Изменение игры посредством изменения состава игроков

Первый способ, с помощью которого можно изменить игру, — это, по словам Бранденбургера и Нейлбаффа, замена игроков. Для того чтобы определить игроков, начните с собственной компании. Предположим, ваша компания — это Delta Airlines (см. рис. 5.4а). Среди других игроков — ваши поставщики. В частности, компания Boeing поставляет вашей компании все самолеты Boeing-767, а компания The Peanut Factory снабжает вас продуктовыми наборами для питания пассажиров во время полета (см. рис. 5.46). Ваши клиенты, все эти любимые вами пассажиры бизнес-класса, оплачивающие свои билеты по полной стоимости, и отпускники-путешественники, которыми вы обычно заполняете места в самолетах, — тоже игроки (см. рис. 5.4в). У вас есть конкуренты вроде American Airlines и предоставляющей дешевые авиаперевозки Valu-Jet, ныне носящей название AirTran (см. рис. 5.4г). Наконец, у вас есть сателлиты, т.е. компании, чьи продукты и услуги дополняют ваши собственные. Наши гуру объясняют, что компании можно считать сателлитами в том случае, «когда потребители ценят вас больше, если вы предоставляете им не только свой продукт, но и продукт другого игрока»⁶⁶. Таких партнеров компании Delta SkyMiles®, как Hertz и MCI, можно считать сателлитами (см. рис. 5.4д).

Теперь, говорят наши эксперты, подумайте об отношениях, складывающихся между этими участниками великой бизнес-игры. У вас есть друзья и враги. Иногда друг может превратиться во врага или враг стать другом — в зависимости от того, что происходит в конкретный момент игры. Например, потребители и поставщики являются вашими друзьями, когда речь идет о создании ценности. В конце концов, вам надо сотрудничать, чтобы реализовать продукт или услугу. Но эти друзья становятся врагами, когда дело доходит до дележа пирога. Ваши потребители хотят сбить цены, а поставщики — получить как можно большую долю ваших прибылей.

Это сочетание сотрудничества и конкуренции становится совершенно ясным при рассмотрении отношений, связывающих поставщика, компанию и потребителей. Однако многие упускают из виду существование смешанных отношений того же рода между конкурентами и сателлитами. Так, American Airlines по отношению к Delta выступает как конкурент (враг) в тех ситуациях, когда речь идет о конкуренции за пассажиров. Но что происходит, когда обе эти авиакомпании выходят на рынок для закупки новых самолетов? Внезапно они перестают быть

­ Конец страницы 230 ­

¯ Начало страницы 231 ¯

 

Рисунок 5.4. Изменение состава игроков

 

конкурентами и становятся союзниками при заключении сделок с компанией Boeing, поскольку последней гораздо дешевле конструировать и строить новую модель самолета, которая удовлетворит потребности обеих авиакомпаний, чем создавать для каждой из них отдельную модель.

­ Конец страницы 231 ­

¯ Начало страницы 232 ¯

Такие же отношения сотрудничества и конкуренции справедливы и для многих других компаний. Возьмем, например, взаимоотношения компьютерных фирм Compaq и Dell в ситуации, когда они заключают сделки с Intel. «Compaq и Dell... конкурируют за ограниченные поставки новейшего чипа Intel. Однако обе компании выступают как сателлиты и конкуренты по отношению к Intel. Intel потратит более миллиарда долларов на создание чипа нового поколения, поделив эту сумму между издержками на разработку и строительство нового завода. Intel сможет распределить свои издержки на Compaq, Dell и всех прочих производителей оборудования, а это означает, что каждый из них будет платить меньше за получение встроенного в их продукцию чипа Intel»⁶⁷.

Наши гуру напоминают нам, что бизнес — это и война, и мир. Компании выступают как союзники в деле создания рынков и как конкуренты при разделе рынков. Во всех отношениях, которые складываются у вас с потребителями, поставщиками, союзниками и конкурентами есть элементы и взаимного выигрыша, и выигрыша одних при проигрыше других. Не мыслите в категориях только сотрудничества или только конкуренции, требуют Бранденбургер и Нейлбафф. Мыслите с позиций соконкуренции.

Обратившись к соконкуренции, вы скоро поймете, что все участвующие в игре важны и что всякий раз, когда в игру входит какой-то новый игрок (или из нее кто-то выходит), изменяются отношения и, следовательно, меняется сама игра. Можете воспользоваться этой информацией для получения преимуществ. Возьмите ситуацию, в которой вы пытаетесь принять решение о том, стоит ли вообще вступать в игру.

Вообразите теперь, что вам позвонил потенциальный потребитель. Он говорит вам, что недоволен своим нынешним поставщиком и хотел бы получить ваше предложение. Стоимость возможной сделки велика, и перспектива ее заключения вам нравится. Вы сделаете предложение? Тут и думать нечего, скажете вы. Конечно, да. И сделаете не просто предложение, но исключительно привлекательное предложение — настолько привлекательное, что вы лишите вашего конкурента всех заказов данного потребителя. Этого вы, должно быть, всегда хотели. Вы начинаете мечтать о победе.

Подождите, говорят наши гуру. Прежде всего спросите себя, «насколько важна эта сделка для потребителя, которому вы делаете предложение? Если ваше предложение важно, то вам следует получить компенсацию за вступление в игру. Если ваше предложение неважно, то маловероятно, что вы будете иметь хороший бизнес, и еще менее вероятно заработать на этом деньги. Подумайте, не пересмотреть ли вам само решение о предложении»⁶⁸. Конкуренция ценна, но помните, что ваше вступление в игру изменяет ее условия — и, возможно, к выгоде потребителя. Теперь у него есть два поставщика, и он может играть на их противоречиях с целью снижения цен. Конкуренция выгодна вашему потребителю — так не отдавайте ему ее задаром. Быть может, вы сумеете заставить его заплатить вам за вступление в игру. Разумеется, вам, скорее

­ Конец страницы 232 ­

¯ Начало страницы 233 ¯

всего, не удастся договориться, чтобы он расплатился с вами наличными, но есть и другие способы расчета. Бранденбургер и Нейлбафф предполагают, что

 

«...это может быть оплата расходов по подготовке предложения, оплата первоначальных капиталовложений, например в строительство завода, или заключение договора о гарантированных продажах. Ценой является и включение в договор положения о „последнем взгляде", согласно которому вы работаете с данным партнером до тех пор, пока ваши цены сравнимы с наилучшими текущими рыночными ценами.

В обмен на предложение вы можете просить о расширении доступа к информации о бизнесе. Это даст вам гораздо лучшие шансы на финансовый выигрыш...

Просите оформления сделки с другим должностным лицом. Сделайте определение условий контракта предлогом для встречи с высшим руководством потенциальной партнерской фирмы. Попросите о встрече с руководителем, который оценит то, что вы положите на стол, а не просто займется сбиванием цен до минимального уровня. Или в обмен на предложение по какой-то одной позиции получите доступ к другой позиции потребителя.

Наконец, можно попытаться „перевернуть стол". Вместо того чтобы предлагать цены потребителю, попросите, чтобы он сам назвал вам цены, по которым согласен вести с вами дело. Потребитель дает вам подписанный им контракт, указывая в нем свою цену, а вы решаете, стоит ли вам подписывать контракт на этих условиях. Если вы принимаете предложенные условия, потребитель переключается на вас»⁶⁹.

 

Необходимо помнить следующее: когда в игре происходит смена состава, меняется сама игра. Если вы измените игру своим вступлением в нее, тщательно продумайте, какое воздействие вы окажете. Возможно, вы найдете больше вариантов поведения, чем тот, который первым пришел вам в голову.

В числе других способов изменения игры посредством изменения состава игроков — включение большего числа потребителей. Вместо борьбы с конкурентами за существующих потребителей и, возможно, вынужденного радикального снижения цен стоит сосредоточиться на расширении масштабов бизнеса. Заполучив большее число потребителей, вы совершите больше продаж и повысите прибыль, станете менее зависимым от любого конкретного клиента. Быть может, вы даже сами захотите ввести в игру новых потребителей, которых, как вам известно заранее, вы отдадите конкурентам. Да, именно так. Вы действительно можете получить выгоду от того, что у вашего конкурента появится больше потребителей. Наши гуру объясняют этот парадокс на примере авиастроительной промышленности следующим образом:

­ Конец страницы 233 ­

¯ Начало страницы 234 ¯

«Заказы на новые самолеты — крупные и редкие, поэтому производители больших самолетов, компании Boeing и Airbus, рассматривают каждый заказ как совершенно необходимую им победу. Коммерческие авиакомпании могут играть на противоречиях этих двух авиастроительных компаний. Все, что сделала бы любая крупная авиастроительная фирма для вовлечения в игру пусть немногих новых покупателей, произвело бы в этой игре существенное изменение. Boeing окажется в выигрыше, даже если новые покупатели уйдут к Airbus. Причина — в ограниченности производственных мощностей. Если компания Airbus выиграет несколько заказов подряд, у нее образуется большой объем невыполненных заказов. В этой ситуации компания Boeing обещает более быстрое выполнение работ и, таким образом, оказывается в более выгодном положении. Это позволяет ей получить несколько следующих заказов. Если покупателей не так много, чтобы образовался объем невыполненных заказов, то Boeing не может позволить Airbus выиграть хотя бы один заказ. Каждый утерянный покупатель все больше увеличивает накладные расходы компании Boeing. Конкуренция обостряется, достигает все большего накала, и так будет продолжаться до тех пор, пока и Boeing, и Airbus не останутся без прибылей. Малейшее изменение численности потребителей в ту или другую сторону способно существенно сместить равновесие сил на рынке»⁷⁰.

 

Игру можно изменить посредством вовлечения в нее большего числа поставщиков, даже если для этого придется предложить им некоторый стимул. Чем больше у вас поставщиков, тем шире выбор, а это означает, что ни один из них не является для вас существенно важным и вы оказываетесь в более сильной позиции при заключении сделок. Ранее мы рассматривали стимулирование спроса при предложении товара, а сейчас вы — покупатель, ищущий нового продавца.

Вы можете вовлечь в игру и новых сателлитов, благодаря которым ваш товар (или услуга) станет более ценным для потребителей. Если вы — компания Apple, то чем больше людей производят программы для ваших компьютеров, тем лучше.

Наконец, вы вправе вовлечь в игру конкурентов. По причинам, упомянутым выше, ваши потребители, по-видимому, захотят иметь большее количество поставщиков. Потребители могут даже отказаться вести с вами бизнес, если вы — единственный поставщик необходимых им товаров и услуг. Именно это произошло с компанией Intel в конце 1970-х гг., когда корпорация IBM, главный потребитель продукции Intel, отказывалась закупать производимый Intel микропроцессор 8086 до тех пор, пока эта компания не согласилась предоставить вторичные лицензии другим провайдерам, включая саму IBM. Последняя не желала делать капиталовложения в развитие компьютерного оборудования, основанного на производимом Intel чипе, чтобы затем обнаружить, что находится в зависимости от единственного поставщика⁷¹.

­ Конец страницы 234 ­

¯ Начало страницы 235 ¯

Говоря об изменении состава игроков, Бранденбургер и Нейлбафф советуют: «Прежде чем вступать в игру, оцените вашу добавленную стоимость. Если она велика, то вы сделаете деньги; так идите же и играйте. Но если ваша добавленная стоимость не слишком-то велика... у вас остается шанс сделать деньги, изменив игру... подумайте о вовлечении новых потребителей, поставщиков, сателлитов и даже конкурентов... Всякий раз, когда изменяется состав играющих, меняются и добавленные стоимости»⁷². Конечно, обновление состава игроков — не единственный способ изменить добавленную стоимость и игру. Есть и более прямые пути.

⇐ Предыдущая26272829303132333435Следующая ⇒

Поделиться: