Организация управленческого анализа в функциональных подразделениях организации

Организация управленческого учета и анализа - внутреннее дело торговой организации. Администрация самостоятельно определяет, каким образом классифицировать издержки, насколько детализировать места возникновения затрат и как их увязывать с центрами ответственности

Не существует единой организационно-методологической модели управленческого и анализа, поскольку многообразие организационно-правовых форм организаций, их техническое и технологическое оснащение, компетентность руководства и его потребности в управленческой информации обуславливают разнообразие применяемых форм управленческого учета и анализа.

Стратегические решения принимаются высшей администрацией организации. Но помимо стратегических, т. е. долгосрочных решений, администрация обязана принимать и краткосрочные оперативные решения, не требующие долгосрочного привлечения ресурсов. Ответственными за такие оперативные решения являются руководители более низкого уровня.

Для согласования действий руководства при принятии стратегических и оперативных решений необходима организационная работа, задачей которой является создание структур, внутри которых будет осуществляться деятельность, направленная на достижение поставленных целей. Данная работа подразумевает подразделение организации на группы, отделы, секции, отделения и четкое определение обязанностей менеджеров различных уровней. Создание таких подразделений позволяет обеспечить оптимальные условия для управления деятельностью организации и осуществить ответственность за принятие решений и их результат.

Организационные структуры могут быть различными:

1) Централизованные, которые подразделяются на

- линейные (менеджеры, различных функциональных подразделений подчиняются непосредственно руководству) (менеджеры, на которых возложены основные функции, такие, например, как управление производством, маркетинг, руководство научными исследованиями и разработками, снабжение, реализация, и т.п.);

- нелинейные (функциональные) (какое-либо подразделение предоставляет консультационные и информационные либо какие-то другие услуги по поддержке деятельности других подразделений). (иногда такие отношения называют центрально-аппаратными).

2) Децентрализованные, в которых функции директора часто делегируются линейным руководителям, отвечающим за деятельность отдельных подразделений.

Менеджер в децентрализованной организации имеет право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную сумму денег.

Полная децентрализация заключается в минимизации ограничений и предоставлении свободы принятия решений низовыми структурными подразделениями организации.

Полная централизация означает наличие ограничений в принятии самостоятельных решений руководителями низших уровней организации.

Современную организационную структуру торговой организации можно рассматривать как совокупность центров ответственности.

Центр ответственности — любое подразделение организации, менеджер которого несет ответственность за деятельность вверенного ему участка.

Различают следующие центры ответственности в торговой организации:

центр затрат — центр ответственности, в котором контролируется возникновение затрат. Для торговой организации это, как правило, подразделения, не связанные с продажами, т. е. — бухгалтерия, отдел кадров, отдел маркетинговых исследований, подразделения, обрабатывающие информацию о клиентах и поставщиках (аналитические сегменты торговой организации) и т.д.;

центр доходов — подразделение, руководитель которого отвечает только за торговую выручку. Примерами такого центра являются отделы продаж, сбыта, торговые залы, секции, торговые бригады;

центр прибыли — это самостоятельное подразделение торговой организации, которое контролирует доходы и затраты, а следовательно, и прибыли организации. Менеджер центра прибыли контролирует как цены, так и объемы реализации и, конечно, затраты на реализацию товаров, т. е. контролируемой величиной выступает прибыль. Центр прибыли может включать несколько центров затрат и несколько центров доходов;

центр инвестиций — организация в целом, поскольку менеджер данного центра ответственности контролирует эффективность использования инвестиций, а, следовательно, прибыль и затраты организации.

 

Анализ ресурсного потенциала предприятия

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства, как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, т. е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?

Анализ потенциала– комплексный анализ внутренних ресурсов предприятий и их потенциала, направленных на оценку слабых и сильных сторон, определение конкурентных преимуществ и выявления стратегических проблем, конечная цель – предоставление информации менеджерам для выбора стратегии и принятия стратегических решений.

Его значения определяются следующим образом:

1) необходим для разработки стратегии и в целом для реализации хорошего менеджмента.

2) необходим для оценки привлекательности предприятия с точки зрения инвестора (необходим для определения позиции в рейтингах).

3) позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определит направления адаптации к изменениям внешней среды.

Анализ ресурсного потенциала предполагается проводить по следующей схеме: -оценка ресурсов и эффективности предприятия и равнительный анализ.

При оценке ресурсов предприятия по каждой из основных или вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом:

1) ресурсный потенциал – включает в себя:

- материальные ресурсы;

- кадровые ресурсы (квалификация, возрастной состав, стаж работы, способность работников адаптироваться к изменениям целей предприятия);

- финансовые ресурсы (наличие капитала, финансовая стабильность, величина затрат и их структура, прибыль и рентабельность, наличие кредитных линий);

- информационные ресурсы.

2) операционный потенциал включает в себя:

- маркетинг (предвиденье, управление и удовлетворение спроса);

- технологии и исследования;

- производство (отдача оборудования, использование технологии, объем выпуска продукции и ее качество);

- организация (характеризует гибкость управляющей системы);

- знания;

- время.

Необходимо создать такую структуру ресурсов, которая бы способствовала полному раскрытию потенциала предприятия. Это не просто набор перечисленных результатов, а система где они взаимодействуют друг с другом. Эту систему приводит в движение особый вид ресурсов – предпринимательская способность руководства.

Структура ресурсного потенциала зависит от вида деятельности, размера предприятия, от его положения на рынке.

Ресурсный потенциал должен обладать гибкостью для обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия проводится по двум направлениям:

1.Исторический анализ – оценка фиктивности текущие стратегии – оценивает изменение во времени рыночной доли предприятия, динамику прибыли, динамику дохода. При этом, чем выше денежные показатели, тем меньше вероятность внесения корректив в общую стратегию.

2.Сравнение с отраслевыми нормативами – позволяет вовремя адекватно оценить перспективы отрасли и способствовать минимизации затрат при входе и выходе из нее.

 

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: