Формирование команды разработчиков

Другой, не менее важной проблемой, чем выбор организацион­ной структуры управления, является формирование команды разра­ботчиков проекта. Руководителям проекта и функциональных под­разделений, участвующим в создании проекта, на этой стадии при­ходится решать ряд специфических задач, связанных с мотивацией труда, конфликтами, исполнением, контролем, ответственностью, коммуникациями, властью, лидерством и т.п. Это создает благоп­риятные условия для работы проектировщика, помогает ему пре­одолеть огромные психологические нагрузки, возникающие в про­цессе поиска, согласования и реализации проектных решений, поз­воляет избежать конфликтов и стрессов, что в конечном счете скажется на научно-техническом уровне и качестве проекта.

Приоритетность этой сферы деятельности не вызывает сомне­ний. Многие исследователи подтверждают, что около 80 % опро­шенных ставят фактор человеческих отношений на первое место из всех факторов, влияющих на успешное осуществление проекта.

Начинается работа в этой области с найма кадров. Поиск разра­ботчиков проекта может вестись по следующим направлениям:

• непосредственное обращение руководителя проекта или кадровой службы в организации, на предприятии, к деловым пар­тнерам;

• публикация объявлений в средствах массовой информации и рекламных изданиях;

• обращение к кадровым посредникам (в государственные центры занятости населения, негосударственные фирмы по кон­сультациям и набору персонала и т.п.).

Использование указанных средств привлечения персонала за­висит от категории нанимаемых работников (руководители, спе­циалисты, технические исполнители, рабочие), размеров и слож­ности проекта. Непосредственное обращение к тому или иному кандидату на должность оправдано в случае поиска руководителя проекта или структурного подразделения. При найме специалис­тов, рабочих и технических исполнителей эффективно обращение в средства массовой информации или центры занятости.

Качества кандидатов будут зависеть от того, как при найме представлены предлагаемая должность или работа. Движущими мотивами кандидата могут быть: привлекательный оклад; возмож­ность получения и продолжения образования; рост карьеры; на­дежность рабочего места; социальные гарантии; престиж пред­приятия и должности; количество свободного времени; индивиду­альный характер проектной работы; возможность творчества и т.п.

Решением этих проблем занимается " маркетинг персонала", в функции которого входит: анализ требований и запросов кандида­тов; идентификация этих требований и квалификационных харак­теристик должности; воздействие на субъективное восприятие предлагаемой должности кандидатом; сегментирование рынка ра­бочей силы; установление связи с центром занятости, учебными заведениями, консультационными фирмами и т.п.

Отбор кадров, как правило, осуществляется в два этапа: предва­рительный и окончательный. На этапе предварительного отбора ис­ходное множество кандидатов последовательно сужается до числа допустимых кандидатов. Допустимые кандидаты должны удовлет­ворять всем требованиям конкурса: уровень образования, стаж ра­боты, возраст, семейное положение и т.п. На этапе окончательного отбора необходимо оценить все дополнительные характеристики кандидатов и выбрать одного. Могут использоваться различные приемы: тестирование, собеседование, анкетирование, пробные задания и т.п. Различной может быть и шкала предъявляемых требова­ний. Например Институт диагностики менеджмента Гамбурга [4] разработал систему требований к менеджеру, которую можно при­менять в практике комплектования проектных групп (табл. 10.2).

Таблица 10.2 Характеристика требований к менеджеру
Параметр	Характеристика параметра
1. Уровень мышления	Способность оценивать происходящее Творческое мышление (наличие или отсутствие) Комплексное, единообразное мышление Аналитическое мышление
2. Социальное отношенние	Контактоспособность Коммуникационная способность Умение убеждать Напористость Способность работать в команде
3. Отношение к работе	Проявление интереса Мотивация, стремление к успеху Гибкость Общительность Надежность Умение переносить нагрузку Инициатива, способность принимать решения Способность к планированию Организованность Контроль и самоконтроль

Перечень требований к кандидату может быть дополнен следу­ющими требованиями:

• необходимость овладения новыми технологиями и иннова­циями;

• готовность к интернационализации менеджмента;

• умение решать более сложные задачи;

• умение концентрироваться на решении сложных проблем;

• высокая степень коммуникативной гибкости при внедрении работ;

• готовность к риску и к упорному труду;

• умение подбирать сотрудников " в команду".

Формирование команды начинается при отборе кандидатов. Формы найма работников: назначение, избрание, наем по контрак­ту. Наиболее мобильна и эффективна - контрактная форма. Нес­мотря на явные преимущества, контрактная форма найма работни­ков в нашей стране не получила широкого распространения и при­меняется в основном в отношении первых руководителей предприятий (организаций) и пенсионеров, продолжающих трудо­вую деятельность. Вероятно, причина такого положения заключа­ется в недостаточной проработке сфер и условий применения кон­трактной формы найма работников в нормативных документах. Основное требование данной формы состоит в том, что в контрак­те должны быть четко сформулированы цели его заключения, от­ветственность работника за их невыполнение и система оплаты его труда. Другой участник контракта - наниматель - должен обеспечить условия для плодотворной работы контрактника. Эти вопросы требуют своего решения, поскольку действующей систе­мой они проработаны лишь в общей форме.

Контракт заключается в письменной форме и, как правило, на конкурсной основе. Минимальный срок заключения контрактов для руководителей - два года. Особенностью действующей кон­трактной системы является то, что в ней предусмотрены мини­мальные компенсации за ухудшение правового положения руко­водителей в связи с введением контрактов.

Особый акцент в контрактной системе - на обязательства, ко­торые должен принимать на себя работник. Их круг определяется спецификой работы контрактника. Например для руководителей государственных предприятий к таким обязательствам относятся следующие:

• регулярно перечислять средства предприятия во внебюд­жетные и целевые фонды;

• предоставлять достоверную бухгалтерскую и статистичес­кую отчетность;

• увеличивать выпуск товаров народного потребления;

• наращивать объемы экспорта;

• обеспечивать своевременную оплату энергоресурсов и т.п.

Контракты на управление могут быть эффективным механиз­мом использования экономико-управленческих, технических зна­ний и опыта руководителей и специалистов при реорганизации проблемных и хронически убыточных государственных предпри­ятий посредством их разгосударствления, приватизации, санации, реструктуризации и перепрофилирования.

Наиболее показательным в этом отношении является проект реструктуризации, который включает:

• разработку новой стратегии и тактики работы предприятия в рыночных условиях;

• перестройку производственной и организационной структу­ры управления, адекватной новым принципам функционирования предприятия;

• разработку технологии функционирования как объекта уп­равления, так и системы управления им;

• повышение качества, научно-технического уровня и потре­бительской привлекательности продукции;

• децентрализацию процесса принятия хозяйственных решений;

• переориентацию деятельности структурных подразделений предприятия с промежуточных показателей производственно-хо­зяйственной деятельности на конечные;

• разукрупнение предприятия;

• изменение кадровой политики, мотивации труда и т.п.

Движущим мотивом реструктуризации является то обстоя­тельство, что каждое предприятие, выделенное из состава крупно­го в качестве самостоятельного субъекта хозяйствования, работает не только на головное предприятие, но и на рынок. Все это требует серьезной проектной проработки и должно составлять одно из ус­ловий контракта для разработчиков проекта реструктуризации.

Кроме обязательств работника контракт должен содер­жать: принципы оценки результатов труда работника; информа­цию, используемую для оценки результатов труда; формы и мето­ды стимулирования работника; характер отношений: владелец предприятия - управленец (для контрактов на управление); юрис­дикцию и спектр вопросов управленца; обязанности владельца по обеспечению условий труда; порядок принятия решений и контро­ля; кадровые вопросы и др. Важнейшие из этих условий - полно­мочия руководителя, необходимые для выполнения задач. Основ­ные полномочия должны включать руководство персоналом, в том числе найм на работу и увольнение, продвижение и понижение по службе; элементы планирования и контроля отдельных проектов и производств; контроль текущих расходов и смет.

Причины низкой эффективности работы государственных пред­приятий и отдельных проектов часто кроются в отсутствии четких целей их хозяйственной деятельности, бесправии руководства и чрезмерном внешнем контроле. Контракт на управление позволяет преодолеть эти трудности, так как предоставляет владельцу пред­приятия эффективный механизм формирования квалифицирован­ного менеджмента. При этом владелец сохраняет право собствен­ности на предприятие и возможность диктовать основные направле­ния деятельности, в то время как повседневное руководство и контроль возлагаются на нанятого по контракту руководителя, вла­деющего необходимым для этого навыками и знаниями.

В ряде случаев государство, как собственник предприятия, мо­жет привлекать в качестве управленца иностранного менеджера или компанию. Такой подход вдвойне привлекателен, так как приносит государству ряд дополнительных выгод: доступ на зарубежные рынки, международную финансовую поддержку, благоприятные условия для развития производства. Иностранный менеджер также заинтересован в таком сотрудничестве, поскольку оно позволяет ему без какого-либо финансового риска продать свои знания и опыт на зарубежном рынке, что значительно повышает его престиж.

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться: