Первый раунд: понимание статус-кво

Главные характеристики этих компаний

• Акцент на эффективности и скоординированности производственных процессов. Предоставляют дешевые, добротные, несложные продукты и (или) услуги.

• Оптимизация или рационализация производственных процессов. Используют стандартные и эффективные производственные процедуры. Стандартизованы даже материальные активы — все складские помещения компании Wal-Mart выглядят одинаково, а все самолеты компании Southwest Airlines однотипны.

• Управление построено по образцу командования в морской пехоте США. Каждый работник точно знает как инструкции, так и свои обязанности. От работников ожидают соответствия правилам и обязанностям. Свободолюбие и оригинальность не приветствуются. Высоко вознаграждается работа в командах. Развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками. Например, Wal-Mart осуществляла процесс постоянного пополнения запасов таким образом, что поставщики могли принимать на себя ответственность за управление запасами своих продуктов на складах этой компании. Такая система снижает издержки и для Wal-Mart, и для ее поставщиков.

• Развитие и поддержание интегрированных, надежных и быстродействующих информационных систем и других технологий, позволяющих повышать эффективность деятельности и совершенствовать контроль и управление. Например, в компаниях Hertz, FedEx и UPS все работники используют весьма совершенные переносные компьютеры, дающие возможность вводить и получать важную информацию.

• Нетерпимость к потерям и вознаграждение эффективности.

• Предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителями и по их первому требованию. Эти компании избегают разнообразия, потому что оно вредит эффективности. Southwest Airlines, например, не обеспечивает пассажиров питанием, не проводит предварительных регистрации на рейсы и не занимается погрузкой и разгрузкой багажа. Ради дешевизны и надежности основной услуги, т.е. авиаперевозок, пассажиры адаптируют свое поведение к установленным компанией эффективным стандартам.

• Управление предприятием строится так, чтобы обеспечивать большой и примерно одинаковый объем работы в течение дня, недели и (или) года. Пики и спады спроса на продукт или услугу считаются серьезными проблемами, которые необходимо устранять.

(продолжение на следующей странице}

Главные характеристики этих компаний

• Акцент на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатации рынка.

• Децентрализованные, изменяемые по мере необходимости и для решения конкретных задач предпринимательские структуры. Персонал делят на межфункциональные команды или кластеры.

• Исключительный творческий потенциал и быстрота коммерциализации идей. Эти компании очень компетентны в запуске новых продуктов с максимальным шумом по их поводу. Например, Disney виртуозно разжигает воображение зрителей перед выпуском нового фильма.

• Поэтапная организация работы с четко определенной целью каждой стадии и жесткими сроками.

• Организация производственных процессов с целью обеспечения их быстроты. Постоянное стремление к сокращению временных циклов производства.

• Быстрота принятия решений.

• Эксперименты в области оплаты труда и использование идей малоизвестных разработчиков.

• Генерирование множества концепций новых продуктов с последующим сокращением портфеля проектов и сохранением лишь тех, которые, скорее всего, будут иметь настоящий успех.

Ключ к успеху — напряженность

Трейси и Вирсема объясняют напряженность таким образом: «Пока левая рука компании-лидера по продукту продлевает его жизнь посредством модернизации, поддержки и продвижения на рынке и других приемов добавления ценности, ее правая рука разрабатывает продукт нового поколения. Создает ли это напряженность в таких компаниях? А как же! Но это та напряженность, которая заставляет компании вибрировать как струны. Она понуждает людей действовать, управляя динамическим балансом между защитой существующих и введением новых продуктов, между неограниченным творчеством и финансовой практичностью, между получением добротного продукта и его успехом на рынке, между ставкой на несколько великих идей и культивированием более широкого спектра возможностей. Это именно та напряженность, которая отличает компании, лидирующие в производстве конкретных продуктов»⁴.

Главные характеристики этих компаний

• Развитие долгосрочных отношений с потребителями. Первые операции, которые компания, близкая к потребителям, проводит с новыми клиентами, могут даже не приносить прибыли. Эти сделки рассматривают, скорее, как инвестиции в долговременные отношения, которые принесут прибыль со временем.

• Глубокое понимание и видение основной деятельности клиентов. Создание и поддержание информационных систем, содержащих подробные сведения о клиентах.

• Последовательное предоставление клиентам большего, чем они ожидают.

• Адаптация продуктов и услуг к требованиям клиентов. Например, Airborne Express предлагает быструю перевозку, специальный сервис и обслуживание в течение суток с момента оформления заказа.

• Как правило, отказ от продажи самых модных и новых товаров. Вместо этого компании, близкие к потребителям, обеспечивают их солидными, испытанными продуктами, которые адаптированы к конкретным потребностям клиента.

• Работа с клиентами для решения их проблем и последующее управление реализацией найденных решений. Так, Johnson Controls обеспечивает клиентов, занимающихся эксплуатацией зданий, услугами энергетиков, которые вносят изменения в их конструкции. Компания, близкая к потребителям, может не иметь всех нужных клиенту специалистов, но знает, где их найти и как координировать реализацию заказа.

• Принятие решений в значительной части делегировано работникам, непосредственно контактирующим с клиентами. Девиз этих компаний: «Делай все, чтобы клиент остался доволен».

Ключ к успеху — решение

Трейси и Вирсема отмечают, что «в общем и целом тот яркий свет, который излучают компании, близкие к потребителям, привлекающий к ним самых преданных клиентов, порожден виртуозным сочетанием стратегий, исключительной квалификации работников, обладающих уникальными умениями, применения новейших и наилучших методов реализации жизненно важных для потребителя действий и широкой сети мощностей по предоставлению продуктов и услуг. Этот свет сообщает потребителям об одном — о решении. В компании, близкой к потребителям, ключевым фактором успешной деятельности является решение»⁶⁾.

¹⁾ Тгеасу М., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. Reading, Mass.: Addison Wesley, 1995, p.31. ²⁾ Ibid., p.60. ³⁾ Ibid., p.35. ⁴⁾ Ibid., p.95-96. ⁵⁾ Ibid., p.38. ⁶⁾ Ibid., p.137.