, также не дол­жны выпадать из поля зрения руководства организации. Оно дол­жно постоянно следить за их развитием.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон организации для анализа среды может быть приме­нен метод составления ее профиля. Его целесообразно применять для определения профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Таблица 5.1 Профиль среды
Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния	Степень важности D=AxBxC

Метод определения профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 5.1) выписываются отдельные фак­торы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

1) оценка его важности для отрасли по шкале (3 - сильное зна­чение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение);

2) оценка его влияния на организацию по шкале (3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния);

3) оценка направленности влияния по шкале (+1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность).

Три экспертные оценки перемножаются, и получается интег­ральная оценка, показывающая степень важности фактора для ор­ганизации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для фирмы при сос­тавлении

стратегического плана.

Глава 6

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ

Понятие и сущность миссии

Процесс стратегического планирования основан на том, что никакая фирма не может успешно существовать в рыночной эко­номике, если она не имеет четкого статуса, целей и ориентиров своей деятельности. Старая мудрость о том, что " не бывает попут­ного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет", образно иллюстрирует это положение [5, с. 46].

Целевое начало в деятельности фирмы рассматривается в двух аспектах:

а) как траектория движения фирмы в бизнесе, ориентиры, к ко­торым она должна стремиться;

б) как организационное начало, объединяющее людей, пресле­дующих определенные цели.

Люди создают фирму для того, чтобы решать свои проблемы. Это означает, что с самого начала возникновения фирма имеет определен­ную ориентацию. В то же время другие участники бизнеса, такие как поставщики, покупатели, смежники и т.п., преследующие свои соб­ственные цели, придают деятельности фирмы вполне определенную направленность и тем самым конкретизируют ее целевое начало.

Целевое начало в деятельности фирмы в процессе стратегичес­кого планирования выражатся в двух параметрах: миссии и целях. Установление миссии и целей, а также выработка стратегии пове­дения фирмы, которая бы обеспечивала выполнение миссии и дос­тижение фирмой своих целей, является задачей стратегического планирования и целью высшего руководства (рис. 6.1).

В литературе принято разграничивать широкое и узкое пони­мание миссии.

В широком понимании миссия фирмы рассматривается как философия (концепция) бизнеса, придающая фирме смысл ее су­ществования, и показывающая, как фирма намеревается осущес­твлять свою деятельность. В этом понимании миссия фирмы изме­няется редко. Ее изменение ведет к изменению характера, содер­жания и структуры хозяйствующего субъекта.

В узком значении под миссией понимается комплекс парамет­ров, которые определяют отличие данной фирмы от аналогичных фирм. В этом смысле миссия придает хозяйствующему субъекту оригинальность и неповторимость.

Миссия фирмы имеет важное значение в ее жизнедеятельности:

• детализирует статус (правовое положение) фирмы и форми­рует цели и стратегию деятельности;

• создает основу для принятия решений менеджерским персо­налом. Без нее менеджеры могли бы только располагать своими индивидуальными ценностями, что непременно привело бы к раз­бросу их усилий;

• формирует клиента. Рассматривая миссию с точки зрения потребностей клиентов, Питер Ф. Друкер сказал: " Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательс­тва - создание клиента" [16, с. 61];

• является базой для развития фирмы, поскольку заставляет ме­неджерский персонал систематически пересматривать факторы, ле­жащие в основе деятельности структурных подразделений фирмы;

• понимание миссии помогает уяснить широкую панораму бизнеса, позволяет менеджерскому персоналу взглянуть на про­исходящее в фирме с позиций системного подхода;

• служит для рациональной организации производства, труда и управления.

Содержание миссии определяется исходя из следующих тре­бований:

1. Корпоративная миссия должна быть выражена в сравнитель­но простых определениях и в удобной для восприятия форме. Сложные термины с трудом поддаются разъяснению и плохо усва­иваются.

2. В основе корпоративной миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей.

3. В миссии должны быть учтены интересы субъектов, оказы­вающих влияние на деятельность фирмы. К ним относятся соб­ственники фирмы; персонал; поставщики; клиенты; партнеры; ор­ганы власти и т.п. Степень отражения в миссии интересов каждого из них зависит от того, в какой сфере бизнеса работает фирма, ка­кие размеры имеет, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое и значительное влияние оказывают собственники, сотрудники и по­купатели. Поэтому миссия организации должна быть сформулиро­вана таким образом, чтобы в ней нашло отражение сочетание инте­ресов этих трех групп людей.

4. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

• истории фирмы, в процессе которой вырабатывалась фило­софия фирмы, формировались ее портфель, место на рынке и стиль работы;

• существующего стиля поведения собственников и менед­жеров;

• состояния среды обитания фирмы;

• располагаемых ресурсов;

• отличительных особенностей фирмы.

Миссия фирмы должна включать:

1. Целевые ориентиры, указывающие задачи, на решение кото­рых направлена деятельность организации.

2. Сферу деятельности фирмы, показывающую, какой продукт фирма предлагает покупателям и на каком рынке его реализует.

3. Моральный кодекс фирмы, определяющий традиции, обы­чаи, верования.

4. Способы осуществления деятельности фирмы.

Формально процесс определения миссии предшествует разра­ботке деловой и портфельной стратегии фирмы (рис. 6.2), посколь­ку в ней формируется концепция бизнеса, определяющая деловую и портфельную стратегию фирмы. Фактически этот процесс носит итеративный характер, в котором идет одновременная проработка, увязка и согласование всех элементов миссии, деловой и пор­тфельной стратегии.

Миссия не должна содержать конкретных указаний по поводу того, что и в какие сроки следует делать, оставлять простор для творческого и гибкого развития организации. В то же время она должна четко определять сферы и приоритеты своей деятельности.

Принципиальные положения миссии, определяющие органи­зационно-правовую форму, виды деятельности, собственника имущества и другие сведения, в хозяйственной практике фиксиру­ются в учредительных документах.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: