Играем в великую игру бизнеса с Джеком Стэком

По словам Стэка, «поразительно, чего можно добиться, не имея ни денег, ни внешних ресурсов и имея 119 человек, которые всецело зависят от вас, ибо вы даете им работу, возможность оплатить кров, и даже свои перспективы элементарного пропитания они связывают с вами»¹⁹. Именно с такой ситуацией Стэк столкнулся в феврале 1983 г., попав в переплет, в каком никогда не чаял оказаться.

Отец Стэка, работавший мастером на тракторном заводе компании International Harvester в Мелроуз-Парк (штат Иллинойс), устроил сына на службу в заводской отдел обработки корреспонденции. Стэк пишет, что в 1970-х гг. работать на этом заводике было делом нелегким:

­ Конец страницы 256 ­

¯ Начало страницы 257 ¯

«У нас случались инциденты на расовой почве, угрозы убийства, сожжения чучел, взрывы бомб, стрельба, нападения с отягчающими обстоятельствами — в общем, сами представляете. Рабочие и администрация постоянно держали друг друга за глотку. Два-три раза в год проводились забастовки — и всегда в моменты, когда дела шли хорошо. Кроме того, в тяжелые месяцы могло случиться по два-три случая умышленного замедления работы. После каждой конвульсии распространялся очередной слух о том, что завод собираются закрывать из-за трудовых конфликтов»²⁰.

 

По причинам, которые, как говорит Стэк, он так и не понял до конца, завод оказался для него идеальным местом. В течение следующих 10 лет Стэк продвинулся в ряды супервайзеров и заслужил репутацию человека, способного решать проблемы и разгребать завалы. Стэк пишет: «Люди придумали мне девиз: „Есть лопата — значит наведем порядок". Всякий раз, когда возникал беспорядок, который надо было устранять, мне поручали исправлять ситуации и позволяли расчищать выход»²¹. И Стэк справлялся, зачастую прибегая к нестандартным способам. Вот, например, как он решил проблему получения заводом стали во время забастовки водителей грузовиков. Стэк объясняет, что произошло:

 

«Водители объявили забастовку и перекрыли автострады. Мы не могли получать сталь, поставляемую с завода компании U.S. Steel в Гэри (штат Индиана), поскольку по грузовикам постреливали снайперы...

Тогда я собрал пятерых моих парней и сказал, что ситуация действительно весьма затруднительна и обязывает меня что-то сделать. Как нам перевезти две тонны стали из Индианы в Иллинойс и сохранить голову на плечах? Кто-то предложил: „Школьные автобусы. Они ведь не станут стрелять по школьным автобусам, не так ли? ". Другой малый ответил: „А это будет зависеть оттого, кто поведет автобусы". Кто-то еще сказал: „Они не станут стрелять по монахиням, сидящим за рулем школьных автобусов". Именно это мы и сделали: арендовали школьный автобус и нарядили ребят монахинями. Они приехали на сталелитейный завод, загрузили стальные чушки в школьный автобус и привезли их на нем в Мел-роуз-Парк»²².

 

Это было довольно безумной затеей, которая, однако, удалась. Данный случай и другие, подобные ему, сделали Стэка известным высшему руководству. И когда в конце 1970-х гг. у International Harvester возникла необходимость найти нового! руководителя, который навел бы порядок на заводе малых двигателей в Спрингфилде (Миссури), наилучшим кандидатом на должность оказался Стэк.

Заводик, называвшийся Спрингфилдским центром ремонта и восстановления, построили в конце 1960-х гг. для обслуживания и ремонта побывавших в эксплуатации двигателей компании Harvester. В конце

­ Конец страницы 257 ­

¯ Начало страницы 258 ¯

1970-х гг., когда Стэк появился там в качестве нового управляющего, убытки от работы завода измерялись тоннами долларов, а рабочие были деморализованы. На заводе царил полнейший беспорядок, и дела шли все хуже и хуже. Рабочие иногда целыми днями ничего не делали, потому что им либо не давали деталей, либо не обеспечивали их необходимыми инструментами. Рядовые работники ненавидели администрацию и энергично обхаживали профсоюзы. Ситуация в целом выглядела безнадежной.

Стэк вспоминает, что первые несколько месяцев потратил просто на восстановление доверия:

 

«Я встретился с каждым из примерно ста рабочих. Я собирал их в конференц-зале малыми группами — по три, четыре, иногда по пять человек. Я спрашивал их, чего они хотят, что они думают, к чему стремятся. Мы говорили о жизни, о мечтах, о победах. Я спрашивал, какие станки и инструменты нужны им для работы. Люди разговаривали очень непринужденно, и у них было много резких слов в адрес руководства. Я просил людей просто дать нам шанс»²³.

 

Стэк старался вдохнуть в рабочих какую-то гордость, резонно полагая, что, если люди не гордятся компанией, в которой работают, они никогда не попытаются добиться улучшения. Чтобы дать рабочим возможность развлечься и подбодрить их, Стэк устраивал соревнования по ловле рыбы, бейсбольные матчи и эстафеты с работниками других окрестных предприятий. Он раздавал шапочки и куртки с эмблемой компании и организовывал конкурсы по присутствию на рабочих местах и поддержанию порядка с розыгрышем призов. Стэк даже дал добро на посещение завода посторонними, и рабочие могли приводить туда членов своих семей, чтобы те посмотрели, где работают и что делают их близкие. Вот что он вспоминает:

 

«Готовясь к таким посещениям, мы раздавали людям банки с краской и разрешали им расписывать станки и рабочие места. Некоторые рабочие просили своих жен, отличавшихся большим художественным воображением, написать смелые лозунги на стенах. У нас были флаги США, знаки различия „ангелов ада" и Бог знает, что еще. Некоторые цеха вывесили лозунги вроде „Машины — мы заставляем их работать". Повсюду были знаки и символы, причем нарисованные любыми цветами, без каких-либо попыток гармонизации цветовой гаммы. Выглядело все это чудовищно, но зато было сделано самими рабочими. Каждый выражал свой внутренний мир и демонстрировал его любому. И когда они приводили на работу своих близких, они могли сказать: „Здесь я работаю, и это моя среда" »²⁴.

 

Усилия, приложенные Стэком для того, чтобы вдохнуть жизнь в предприятие, принесли положительные результаты, но недостаточные и

­ Конец страницы 258 ­

¯ Начало страницы 259 ¯

не слишком быстрые. К началу 1980-х гг. сама компания International Harvester вступила в полосу трудностей и подумывала о закрытии своих неприбыльных заводов и отделений. В конце концов компания уволила 99 тыс. работников из 100 тыс., распродала большую часть своих предприятий и реорганизовалась, приняв название Navistar. Работники Стэ-ка заволновались. Ходили слухи о том, что компания закроет или продаст завод. У рабочих было много вопросов. Следует ли жить по-прежнему и купить новую машину или же придется отложить это приобретение? Стоит ли покупать дом? Можно ли жениться или лучше подождать с этим и поглядеть, сохранится ли работа? Что будет с заводом? Что случится с ними? Стэк и другие старшие управляющие тоже были обеспокоены. Они даже обратились к компании с предложением выкупить завод, если это необходимо, чтобы сохранить его. Но Harvester отклонила предложение.

Осенью 1982 г. Harvester объявила о том, что ведет заключительные переговоры о продаже спрингфилдского завода другому производителю грузовиков и землеройной техники. Однако внезапно, как раз перед Рождеством, сделка сорвалась. Harvester осталась с заводом, который был ей не нужен. Компания могла закрыть его, но существовал и другой вариант. Если Стэк и его управляющие все еще хотят выкупить завод и могут быстро собрать 9 млн дол. на оплату такой сделки, то Harvester продаст завод им. Стэк бросился искать деньги. Он и еще 12 управляющих завода набрали 100 тыс. из личных сбережений и заняли деньги у родственников и друзей. Получив отказ в 50 банках, Стэк в конце концов нашел банковского служащего, ответственного за выдачу кредитов, который согласился предоставить недостающую сумму.

В начале февраля 1983 т. Стэк и его команда заключили сделку. Это была крупнейшая в истории операция по вынужденному выкупу. Соотношение задолженности и собственного капитала заемщика составляло 89: 1, что равносильно приобретению дома стоимостью 90 тыс. дол. всего лишь за одну тысячу. Сделка была столь невыгодной для банка, что служащего, согласившегося выдать заем, уволили. Завод, который и без того испытывал трудности, теперь оказался в долгу как в шелку. Вот так Стэк остался без денег, без ресурсов и со 119 находящимися в полной материальной зависимости от него людьми.

Стэк и его товарищи-управленцы, ставшие собственниками, ухватились за возможность купить завод и сохранить свои рабочие места, но, говорит Стэк, «это напоминало попытку запрыгнуть в давший течь спасательный плот в центре урагана. Наша новая компания была настолько обременена долгом, что нас могла перевернуть малейшая волна»²⁵. Новые собственники прилагали отчаянные усилия, чтобы сделать деньги и как можно быстрее получить наличность. Но для этого им требовалась помощь каждого работающего на заводе. Было лишь одно препятствие: рядовые работники не знали, насколько скверно обстоят дела и как они могут помочь разрешить стоящие перед предприятием проблемы.

­ Конец страницы 259 ­

¯ Начало страницы 260 ¯

Стэк признает, что в годы, предшествовавшие выкупу завода, он потратил много времени на то, чтобы укрепить доверие рабочих и внушить им гордость за компанию и завод, однако большинство из них практически не представляли, как вообще ведут бизнес и что необходимо для достижения успеха в делах. Стэк отмечает, что рабочим его завода, подобно работникам большинства компаний, говорили, что они должны делать в цехе, но никогда не сообщали о том, какое место они занимают в бизнесе. Никто и никогда не объяснял им, как деятельность одного сказывается на работе других, как различные отделения и цехи зависят друг от друга или как действия каждого рабочего отражаются на компании в целом. Самое же главное, пишет Стэк, никто и никогда не рассказывал работавшим на спрингфилдском заводе людям, как делают деньги и получают доход или какая разница между «деланием денег» и «получением наличных». Стэк и его управляющие решили поделиться информацией с рабочими, так сказать, раскрыть бухгалтерские книги, и, как предсказал Гилберт, именно эта информация дала людям то направление приложения усилий и то подтверждение ценности и эффективности этих усилий, которые изменили их поведение.

С 1983 по 1986 г. новая независимая компания Стэка, получившая название Springfield Re manufacturing, увеличивала продажи на 30% в год. К 1987 г. ее доходы до выплаты налогов составляли 2, 7 млн дол. (или 7% от стоимости продаж). К 1994 г. оценочная стоимость компании, которую в 1983 г. Стэк и его управляющие приобрели за первый взнос, равный 100 тыс дол., выросла до 25 млн — и все это было достигнуто Стэком и его людьми не в самой доходной отрасли и без всяких суперпередовых технологий. Это достижение дало жизнь новой специальности будущего гуру и превратило Джека Стэка в мага и чародея, владевшего тайной формулой успеха.

⇐ Предыдущая33343536373839404142Следующая ⇒

Поделиться: