РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

10.1. Сущность планирования проектов

Рыночная концепция управления экономикой, перенесение ак­центов с ситуационного управления на стратегическое планирова­ние производственно-хозяйственной деятельности предприятий потребовали использования новых форм и методов реализации стратегии. Важнейшее место среди них занимает объектно-ориен­тированное или проектное управление. Известно, что реализация любых нововведений (технических, организационных, экономи­ческих и т.п.), направленных на изменение как стратегии, так и тактики предприятия, требует управления этими процессами. Ис­пытанным средством управления любыми инновационными про­цессами является программно-целевой метод. Он может приме­няться как на уровне управления национальной экономикой, нап­ример, при решении задач 'разгосударствления и приватизации государственной собственности, так и на уровне субъектов хозяй­ствования, например, при решении задач реструктуризации пред­приятий. Как в первом, так и в другом случае подход к решению соответствующих задач должен быть выполнен в виде конкретных хозяйственных решений в форме проекта.

Потребность в разработке проектов в экономике возникает тог­да, когда необходимо мобилизовать и сконцентрировать в корот­кие сроки ограниченные ресурсы для вывода определенного нап­равления экономики на качественно новый уровень, существенно превышающий общий экономический уровень. Основа этого про­цесса— проект, под которым понимается увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам комплекс научно-исследовательских, проектно-конструкторских, социально-экономических, организаци­онно-хозяйственных и других мероприятий, соответствующим об­разом оформленный и направленный на изменение исходного состояния управляемого объекта и обеспечивающий эффективное решение целевых задач. Таким образом, проект— это то, что изме­няет исходное состояние управляемого объекта. В этом состоит принципиальное отличие проекта, принятого в стратегическом планировании, от распространенного в практике хозяйствования, где под проектом понимается план сооружения или конструкции.

Методология стратегического планирования различает такие понятия, как " инвестиционный проект", " бизнес-план", " техни­ко-экономическое обоснование".

Инвестиционный проект — это совокупность документов, ха­рактеризующих проект от его замысла до достижения заданных показателей эффективности и охватывающий, как правило, прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликви­дационную стадии его реализации.

Бизнес-план — это детальное изложение целей и путей дости­жения создаваемого производства (услуги), предназначенное для обоснования инвестиций. Бизнес-план проекта (предприятия) мо­жет входить в инвестиционный проект как его составная часть, за­менять инвестиционный проект или включать несколько инвести­ционных проектов (при расширении, модернизации, реконструк­ции и реструктуризации предприятия).

Технико-экономическое обоснование инвестиций содержит предпроектную проработку инженерно-конструкторских, техно­логических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осущес­твления проекта.

Технико-экономическое обоснование проекта содержит углуб­ленную и детальную проработку, а также всестороннюю оценку выбранного способа реализации проекта.

Указанный комплект документов является необходимым усло­вием для прохождения государственной комплексной экспертизы проектов, осуществляемых с участием средств республиканского бюджета, требующих мер государственной поддержки, а также ре­ализуемых с привлечением иностранных кредитов по гарантии Правительства Республики Беларусь.

В ряде отраслей народного хозяйства нововведения могут быть настолько сложными, что их разработка ведется не в рамках про­екта, а в составе программы, которая может включать несколько относительно самостоятельных проектов. Программы являются основной формой реализации наиболее важных технических, эко­номических, социальных и других проблем по приоритетным нап­равлениям научно-технической деятельности, концентрации ре­сурсов научно-технического и производственного комплексов на указанных направлениях и ускорения на этой основе развития нау­коемких отраслей народного хозяйства республики и социальной сферы.

Конечными целями программы и проекта являются создание и освоение в производстве новой техники, технологий и материалов, содействующих выходу отечественной продукции на мировой уровень, решению первоочередных задач развития социальной и экономической сферы.

Управление проектами в развитых странах получило название проект-менеджмента, оно стало признанной методологией ин­вестиционной деятельности и включает следующие функции:

• прогнозирование и планирование проектной деятельности;

• организацию работы;

• координацию и регулирование процессов разработки и реа­лизации проекта;

• активизацию и стимулирование труда исполнителей;

• учет, контроль и анализ хода разработки и реализации проекта.

Эти функции могут выполняться с помощью экономических, административных, социально-психологических и идеологичес­ких методов управления.

Планирование проектов позволяет:

• определить цели проекта и провести его обоснование;

• разработать структуру проекта (цели, задачи и основные эта­пы работы);

• рассчитать необходимые объемы и источники финансиро­вания;

• сформировать на конкурсной основе коллектив исполнителей;

• подготовить и заключить контракты с исполнителями и кон­трагентами работ;

• определить сроки выполнения работ, составить график ра­боты над проектом, рассчитать потребность в ресурсах;

• составить смету и бюджет проекта;

• спланировать и учесть возможный риск;

• обеспечить контроль за выполнением проекта и т.п.

В зависимости от состава и содержания выполняемых про­ектных работ, сроков проектирования и реализации принято раз­личать малые, средние и крупные проекты.

К малым проектам относятся научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки на промышленных предпри­ятиях, включая конструкторскую, технологическую и организаци­онно-экономическую подготовку производства, изготовление опытно-промышленных образцов новой продукции, реконструк­цию, техническое перевооружение и модернизацию производства. В американской практике к таким проектам относят нововведения с капитальными затратами до 10-15 млн. долл. и трудозатратами до 40-50 тыс. человеко-часов. Такие проекты, как правило, выпол­няются силами самих предприятий, допускают ряд упрощений при разработке и реализации проекта, координируются одним менед­жером (руководителем проекта или продукта), имеют гибкую структуру временного творческого коллектива исполнителей, со­держат простой план работы в форме сетевого графика. Пусконаладочные работы в этом случае выполняют разработчики проекта. Сроки разработки таких проектов не выходят за пределы одного-двух лет. Такой подход упрощает отчетность и процедуру согласо­ваний проектных решений, сводит к минимуму изменения, вносимые в проектно-техническую документацию по результатам испытаний, создает эффективную систему стимулирования труда исполнителей, делегирует часть полномочий с правом принятия решений от ру­ководителя проекта к исполнителям, что повышает заинтересован­ность и ответственность исполнителей за качество и сроки работ.

Средние проекты включают работы по проектированию и строительству предприятий, освоению и обустройству небольших месторождений полезных ископаемых (нефтяных, газовых, угольных), если их проектирование ведется на основе типовых проектных решений, а строительство осуществляется комплектно-блочным методом.

Под типовыми проектными решениями (ТПР) понимаются проверенные на практике прототипы основных решений по пара­метрам предприятия для аналогичных объектов. Процесс проекти­рования предприятия в этом случае состоит в проведении изыска­тельских работ и " привязке" ТПР к местным условиям.

Суть комплектно-блочного метода (КЕМ) состоит в том, что большая часть строящегося объекта изготавливается не на строи­тельной площадке, а на мощностях подрядчика (изготовителя кон­струкций). После изготовления конструкции доставляются и мон­тируются на месте будущей эксплуатации. Такие проекты имеют широкий состав участников и достаточно сложные процедуры раз­работки и реализации.

Крупные проекты (мегапроекты) выполняются по целевым на­родно-хозяйственным программам и содержат множество мультипроектов, объединенных общей целью, используемыми ресурсами и единым планом-графиком разработки и реализации. Такие програм­мы могут быть национальными, международными, региональными, отраслевыми, межотраслевыми и т.п. Они формируются и координи­руются на макроуровне, как правило, с участием государства.

Крупные проекты характеризуются высокими затратами (нап­ример, в американской практике - более 1 млрд долл.), различны­ми источниками финансирования, огромной трудоемкостью раз­работки проекта (более 2 млн человеко-часов) и строительства (15-20 млн. человеко-часов). Длительность реализации крупного проекта выходит за пределы 5-7 лет.

Крупные проекты требуют соответствующей организации ра­бот, в частности: выявления характера и степени влияния на эко­номическую и социальную среду региона; дополнительных затрат на инфраструктуру; необходимости специальных процедур коор­динации деятельности участников проекта; постоянной корректи­ровки проекта и плана разработки и реализации; учета оригиналь­ного характера принимаемых решений и т.п.

В качестве примера крупных проектов можно назвать проекты создания магистральных трубопроводов, строительства атомных электростанций, комплексного освоения крупных месторождений полезных ископаемых.

Нередко для решения таких задач создаются крупные объеди­нения субъектов хозяйствования — консорциумы, картели, трес­ты, международные корпорации.

10.2. Принципы планирования проектов

Динамизм современного производства настолько велик, что стратегическое планирование представляется чуть ли не единствен­ным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей предприятия. Оно обеспечивает высшему руководству предприятия средства и методы обоснования перспективного плана производ­ственно-хозяйственной деятельности на длительный срок.

Стратегическое планирование дает также основу для принятия решений в форме различных инновационных проектов и способ­ствует снижению риска. Принимая обоснованные и систематизи­рованные плановые решения, руководство снижает риск принятия ошибочного решения из-за неправильной или недостоверной ин­формации о возможностях фирмы или внешней ситуации. Это дос­тигается применением соответствующих принципов обоснования решений.

Наиболее важные принципы обоснования решений в проект-менеджменте:

1. Целенаправленность, выражающаяся в целевой ориентации проекта на обеспечение конечных целей деятельности предприятия.

2. Системность, предполагающая рассмотрение проекта новов­ведений с системных позиций. Это означает, с одной стороны, не­обходимость управления проектом как единым целым с присущи­ми ему закономерностями формирования и развития, а, с другой, возможность расчленения проекта на подсистемы и исследования их взаимодействия, поскольку каждая из них воздействует как на все другие подсистемы, так и весь проект в целом. Тем самым соз­дается возможность вскрыть и спроектировать рациональные связи подсистем, их соотношение и субординацию, дать количественные и качественные оценки хода реализации проекта и его отдельных частей. На практике это требует четкой структуризации проекта и разработки комплекса взаимосвязанных организационно-эконо­мических, законодательных, политических, технико-технологи­ческих и других мер, обеспечивающих реализацию программы. Естественно, что такие меры должны быть в русле институцио­нальных преобразований, определяющих темпы и пропорции всех изменений в экономике.

3. Комплексность предполагает рассмотрение явлений в их связи и зависимости. Комплексный подход в проект-менеджменте предусматривает: совместное использование различных форм и методов управления при разработке и реализации нововведений;

рассмотрение всей совокупности целей управления по уровням и звеньям организационной и производственной структуры пред­приятия; увязку отдельных элементов проекта между собой и с главной (конечной) целью проекта; рассмотрение различных про­блем проекта с точки зрения временных интервалов.

4. Обеспеченность состоит в том, что все мероприятия, пред­усмотренные проектом, должны быть укомплектованы различны­ми видами необходимых для его реализации ресурсов.

5. Приоритетность означает, что при разработке и реализации проекта должно отдаваться предпочтение первоочередным зада­чам, исходя из общей концепции стратегического развития. Нап­ример, учитывая ограниченность ресурсов и необходимость селек­тивного развития отраслей и производств в процессе структурной перестройки экономики на ближайший и среднесрочный периоды в качестве приоритетных должны выступать экспортный сектор, обеспечивающий экономику валютой, аграрно-промышленный комплекс с сопряженными отраслями, решающий проблемы про­довольствия и т.п.

6. Экономическая безопасность планируемых мероприятий. Она должна рассчитываться на основе оценки вероятности воз­никновения убытков или каких-либо потерь в результате неосу­ществления намечавшегося проектом события. Инновационная деятельность не может быть свободна от всякого риска, поэтому следует в проектной практике не избегать риска, а идти на оправ­данный и сознательный риск, стремясь снизить его до возможно более низкого уровня.

Помимо вышеназванных принципов обоснования проектных решений можно также отметить согласованность интересов и за­дач всех участников разработки и реализации проекта, своевре­менность достижения требуемого конечного результата в установ­ленные сроки [18].

Жизненный цикл проекта

Под жизненным циклом проекта понимается промежуток вре­мени от момента его замысла до момента ликвидации. Следует иметь в виду, что для различных участников проекта события " на­чало проекта — окончание проекта" будут различными. Так, для инвесторов начало проекта связано с вложением денежных средств в предприятие, а для проектировщика проекта началом ра­боты будет уяснение замысла стратегического плана и обоснова­ние концепции идеи.

Точно также будет выглядеть и окончание проекта. Для инвесто­ра окончанием проекта будет вывод объекта из эксплуатации и пре­кращение получения прибыли от вложенных в дело средств. Для других исполнителей и соисполнителей проекта его окончанием бу­дет прекращение выполнения отдельных этапов работ и завершение работ над его реализацией (ввод в действие объектов, начало их эк­сплуатации, использование результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в производстве).

Под началом проекта понимается момент рождения идеи и ее соответствующее оформление, а окончанием проекта могут быть:

завершение работ над его реализацией; перевод разработчиков проекта на другую работу; достижение заданных проектом резуль­татов; прекращение финансирования проекта; момент корректи­ровки проекта, не предусмотренный первоначальным замыслом;

вывод реальных объектов, предусмотренных проектом, из эксплу­атации.

Создание проекта представляет собой совокупность работ с момента начала проекта до его окончания, которые необходимо выполнить, чтобы получить запланированный результат. В пра­ктике проектирования все работы определенным образом упоря­дочиваются. Принято выделять стадии и этапы создания проекта.

Стадия проекта — одна из последовательно выполняемых частей создания проекта, установленная нормативными докумен­тами, и заканчивающаяся получением заданного результата. В ка­честве результата могут быть: выпуск соответствующего комплек­са документации или строительство и ввод в эксплуатацию реаль­ного объекта.

Стадии создания проекта делятся на этапы. Этап — часть ста­дии проекта, установленная нормативными документами для ра­ционального планирования и разработки и реализации крупных проектов.

Кроме стадий и этапов могут выделяться очереди создания. Очередь — одна из последовательно вводимых в действие частей проекта, для которой срок ввода в действие и набор выполняемых функций предусмотрен проектом. Выделение очередей связано с большой продолжительностью строительства и необходимостью тесного взаимодействия всех исполнителей.

В международной практике управления проектами принято выделять четыре стадии разработки и реализации проекта:

• предынвестиционную;

• инвестиционную;

• эксплуатационную;

• ликвидационную.

Этапы работ, выполняемых на этих стадиях, представлены на рис. 10.1.

Создание проекта на предприятии является одной из основных областей деятельности, которая призвана повышать организаци­онно-технический уровень производства, труда и управления в со­ответствии с новейшими достижениями научно-технического про­гресса и передового опыта. Поэтому часто в системе управления предприятием создается специальная функциональная подсисте­ма, которая называется " Управление проектами". Для описания объекта управления в подсистеме формируется набор параметров, характеризующий, в соответствии со специализацией подсисте­мы, состояние ее компонентов на всех стадиях и этапах жизненно­го цикла проекта: проектирования, производства, обращения, реа­лизации и эксплуатации продукции.

Такими параметрами в подсистеме будут основная деятель­ность и обеспечение проекта. Основная деятельность включает на­бор специальных функций управления, осуществляемых в процес­се создания проекта, а обеспечение проекта содержит комплекс средств и методов, с помощью которых эти функции реализуются.

К основной деятельности принято относить:

• предпроектные, включая маркетинговые исследования;

• планирование проекта;

• разработка проектной документации;

• согласование решений с заказчиком;

• проведение тендеров и заключение контрактов;

• строительно-монтажные работы;

• пусконаладочные работы;

• сдача проекта заказчику;

• проведение опытной и промышленной эксплуатации;

• выпуск продукции;

• организация технического обслуживания производства;

• снятие изделия с производства;

• демонтаж и реализация оборудования;

• закрытие проекта.

Представленные работы носят укрупненный характер и в пра­ктике управления проектами применительно к конкретным пред­приятиям и нововведениям могут быть детализированы. Средства и методы обеспечения проектной деятельности также разнообразны.

Основные виды обеспечения проектов:

• организационное;

• информационное;

• техническое;

• программное;

• лингвистическое;

• правовое;

• математическое;

• эргономическое;

• кадровое;

• финансовое;

• материально-техническое;

• коммерческое.

Каждая стадия проекта имеет свои цели и задачи, вытекающие из концепции (идеи) нововведения. Они в совокупности должны быть направлены на обеспечение конечной цели проекта — улуч­шение показателей, характеризующих предприятие в рыночной среде.

Рассмотрим содержание стадий проекта на промышленном предприятии.

7. Предынвестиционная стадия

На этой стадии анализируется замысел (идея) инвестора и раз­рабатывается концепция проекта. Появление замысла происходит в процессе стратегического планирования как его конечный ре­зультат и элемент стратегии фирмы.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний ком­плексный план, предназначенный для эффективного достижения фирмой конечных целей существования. Четкая проработка стра­тегии представляет собой тщательную, систематическую подго­товку к будущим изменениям как внутренней структуры пред­приятия, так и внешней рыночной среды. Ее реализация через от­дельные тактические и стратегические нововведения - главная цель создания проекта. На данной стадии должны появиться ко­нечные цели проекта. Выразить цель проекта в одной цели невоз­можно. Поэтому целесообразно формулировать систему показа­телей, в которой цели деятельности всех уровней и звеньев управ­ления должны быть увязаны между собой.

Формируя систему целей любого проекта, следует иметь в виду, что предприятие никогда не достигнет результатов про­изводственно-хозяйственной деятельности в своих собствен­ных стенах. Проект и система управления им могут создать лишь центры, способствующие созданию потенциальной при­были, однако результаты достигаются лишь вовне предприя­тия. При этом важно создать альтернативный набор целей и структурировать их на подцели или задачи, обеспечив возмож­ность их количественной оценки с точки зрения влияния на раз­меры и сроки получения прибыли. В качестве основных подце­лей проекта можно выделить: получение дохода или прибыли; создание потенциала для будущего развития; обеспечение бе­зопасности фирмы; создание условий для творческого разви­тия персонала и т.п.

На предынвестиционной стадии с целью обоснования концеп­ции проекта должны быть изучены прогнозы и направления разви­тия данной области инновационной деятельности, направления развития региона; города, страны, затрагивающие интересы пред­приятия. Особое внимание должно быть уделено анализу условий для реализации первоначального замысла проекта и предпроектному обоснованию инвестиций, оценке жизнеспособности про­екта, а также выбору и согласованию места размещения объекта, включая экологическую безопасность, если замыслом предполага­ется новое строительство или реконструкция действующих про­изводств. По результатам работ, выполненных на данной стадии, должно быть принято предварительное инвестиционное решение и разработан предварительный план проекта.

План проекта представляет собой перечень работ с указанием сроков, предполагаемых исполнителей, формы завершения (ре­зультатов), которые ведут к получению намеченного концепцией проекта комплекса показателей. Данный план является основой для проведения тендеров и заключения контрактов с разработ­чиками проекта и исполнителями всех предусмотренных про­ектом работ, составления подробного сетевого графика работы над проектом и оценки стоимости планируемых работ. План, как правило, составляется с участием всех заинтересованных сторон, что способствует его реальности.

Состав и содержание работ предынвестиционной стадии зави­сит от характера проекта. Так, если речь идет о выпуске нового то­вара, производитель должен выполнить следующие процедуры:

• выяснить потребности клиентов. Какой товар нужен? Когда и где он будет нужен?

• выяснить, сколько потребитель желает заплатить; достаточ­но ли этого для покрытия издержек? Как изменится количество продаваемого товара при изменении цены?

• разработать способ информирования потребителей о товаре (услуге) и условиях его приобретения;

• выбрать форму транспортировки товара от производителя к потребителю и вид транспорта;

• удостовериться в том, что потребитель будет удовлетворен товаром. Что потребитель может посоветовать для усовершен­ствования товара?

Если проект направлен на совершенствование системы уп­равления фирмой, то на данной стадии необходимо выполнить следующее:

• провести комплекс научно-исследовательских работ и орга­низационно-технических мероприятий по обследованию системы управления предприятием, позволяющих определить производ­ственные возможности предприятия по повышению объема и ка­чества выпускаемой продукции, снижению затрат;

• произвести оценку применимости типовых проектных ре­шений и пакетов прикладных программ, имея в виду использова­ние новых, более эффективных методов планирования, учета, ор­ганизации, координации и регулирования;

• проанализировать имеющиеся на предприятии информаци­онную базу, материальные потоки и документацию, оценив воз­можности их адаптации к новым методам управления;

• изучить производственную и организационную структуру управления предприятием, оценить степень ее соответствия целям и задачам предприятия;

• разработать предложения по изменению методов управле­ния, информационной базы и организационной структуры управ­ления.

Чаще всего работы на предынвестиционной стадии заканчива­ются разработкой бизнес-плана, представляющего собой конкрет­ный план действий предпринимателя (субъекта хозяйствования) по реализации своей идеи. Бизнес-план представляет собой весьма сложную систему технико-экономических расчетов, оценок и обоснований, что на данной стадии с достаточной степенью дета­лизации не всегда удается сделать. Тем не менее, все разделы биз­нес-плана должны быть тщательно продуманы, а остальное уточ­нено на инвестиционной стадии.

2. Инвестиционная стадия

Инвестиционная стадия проекта включает разработку проектно-сметной документации и подготовку к строительно-мон­тажным работам, проведение тендеров, конкурсов, аукционов, заключение контрактов, организацию закупок и поставок матери­альных ценностей, необходимых для реализации проекта, прове­дение строительно-монтажных работ и пусконаладочных работ, опытную и промышленную эксплуатацию созданного объекта.

Наиболее ответственной частью работ, выполняемых на этой стадии, является разработка проектно-сметной документации, поскольку в процессе ее создания принимаются все решения по проекту, выполняются технические и экономические расчеты, сос­тавляются чертежи, схемы, макеты, сметы, калькуляции, эксплуа­тационная документация и т.п. Характер этой документации зави­сит от объекта инвестирования и цели разработки проекта.

Если целью проекта является разработка нового изделия, то в конструкторско-технологической документации, разрабатывае­мой на данной стадии, указываются: назначение новой конструк­ции изделия, основные эксплуатационные показатели (производи­тельность, мощность, надежность и т.п.); кинематические, элек­трические и другие необходимые схемы; чертежи общих видов изделия; спецификации сборочных единиц; чертежи деталей; рас­четы на прочность, надежность, жесткость всех деталей и сбороч­ных единиц; межцеховые технологические маршруты изготовле­ния деталей и сборочных единиц; подробные технологические процессы; различные инструкции, нормы и правила.

Состав и содержание проектно-сметной документации строи­тельных проектов устанавливаются в соответствии с системой проектной документации для строительства зданий и сооружений, действующей в стране. Наиболее важным документом, являю­щимся основанием для финансирования строительных работ и расчетов между заказчиком и подрядчиком, служит сводный смет­ный расчет стоимости строительства. Он характеризует объем затрат, общую сметную стоимость строительства и завершает про­ектные работы. В сводном сметном расчете средства на финан­сирование распределяются по видам затрат на подготовку территории строительства, основные объекты строительства, объекты подсобного и обслуживающего назначения, энергетического хо­зяйства и связи, благоустройство и озеленение территории и т.д.

Под реализацией проекта понимается ввод в действие отдель­ных элементов проекта. Для инноваций в области управления реали­зация проекта представляет собой процесс постепенного перехода от существующих методов управления к методам, предусмотрен­ным проектом. Для проектов освоения новой продукции реализация заключается в переходе к выпуску и продаже новой продукции. Для проектов строительства зданий и сооружений реализация означает окончание строительно-монтажных и пусконаладочных работ.

Стадия реализации является наиболее ресурсоемкой и по этой причине рискованной. С целью снижения риска на этой стадии, как правило, проводится большое число различных согласований, уточнений и корректировок проектной документации. Здесь же осуществляется:

• закупка строительных материалов, изделий и конструкций;

• найм рабочих;

• аренда строительного оборудования;

• выполнение строительных, монтажных и пусконаладочных работ;

• сдача-приемка готовых объектов в эксплуатацию;

• опытная и промышленная эксплуатация сооружений, ма­шин, оборудования, технологических линий и т.п.

Данная стадия наиболее продолжительная и может выполнять­ся в зависимости от сложности проекта и условий его реализации в несколько очередей.

3. Стадия эксплуатации проекта

Эта стадия включает период эксплуатации проекта. За период эксплуатации проект должен окупить вложенные в его разработку и реализацию ресурсы.

4. Стадия ликвидации проекта

Ликвидация проекта может производиться как одноразовое мероприятие, а также частями путем вывода их и замены более со­вершенными посредством модернизации, технического перевоо­ружения или реконструкции. Но это будет уже другой проект.

Управление проектом 10.4.1. Требования к управлению проектом

Организация управления проектной деятельностью — это средство создания и развития благоприятных условий для реше­ния задач по реализации проекта.

К таким задачам можно отнести следующие.

1. Усиление перспективности проекта, т.е. разработка стра­тегических направлений развития инновационных процессов, предусмотренных проектом, и подчинение текущей и оператив­ной работы этим направлениям. Это, в свою очередь, требует от разработчиков проекта создания прогнозов, различных гипотез, долгосрочных и перспективных планов, поиска новых прогрессив­ных решений, систематической оценки принимаемых проектных решений и внесения, при необходимости, качественных измене­ний в ранее принятые решения. Реализация этих требований обус­ловливает необходимость нетрадиционных подходов к организа­ции и стимулированию деятельности; автоматизации рутинных операций; подбору, расстановке и оценке кадров руководителей и специалистов проекта и т.п. Это должно сказаться на процессе обоснования, принятия и реализации решений в проекте.

2. Повышение качества принимаемых решений. Помимо вы­шесказанного, на оптимизацию управленческих решений оказывают влияние строгая формализация процесса их принятия, определен­ность информации и проблемной ситуации, в которой принимается решение, количество целей и содержание задач, компетентность лиц, принимающих решение, своевременность и оперативность их при­нятия, комплексность обоснования и т.п. Решение данной задачи также предопределяет ряд дополнительных требований к организа­ции процесса управления проектной деятельностью.

3. Повышение оперативности управления - означает стремле­ние всех участников проекта к сокращению сроков проектирования и реализации проектных решений. Это может быть обеспечено: сок­ращением сроков приема, передачи, обработки и выдачи информа­ции; уменьшением числа звеньев и уровней в организационной структуре управления проектом; приближением центров принятия решений к тем звеньям, где возникает в них необходимость; более четким разделением и более тесной кооперацией труда разработчи­ков и исполнителей проекта; параллельным проведением процессов проектирования внедрения проекта; предупреждением отрицатель­ных отклонений в ходе выполнения проекта.

4. Обеспечение экономической эффективности проекта. Данное требование представляет собой относительно самостоя­тельную задачу и связано с минимизацией затрат на осуществле­ние нововведения и максимизацией результата. Более подробно эта проблема будет рассмотрена ниже.

5. Сокращение длительности цикла проектирования и внед­рения проекта - более четкое планирование, координация и регули­рование работ; точный учет времени и ресурсов, предназначенных на осуществление проекта; поощрение экономии времени и ресурсов и строгие санкции за их расточительство; устранение бюрократизма и волокиты в процессе согласования проектных решений; оператив­ный контроль и своевременная корректировка проекта.

6. Повышение ответственности за проектные решения. Прогрессивные решения оказывают положительное влияние на развитие производства, неудачные, наоборот, приводят к потерям ресурсов и сказываются на материальном и моральном положении разработчиков.

Организация управления проектом включает следующие вопросы:

1. Определение организационно-экономических основ управ­ления проектом (состав и структура производственных, научных, технических и хозяйственных организаций, работающих над про­ектом; информационные связи между ними; соотношение между ними по численности персонала, стоимости основных фондов, объему затрат и выполняемых работ).

2. Принятие, обоснование и реализация наиболее ответствен­ных или часто повторяющихся решений по концепции проекта (создание информационной базы проектирования; регистрация и анализ " сбоев", возникающих в процессе работы над проектом;

технология принятия и реализации решений; порядок привлече­ния и работы независимых экспертов, проведения экспериментов; процедуры согласования и утверждения как частей проекта, так и всего проекта в целом. Данный раздел проекта оформляется в виде перечня управленческих процедур, альбома карт процедур с указа­нием в них трудоемкости видов работ и перечня решаемых задач.

3. Кадровое обеспечение проекта - определение потребности в кадрах (руководителей, специалистов и технических исполните­лей, рабочих различных профессий). Данный раздел может офор­мляться в виде штатного расписания проекта.

4. Организационная структура управления проектом. Пред­усматривает необходимые для эффективного управления фун­кции, состав органов управления, положения о каждом подразде­лении аппарата управления. В этих положениях раскрывается круг работ, обязанностей, прав и ответственности подразделения, его звеньев и отдельных работников.

Для решения вышеупомянутых проблем может потребоваться проведение отдельных исследований, а также соблюдение некото­рых методических рекомендаций.

Структуризация проекта

Управление проектом предполагает его разбивку на отдельные блоки, которые были бы самостоятельными объектами планирова­ния, учета, организации и координирования. Структуризация про­екта позволяет более конкретно сформулировать для всех учас­тников проекта перечень выполняемых работ, промежуточные и конечный продукты, которые должны быть получены на опреде­ленных стадиях создания проекта, а также установить между рабо­тами рациональные информационные связи.

Структуризация проекта—достаточно сложный процесс, пос­кольку он должен учитывать все элементы и параметры проекта:

продукцию проекта; стадии и этапы жизненного цикла; организа­ционную структуру управления; ресурсы, выделяемые на разра­ботку и реализацию; условия внешней и внутренней среды, в кото­рых осуществляется разработка и реализация проекта, и многие другие факторы.

К сожалению, в практике управления проектами часто струк­туризация осуществляется только по одному критерию, основанному на стадиях и этапах жизненного цикла. Остальные факторы учитываются интуитивно и не имеют строгого алгоритма.

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться: