Изменение игры посредством изменения ее масштабов и рамок

Как и все игры, бизнес-игры ведутся на ограниченных площадках, но границы бизнес-игр не фиксированы. Их можно изменять. Порой, как говорят наши гуру, расширение этих границ с целью выкроить себе маленькую площадь — как раз то, что следует делать.

Например, вы хотите вступить в игру, но на поле уже есть мощный игрок. Бросите ли вы ему вызов на существующем поле или же измените игру и создадите какую-то собственную площадку? Если вы сообразительны, говорят наши гуру, то сделаете второе. В конце концов, именно так поступила компания Sega, когда вступила в борьбу с Nintendo в конце 1980-х гг.

В то время Nintendo владела рынком 8-разрядных видеоигр и рынком популярных игр вроде «Mario». Sega, которая уже какое-то время пыталась войти на этот рынок, не могла совершить прорыв, так как более старый игрок контролировал весь рынок. Тогда Sega изменила игру. В октябре 1988 г. она выбросила в продажу систему 16-разрядных игр, обеспечивавшую лучший звук и лучшую графику и более красочную, чем 8-разрядные системы Nintendo. Nintendo понадобилось два года на то, чтобы ответить на вызов собственной 16-разрядной системой. К этому времени Sega выбросила на рынок ставшую суперпопулярной игру «Sonic the Hedgehog» («Поющий ежик»), и дело закончилось тем, что Nintendo и Sega разделили рынок.

Почему Nintendo не отреагировала раньше? Sega изменила игру, раздвинула ее границы и получила преимущества, которыми обладает лидер рынка. Nintendo имела гарантированный и весьма прибыльный рынок 8-разрядных игровых систем. Предложенные компанией Sega 16-разрядные системы не создавали сильной непосредственной конкуренции, поскольку оказались более дорогими и на них нельзя было играть в рассчитанные на 8-разрядные системы игры Nintendo. Менеджеры Nintendo знали, что если их компания выйдет на рынок с собственной

­ Конец страницы 238 ­

¯ Начало страницы 239 ¯

16-разрядной системой, то все еще выгодный рынок 8-разрядных систем будет опустошен. Потому-то Nintendo промедлила, оставив брошенный Sega вызов без ответа. Расширив границы игры, Sega приобрела преимущества. Это, говорят наши гуру, и есть изменение масштабов и пределов игры.

Бранденбургер и Нейлбафф завершают свою работу следующим советом:

 

«Изменение игры это не то, что вы захотите сделать однажды, а потом забыть. Изменение игры лучше всего представлять себе как продолжающийся процесс. Неважно, насколько удачно вы ухватили сегодняшние возможности, ибо появятся новые, которыми можно будет воспользоваться, снова изменив игру... Игре в изменение игры нет конца»⁷⁹.

 

Однако у этой главы есть конец. Вот он.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Мы обещали вам некое обобщение того, что считаем самыми лучшими идеями, выбранными из трудов и заявлений наших экспертов по проблемам стратегии. Ниже приведены шесть таких идей.

Делайте акцент на чем-нибудь

Майкл Портер требует, чтобы вы стремились к лидерству в минимизации издержек, дифференциации продукта или к концентрации на определенном клиенте, рынке или продукте. Майкл Трейси и Фред Вирсема рекомендуют делать выбор между достижением производственного совершенства, лидерством в производстве определенного продукта и установлением близких отношений с потребителями. Гари Хамел и К.К.Прахалад требуют, чтобы вы сосредоточили силы на нескольких ключевых компе-тенциях. Мы полагаем, что все они говорят одно: «Не пытайтесь стать всем для всякого». И по нашему мнению, это хороший совет.

Будьте уникальны

Разумеется, наилучшая стратегия заключается не в том, чтобы просто сосредоточиться на чем-нибудь одном, а в том, чтобы делать акцент на чем-то уникальном. Явные, несомненные преимущества получает та компания, которая в состоянии построить описанную Портером цепочку создания ценностей таким образом, что сможет поставлять потребителям уникальный продукт. Способна ли ваша компания сделать что-либо подобное? Что можно предпринять для того, чтобы завтра доставлять покупателю еще большую выгоду?

­ Конец страницы 239 ­

¯ Начало страницы 240 ¯

Это не просто игра чисел

По нашему мнению, Генри Минтцберг высказал весьма ценную мысль, отметив, что мир не будет стоять на месте, пока вы проводите подробный анализ и разрабатываете стратегические планы. Нельзя надеяться на то, что у вас будет время продумать всё до мельчайших деталей. Разумное, хорошее определение направления, которое вы хотите выбрать, — вот самое большее, на что вы можете рассчитывать. Разрабатывать детали вам и вашим сотрудникам придется изо дня в день, постоянно. Джеймс Мур выдвинул, наверное, наилучшую идею: вместо того чтобы относиться к вашей компании как к машине, которую можно проектировать, конструировать, калибровать и настраивать, надо считать ее непредсказуемым организмом, участвующим в процессе коэволюции.

Советуйтесь со многими

Стратегия — занятие высших руководителей, но не только их одних. Чем больше людей думает о направлении, которое следует избрать вашей компании, тем лучше для вас. Гари Хамел считает, что особенно важно вовлекать в это дело «революционеров». В конце концов, «революционеры» — это те люди, которые скорее раздвинут границы игры или изменят ее каким-то иным образом, что, как считают Адам Бранденбур-гер и Барри Нейлбафф, и надо делать для того, чтобы выиграть.

Держитесь истины

Это трудно. Прежде чем вы сможете начать готовиться к будущему, вам надо быть предельно, до жесткости честным перед самим собой в отношении настоящего и прошлого. Это означает признание того, что вносит и чего не вносит ваша компания в цепочку создания ценностей, как ее понимал Майкл Портер. Это означает, что вы не станете считать ключевой компетенцией то, с чем вы в глубине души не согласны. Это означает, что вы прислушаетесь к людям, которые не согласны с вами, и к представлениям, господствующим в вашей компании и (или) отрасли, на чем настаивает Гари Хамел. Это означает, что вы даете искренние ответы на пять поставленных Майклом Трейси и Фредом Вирсемой вопросов о статус-кво. И это означает, что вы реалистично думаете о вариантах вашего будущего, даже если некоторые из них не слишком приятны.

⇐ Предыдущая28293031323334353637Следующая ⇒

Поделиться: