Информация: кому и что необходимо знать?

Если вы действительно хотите повысить эффективность труда работников, пишет Гилберт, начинайте с улучшения информационного обеспечения. Доводы Гилберта просты: «Совершенствование информационного обеспечения дает ббльшие возможности для улучшения повседневного управления эффективностью, чем что-либо еще...»¹⁷. Насколько велик вероятный эффект от предоставления людям лучшей и более своевременной информации? Гилберт категорично заявляет следующее:

 

1. Неадекватная информация является главной причиной более половины всех проблем, связанных с компетентностью людей.

2. Надлежащим образом спроектированная информационная система может снизить ППЭ любой группы людей с произвольного значения до 1, 2 и даже ниже.

3. Улучшения, достигнутые благодаря более качественной и своевременной информации, «изменяют ситуацию не менее чем на 20%, часто — на 50%, а порой... приводят к шестикратным изменениям»¹⁸.

 

Хотя подобные улучшения выглядят существенными и даже поражают воображение, Гилберт утверждает, что не следует удивляться мощи, которой обладает информация. Посмотрите, пишет он, насколько важной может быть даже малая толика информации:

 

«Отправившись на важную встречу с новым клиентом, вы едете по незнакомой дороге. Вы нервно поглядываете на часы, мучаясь вопросом, как долго вам еще добираться до места назначения в Бентонвилле (штат Арканзас). Внезапно, поднявшись на вершину холма, вы видите маленький зеленый дорожный указатель» (см. рис. 6.2).

 

Какое воздействие оказала на вас эта пустяковая информация? Двоякое, говорит Гилберт.

 

1. Она указала вам направление, и теперь вы знаете, что надо делать: повернуть направо и проехать 12 миль.

2. Она обнадежила вас — вы знаете, что доедете вовремя; по сути дела, вам сказано: расслабьтесь, вы на верном пути и уже почти добрались до места.

­ Конец страницы 254 ­

¯ Начало страницы 255 ¯

Рисунок 6.2. Дорожный указатель как пример направляющей и подтверждающей информации

 

По мнению Гилберта, направление и подтверждение правильности действий — два мощных и необходимых ингредиента эффективности, но на большинстве рабочих мест они недостаточны или почти полностью отсутствуют. Люди частенько не понимают миссию компании, в которой работают, или проводимую ею стратегию потому, что им никогда не сообщали ни о том, ни о другом. У работников нет хороших критериев, нет задач и целей, используя которые они могут оценить свою деятельность. Люди просто не понимают, надо ли им как-то менять свое обычное поведение. Поэтому неудивительно, что они работают неэффективно. У них просто нет адекватной информации.

Трагедия состоит в том, что требования, которым должна соответствовать эффективная информационная система, на самом деле просты. Гилберт перечисляет восемь этапов, перечень которых приведен во врезке «Как создать эффективную информационную систему». Читая этот перечень, вы почти что слышите мольбу Гилберта: «Это так просто. Дайте информацию — и все. Кто-нибудь меня слушает? ». Однако помните, что Гилберт писал свою книгу в 1978 г., когда его едва ли кто-нибудь слушал и слышал. В конце 1970-х гг. Америка упрямо отказывалась воспринимать что-либо. Американцы еще не столкнулись с кризисом производительности труда, с кризисом качества, с натиском японских производителей, с сокращением производства и временными увольнениями рабочих, с уменьшением размеров компаний и их реструктуризацией, ставшей настоящим бедствием в 1980—1990-е гг. Предоставлять информацию работникам? Но зачем? Мы этого никогда не делали и не видим причин начинать делать, что бы там ни говорил Гилберт или кто-то другой. Спасибо, дорогой Гилберт, спасибо, но мы вам вовсе не благодарны. Мы продолжим хранить все в секрете.

­ Конец страницы 255 ­

¯ Начало страницы 256 ¯

 

Как создать эффективную информационную систему   1. Определите ожидаемые достижения: миссия, ответственность и обязанности. 2. Сформулируйте требования, предъявляемые к каждому достижению. Если у вас есть хоть какие-то сомнения в том, что люди понимают причину, по которой важны и достижения, и соответствующие критерии, устраните эти сомнения. 3. Опишите, каким образом будут измерять эффективность и почему это так важно. 4. Определите стандарты образцовой эффективности, желательно в измеряемых единицах. 5. Выявите образцовых работников и все имеющиеся ресурсы, которыми могут воспользоваться прочие работники для того, чтобы стать образцовыми. 6. Часто и регулярно предоставляйте работникам недвусмысленную информацию о том, насколько хорошо работает каждый. Эту информацию следует давать в сравнении с эталоном образцовой работы. Нужно сделать очевидными последствия хорошей и плохой работы. 7. Предоставляйте работникам столько дополнительной информации, сколько может понадобиться им для устранения недостатков в своей деятельности и деятельности тех, за кого они несут ответственность. 8. Соотнесите различные аспекты неэффективности с конкретными корректирующими действиями. Источник: Gilbert T.F. Human Competence: Engineering Worthy Performance. New York: McGraw-Hill, 1978, p.179.

 

А теперь перенесемся на несколько лет вперед. Февраль 1983 г., Спрингфилд (штат Миссури). Джек Стэк, управляющий завода по производству малых двигателей, собирается начать играть в «великую игру бизнеса». Через десять лет Стэк станет полноправным гуру, восседающим на вершине новой мудрости. В середине 1990-х гг. эту вершину назовут «управлением по принципу открытой книги», и созданная Стэ-ком школа научит нас многому о предоставлении информации, в которой, как подчеркивал Гилберт, нуждаются люди. А в середине 1980-х гг. Джек Стэк назвал свою главную идею актом отчаяния.

⇐ Предыдущая32333435363738394041Следующая ⇒

Поделиться: