Досужий взгляд Гилберта на достойную эффективность

Гилберт считает себя конструктором, психологом и философом, стремящимся к «самой желанной и значимой цели любой попытки повышения компетентности людей, а именно к... досугу»². Под досугом Гилберт понимает отнюдь не праздность и не свободное времяпрепровождение. Он придерживается более классического определения, согласно которому досуг — это «возможность, предоставляемая свободой от работы», ии «время, отпущенное нам до того момента, когда оказывается уже слишком поздно»³.

_________________

* Точный перевод английского термина competence на русский язык — довольно сложная задача (лат. competentis — принадлежность по праву, т.е. круг вопросов, в которых данное лицо обладает познаниями, опытом, позволяющими судить о чем-либо). Близкие понятия — «возможности», «способности», «умения» людей. — Примеч. науч. ред.

­ Конец страницы 243 ­

¯ Начало страницы 244 ¯

Гилберт отдает предпочтение второму определению. Он отмечает:

 

«Исходя из него, мы можем рациональным путем понять, что если мы научимся высвобождать больше времени для досуга и лучше его использовать, то „слишком поздно" не наступит слишком рано... В общем, цель конструирования эффективности состоит в увеличении [досуга⁴], который можно определить как продукт времени и возможностей. Возможности без времени, необходимого для того, чтобы ими воспользоваться, ничего не значат. И время, умирающее на наших руках, не предоставляющее нам никаких возможностей, имеет еще меньшую ценность. Исходной точкой конструирования эффективности является, следовательно, человеческий потенциал, а конечной — увеличение [досуга⁵]».

Первая теорема досуга

Согласно терминологии Гилберта, цель, которую мы ставим, — это способность совершить максимум возможного при минимальных усилиях и тем самым высвободить время для досуга, т.е. для других, быть может, более достойных занятий. Следовательно, компетентность людей, или, как называет это качество Гилберт, «достойная эффективность», является функцией того, что мы достигаем в результате наших усилий. Для любителей формул приведем следующее выражение:

 

W = f(A/B),

 

где W — достойная эффективность (или компетентность), f — знак функции, А — достижение, В — поведение.

Это уравнение Гилберт называет первой теоремой досуга, которую считает ключом к конструированию компетентности людей. По мнению Гилберта, эта теорема указывает нам на несколько важных моментов⁶. (В квадратных скобках приведены наши комментарии.)

 

1. Способом повышения компетентности является увеличение ценности наших результатов при уменьшении затрат на их достижение. Подлинная компетентность выводится не из поведения, а из достижений.

[Значение имеют не часы, затраченные на выполнение работы, а достигнутый результат. Скажите это вашему начальнику в следующий раз, когда он будет ворчать на вас за то, что вы опоздали на работу или ушли с работы слишком рано.]

2. Огромные объемы работ, знаний и мотивации при отсутствии адекватных достижений составляют невысокую, «недостойную» эффективность. Компетентно использовать знания, мотивацию и труд -значит применять их экономно и разумно.

[Хватит молиться на трудовую этику и на образование ради образования.]

­ Конец страницы 244 ­

¯ Начало страницы 245 ¯

3. Великие свершения не являются таковыми, если человеческие усилия также слишком велики.

[Гилберт называет египетские пирамиды молчаливыми монументами недостойных достижений.]

4. Затраты денег, энергии или времени на то, чтобы снизить необходимые для достижения эффективности усилия, дают блестящие результаты.

[Ценность технологии состоит в том, что она позволяет не только снизить издержки, т.е. сократить знаменатель дроби, указанной в правой части уравнения, но и нарастить производство и (или) повысить качество или эффективность того, что мы производим, т.е. увеличить числитель.]

5. Система, которая вознаграждает поведение или усилия (труд, мотивацию или знания), поощряет некомпетентность. А система, вознаграждающая только достижения, причем не чистые затраты на эффективность, неполна, ибо не оценивает компетентность людей.

[Хватит оплачивать отработанные часы и раздавать премии за производство или продажи без учета факторов издержек.]

6. Компетентность человека обнаруживается в очевидной эффективности, а не в скрытых усилиях. Нет нужды измерять усилия до тех пор, пока не измерены достижения.

[Большинство систем оценки эффективности следует отправить на свалку.]

 

Как отмечает Гилберт, его первая теорема досуга дает «базисные „измерения" компетентности (большие достижения, значительные усилия)»⁷. Однако данная теорема ничего не говорит о том, насколько компетентны отдельные люди или группы. Мы знаем, что достойная компетентность — это W = f(A/В), но не можем сказать, какая генерируемая человеком или группой компетентность является достойной, т.е. не понимаем, насколько компетентны люди или группы. Для этого нам необходимы сравнения... и вторая теорема досуга Гилберта.

Вторая теорема досуга

Чтобы определить компетентность любого индивидуума, группы или учреждения, пишет Гилберт, необходимо сравнить их обычную эффективность с эффективностью образцового сотрудника, группы, учреждения. Допустим, ваша команда может произвести за 1 час некоторое количество изделий на сумму 1000 дол. при издержках, равных 500 дол., а лучшая в вашей компании команда производит за 1 час таких же изделий на 2000 дол. при 250 дол. издержек. Используя формулу из своей первой

­ Конец страницы 245 ­

¯ Начало страницы 246 ¯

теоремы, Гилберт вычислил бы индекс достоинств вашей команды (Ж_вк) так:

 

 

Затем он рассчитал бы индекс достоинств лучшей команды (W_{n K}):

 

 

Как говорит Гилберт, мерой компетентности, или потенциалом повышения эффективности (ППЭ), вашей команды является отношение индексов достоинств наилучшей и вашей команд:

 

 

Короче говоря, у вашей команды есть возможность работать в 4 раза лучше, чем теперь. Иными словами, лучшая команда в 4 раза превосходит вашу. О чем это говорит вам? По мнению Гилберта, о многом. Например, если ППЭ вашей команды равен 4, то вам, вероятно, есть чему поучиться у лучшей команды, чтобы снизить ППЭ до 2. Но если ППЭ вашей команды уже равен 1, 2, то сокращение его до 1, 1 может оказаться делом весьма и весьма нелегким. Чем ниже ППЭ, тем выше ваша конкурентоспособность и тем труднее вам добиться улучшения. Итак, говорит Гилберт, не отчаивайтесь, если у вашей команды высокий ППЭ и, следовательно, она вопиюще некомпетентна. «Чем некомпетентнее человек или группа людей, тем легче повысить их эффективность»⁸.

Знание ППЭ — своего и других — также может оказаться большим подспорьем при принятии решения о том, что делать для повышения эффективности или, точнее, во что вкладывать имеющиеся у вас ресурсы совершенствования, чтобы получить максимальную отдачу. Гилберт иллюстрирует применение ППЭ выдуманной историей, основанной, впрочем, на реальных событиях. История касается Уиллиса Энджела, вице-президента Surfside Seasonings, Inc.⁹

Энджел был озабочен эффективностью одного из своих заводов и обратился к трем консалтинговым группам с просьбой дать ему рекомендации. Группы провели исследования и представили свои предложения. К своему удивлению, Энджел обнаружил, что все три группы пришли к одному и тому же заключению. Проблема, гласили отчеты консультантов, состояла в том, что менеджеры среднего звена на предприятии все до одного были белыми мужчинами среднего возраста и не латиноамериканцами. Однако в число рабочих входили молодые жен-щины-латиноамериканки, недавно взятые на завод в рамках попыток компании оказать властям помощь в сокращении численности людей, получающих пособия. Подготовка к работе с представителями различных культур — вот что, по мнению консультантов, необходимо супер-вайзерам. И консультанты были бы счастливы оказать эту услугу всего лишь за несколько сотен тысяч долларов. Однако Энджел сомневался в

­ Конец страницы 246 ­

¯ Начало страницы 247 ¯

том, что запрашиваемая сумма верна. У него уже был опыт работы с консультантами. Несколько сотен тысяч долларов могли превратиться во много сотен тысяч долларов. Поэтому Энджел решил узнать еще одно мнение.

От менеджеров завода и управляющих отделения фирмы Энджел слышал о консультанте по имени Фрэнк Роби, который, по словам знавших его людей, придерживался неортодоксальных взглядов, но добивался результатов. Итак, Энджел обратился к Роби.

Роби осмотрел предприятие, затем вкратце изложил свои соображения о том, что, по его мнению, создавало проблемы эффективности и что мог бы сделать Энджел для их решения. План, разработанный Роби, отличался от предложений других трех консалтинговых групп, но этот план дал положительные результаты. Его реализация принесла Surfside Seasonings несколько миллионов долларов чистой прибыли от повышения производительности труда, снижения потерь и текучести кадров, от сокращения количества трудовых споров. Так что же Роби сделал такого, чего не сумели сделать другие консультанты? Он вычислил ППЭ разных команд и работников.

Основываясь на данных, которые он собрал, опросив сравнительно немногих работников, Роби установил, что в среднем за час рабочий завода производил 96, 9 единиц продукции. Самый лучший рабочий мог произвести за час 194 единицы. Таким образом, ППЭ рабочего (W_p) составлял:

 

 

Однако среди супервайзеров ППЭ был существенно ниже. У лучшего из них часовая выработка составляла 99, 8 единиц, т.е. чуть больше средней производительности, равной 96, 9 единицам. Следовательно, ППЭ супервайзеров (W_c) равнялся:

 

 

Исходя из этих ППЭ и другой информации, почерпнутой во время посещения завода, Роби высказал здравые суждения о том, в чем заключались проблемы, что было причиной их возникновения и что Энджелу следовало сделать для исправления положения. Гилберт описывает рассуждения Роби следующим образом:

 

«Роби проанализировал эти различия и заметил, что труд рабочих был связан с эксплуатацией сложного, но весьма капризного оборудования. Чтобы овладеть таким оборудованием, надо было много учиться. Он также слышал, как люди говорили, что для максимальной производительности необходимо приобрести большой опыт работы. И еще Роби узнал, что работающие по почасовой ставке не получали никакой профессиональной подготовки, главным образом потому, что, по мнению управляющих, формальное обучение не столь эффективно, как приобретение опыта в процессе работы. Разумеется, Роби счел такую точку зрения ерундой и

­ Конец страницы 247 ­

¯ Начало страницы 248 ¯

посоветовал Энджелу вложить 150 тыс. дол. в надлежащую подготовку, включавшую и вопросы теории, и обучение устранению неполадок. Это могло повысить производительность труда любого нового работника примерно до 150 единиц продукции в час, что снижало ППЭ рабочего до значения менее 1, 3. Роби оказался прав, и самой важной информацией, какой он обладал, были результаты измерения ППЭ»¹⁰.

 

Знание ППЭ помогло Роби выявить проблему, мешавшую росту производительности труда, а заодно и решить ее. Решение состояло в профессиональной подготовке, впрочем, совсем не той, какую предлагали высокооплачиваемые, но не знающие о ППЭ консультанты.

Хотя в данном случае профессиональная подготовка принесла положительный результат, она не является универсальным решением всех проблем. В действительности, утверждает Гилберт, существует много способов повышения эффективности труда работников, которые не имеют ни малейшего отношения к профессиональной подготовке и зачастую оказываются гораздо более действенными. Здесь в игру вступает третья и последняя теорема досуга Гилберта.

Третья теорема досуга

Гилберт отмечает, что первые две сформулированные им теоремы досуга помогают:

1) измерить компетентность работников по формуле

 

 

2) определить потенциал совершенствования по формуле

 

 

Пока все хорошо. Однако по-прежнему неизвестно, как именно повысить эффективность. Каким способом снизить ППЭ до значений, близких к 1, 3, как удалось сделать Роби? По мнению Гилберта, для этого следует использовать третью теорему досуга, возможно, самую важную из трех теорем. Она гласит:

 

«Для каждого конкретного достижения недостаток эффективности всегда имеет своей непосредственной причиной какой-то изъян в поведенческом репертуаре... или в среде, поддерживающей данный репертуар, или и в том и в другом»¹¹.

 

Гилберт говорит, что каждый человек приносит на свое рабочее место свой собственный поведенческий репертуар, или набор, состоящий из трех элементов — знаний, способностей и мотивов.

­ Конец страницы 248 ­

¯ Начало страницы 249 ¯

Знания — это понимание способов и причин, т.е. то, что люди приносят на работу как результат полученного образования, профессиональной подготовки и опыта (см. главу 3). Под способностями подразумеваются физические и умственные данные, возможности, которыми обладают люди. Мотивы — это имеющиеся у человека ценности, убеждения, предпочтения, симпатии, антипатии и т.п.

Гилберт утверждает, что для эффективной работы люди нуждаются в определенной поддержке со стороны среды, в которой они трудятся. Как и в случае с поведенческим репертуаром, Гилберт выделяет три формы такой поддержки — информацию, инструменты и стимулы.

Во-первых, люди нуждаются в информации о задачах и целях предприятия и рабочих групп, членами которых они являются, о том, чего от них ожидают, и о том, насколько хорошо они работают. Во-вторых, людям необходимы инструменты — орудия труда, приемы и методы работы, технологии, процессы, процедуры, организационные структуры и т.д., помогающие им эффективно выполнять работу. Наконец, людям требуются финансовые (денежные) и (или) нефинансовые (неденежные) стимулы.

Итак, мы знаем, что вам необходимо, говорит Гилберт. Если вы совместите правильный поведенческий репертуар и правильные виды поддержки со стороны окружающей среды, то получите высокую степень компетентности и даже образцовую эффективность (см. табл. 6.1). Уберите некоторые или все виды внешней поддержки работника или упустите из виду поведенческий репертуар конкретного человека — и

 

Таблица 6.1. Разработанная Гилбертом модель конструирования поведения

 

⇐ Предыдущая30313233343536373839Следующая ⇒

Поделиться: