Общая методология научного исследования

МЕТОДОЛОГИЯ НАУЧНЫХ

ИССЛЕДОВАНИЙ

 

 

Электронное учебное пособие

                            

Ростов-на-Дону

2009

    УДК 330.115+658.5.012

 

Долятовский В.А., Топилина И.И. Методология научных исследований.Электронное учебное пособие - Ростов-на-Дону: , 2009 – 109 с.

 

 

    В электронном учебном пособии представлены принципы, методы, технология и техника проведения научных исследований, оценки полученных научных результатов, подготовки и написания кандидатской диссертации.

    На конструктивном уровне показаны этапы проведения на­учного исследования, обоснования актуальности и практической значимости темы диссертации, определения научной новизны и достоверности результатов. Особое внимание уделено организа­ции научной деятельности, технологии работы над диссерта­цией. Приведены современные подходы к исследованиям на основе когнитивного моделирования, нечетких категорий, мультиагентных систем. Пособие ориентировано на проведение научных исследований в экономических науках и менеджменте и предназначено аспирантам, магистрам и соискателям учёных степеней по экономическим специальностям.

 

 

Рецензенты: Кафедра экономики и предпринимательства ЮФУ        

                 (проф. В.А.Максимов),

                 проректор ИУБиП доц. С.С. Светашев.

 

Ó В.А. Долятовский,

   

И.И.Топилина, 2009

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

Введение ……………………………………………………	4
Тема 1. Общая методология научного исследования …...	6
Тема 2. Структура и технология написания диссертации 2/Теоретические основы инновационных механизмов развития 3. Анализ внешней и внутренней среды 4. Теоретические основы нечеткой логики 5. Моделирование инновационного механизма предприятия с применением нечетких когнитивных карт	9   7 29 47   88
Тема 3. Актуальность исследования ……………………..	93
Тема 4. Три основных аспекта (кита) оценки диссертации ………………………………………………...	94
Тема 5. Алгоритм самопроверки на диссертабельность..	101
Тема 6. Цикл диссертационного исследования ………….	106
Тема 7. Планы и технология работы над диссертацией...	109
Тема 8. Организация творческой деятельности …………	113
Тема 9. Работа над статьями и докладами ……………….	114
Приложение 1. Программа экзамена кандидатского минимума по спец. 05.13.10 ………………………………….	116
Паспорт спец. 05.13.10 (проект) …………	119
Приложение 2. Программа экзамена кандидатского минимума по спец. 08.00.13 ………………………………….	123
Паспорт спец. 08.00.13 (проект) …………	128
Приложение 3.  Структура предметной области и инструментария менеджмента …………………………………	141
Приложение 4. Программные средства для решения профессиональных задач управления ……………………	146

 

                                                 

 Тщетно делать большими средствами то,

                                                  что можно достичь меньшими

                                                                            Бритва Оккама

Сущности не приумножаются без нужды

                                                                 Вторая бритва Оккама

                                            Наука строится из фактов,

 как дом строится из кирпичей;

однако нагромождение фактов не есть наука, так же,

                                                  как груда кирпичей не есть дом

                                                                   

А.Пуанкаре

Введение

 

Практика работы авторов в ряде спецсоветов по защите диссертаций показывает, что довольно часто соискатели учёных степеней не очень хорошо представляют себе, что такое научное положение, научный результат, его новизна, достоверность, и не могут четко сформулировать свои основные положения выполненной диссертации.

В то же время требования ВАК РФ чётко формулируют, что диссертация « на соискание учёной степени кандидата наук должна быть научной квалификационной работой, в которой содержится решение задачи, имеющей существенное значение для соответствующей отрасли знаний, либо изложены научно обоснованные технические, экономические или технологические разработки, обеспечивающие решение важных прикладных задач».

«Диссертация должна быть написана единолично, содержать совокупность новых научных результатов и положений, выдвигаемых автором для публичной защиты, иметь внутреннее единство и свидетельствовать о личном вкладе автора в науку». «Предложенные автором новые решения должны быть строго аргументированы и критически оценены по сравнению с известными решениями».

Как реализовать на практике эти требования к диссертации и показывает настоящее пособие. В нём раскрываются основные принципы, методы техника и технология проведения и оформления результатов научных исследований, которые могут быть представлены в качестве кандидатской диссертации по экономическим наукам.

В заключении работы приведены практически полезные для соискателя ученой степени приложения: модель предметной области менеджмента в табличной форме, паспорт специальности 05.13.10, таблица используемых для решения задач управления в экономике программных средств и примерная программа экзамена кандидатского минимума по экономико-математическим методам.

Надеемся, что эта работа окажет пользу молодым ученым, аспирантам, соискателям и магистрам в рациональной организации научной работы.

Общая методология научного исследования

1.1. Схема исследования

Исследование - это целенаправленный процесс получения новых знаний.

Метод - это то, с помощью чего может быть получен результат.

 

 

Определение понятия знания.

Существуют два основных алгоритма принятия решения: основанный на информации и основанный на знаниях. В настоящее время основным является первый подход. Второй подход - это подход будущего.

 

Информационный подход:

Основанный на знаниях:

Знания - это подтвержденные практикой сведения, позволяющие решать определенные наборы проблем.

РАЗВИТИЯ

 

 

Общие положения

 

Один из определяющих моментов стратегического плана — вопрос о раз- работке новых продуктов и инновациях. Не подлежит сомнению, что непре- рывное  внедрение  новшеств—  единственный  способ  поддержания  высоких темпов развития компании и уровня доходности. В условиях современной энер- гичной, даже агрессивной, конкуренции весьма непросто поддерживать высо- кую прибыльность товаров текущего ассортимента. Только постоянно модер- низируя изделия, расширяя товарные линии, компании имеют возможность в течение длительного времени добиваться высоких показателей прибыли, от- стаивать лидерские позиции на рынке. Однако способности компании к инно- вационной деятельности, быстрой реакции на изменения рынка, нуждаются в постоянных «тренировках», их реализация требует не только фундаментальных изменений в организационной структуре, но и философии фирмы.

В этой главе рассматриваются основные проблемы разработки новых то- варов. Во-первых, мы ответим на вопросы, об отношении менеджеров к инно- вациям и методах, позволяющих определить степень «зрелости» предпосылок к нововведениям. Во-вторых, мы проанализируем причины того, почему веду- щие компании рассматривают инновации, как приоритетную область деятель- ности. И, в-третьих, оценим высоту барьеров, возникающих на пути внедрения новшеств, и способы их преодоления.

 

Значение инноваций

 

В менеджменте инновации определяются как создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимае- мые покупателями как новые или более совершенные. Благоприятные возмож-

 

 

_________________________________

1 Разделы 2, 3, 4, написаны совместно с Долятовской Т.И., Савской А.Р.

ности для инноваций создаются теми изменениями внешней рыночной среды, которые ведут к появлению новых потребностей или новых способов удовле- творения уже существующих нужд.

Трансформации внешней среды непрерывно «удобряют» почву для инно- ваций. Во-первых, демографические изменения, перемены в уровне и образе жизни населения, политике, технологии, моде ведут к появлению новых потре- бителей. Например, требования общества по отношению к  защите природной среды обусловливают разработку электромобилей, оборудования по контролю за уровнем загрязнений, новые типы упаковочных материалов, полностью пе- рерабатываемых после первичного использования. Общая тенденция к старе- нию населения вдохновляет новые концепции организации розничной торгов- ли, оздоровления организма человека и ведения домашнего хозяйства. С разва- лом социалистического блока и распадом СССР для западных производителей открылись новые рыночные возможности. Список подобных изменений и вы- званных ими новых потребностей можно продолжать сколь угодно долго. И ими прекрасно умеют пользоваться такие компании, как Mercedes Benz, Marks

& Spencer, Siemens, Honda, Coca-Cola и Philip Morris.

 

Во-вторых,  трансформации  внешней  среды  предопределяют  рождение новых решений, удовлетворяющих текущие и вновь появляющиеся потребно- сти. В частности, использование достижений научно-технического прогресса и способность управлять большими объемами информации позволяют компани- ям совершенствовать способы удовлетворения нужд потребителей. Появляются возможности создавать и предоставлять потребителям все более эффективные продукты и услуги. Новые знания позволяют не только совершенствовать про- дукты и услуги, но и снижать себестоимость изделий и улучшать их качество. Например, применение новых инструментальных средств менеджмента умень- шает общие издержки, затраты времени и сводит к минимуму разнообразные дефекты. Обогащая ценность товаров, инновации такого рода способствуют росту компаний и реализации их потенциала.

Вообще говоря, чтобы не упустить инновационные возможности, ме- неджерам необходимо анализировать и оценивать смысл происходящих вокруг перемен. Необходимо уметь выделять главные экономические, социальные и технологические изменения, а также определять их значение (как в положи- тельном, так и в отрицательном плане) для потребителей, конкурентов и для самой компании.

Следует различать изобретения и инновации. Изобретение — это новый продукт, а инновация — новая выгода. Потребители нуждаются не в новом продукте, а в решениях, предлагающих новые выгоды. Новый товар становится успешной инновацией в том случае, если он отвечает следующим четырем кри- териям.

♦ Важность. Новый продукт или услуга должны предоставить такие вы- годы, которые воспринимаются потребителями как значимые. Например, раз- работка новых наручных часов, на которые дается столетняя гарантия точно- сти, возможно и является выдающимся техническим решением, но оценят ли потребители предложенную выгоду как важную?

♦ Уникальность. Выгоды нового товара должны восприниматься как уни- кальные. Если потребители уверены, что существующие продукты обладают теми же преимуществами, что и новинка, она вряд ли получит высокую оценку.

♦ Устойчивость. Новый продукт может предоставлять уникальные или важные выгоды, но если он легко воспроизводится конкурентами, его перспек- тивы завоевания рынка представляются весьма туманными. Иногда препятст- вием на пути конкурентов становятся патенты, но в большинстве отраслей наи- более эффективными средствами обеспечения устойчивости инноваций явля- ются «расторопность» компании на рынке и «сильные» торговые марки по- ставщика.

♦ Ликвидность. Компания должна иметь возможность реализовать соз- данный товар, а для этого он должен быть надежным и эффективным; должен продаваться по цене, которую могут себе позволить заплатить потребители; для

доставки и поддержки продукта компания должна разработать эффективную систему распределения.

Многие компании выводят на рынок новые товары, которые не отвечают одному или нескольким из перечисленных критериев. Изобретатели, которые озабочены лишь технической новизной изделия, обычно мало интересуются потребительскими выгодами их детища. Например, в Bell Labs была разработа- на революционная модель транзистора, но компании не удалось вывести ее на рынок. А вот в компании Sony нашли пути использования транзисторов для производства дешевых и надежных радиоприемников. Компания EMI разрабо- тала такой прибор, как сканер, но отсутствие эффективной маркетинговой про- граммы не позволило ей развить успех на «полях рыночных сражений». Факти- чески, большинство действительно полезных и успешных инноваций не явля- ются радикальными с точки зрения технологии, но оказываются очень эффек- тивными в решении проблем потребителей.

Инновации классифицируются по степени новизны. В обзоре консульта- ционной компании Booz, Allen & Hamilton доказывается, что 90 % всех новых товаров — это «хорошо забытое старое» (табл. 7.1) '. Большинство новинок — модификации уже выпускаемых компанией товаров: продукты совершенству- ются, расширяется специализация компании, она  выходит на  новые рынки. Только десятую часть всех новинок можно с полным правом назвать новшест- вами и названия этих продуктов становятся предметом газетных заголовков. Но не следует рассматривать усовершенствованные продукты как «низшую» фор- му инноваций. Они являются главным средством сохранения «свежести» пре- красно зарекомендовавших себя торговых марок, а, следовательно, позволяют производителям поддерживать на высоком уровне объем продаж и рентабель- ность товара. Усовершенствование изделия, снижение производственных из- держек  и  репозиционирование  способствуют  доходности  торговых  марок, адаптации их к современным требованиям.

И еще один интересный вывод, который позволяет сделать анализ таб- лицы  ниже.  Из  тех,  10  %  по-настоящему  новых  инноваций,  только  2  % приходится на долю новых продуктов.

Наиболее успешные инновации — даже очень важные — прежде всего,

 

представляют собой новые маркетинговые концепции.

 

Таблица2.1 - Виды инноваций и их доля в общем объеме финансирования ин-

новационной деятельности компаний

Вид инноваций	%
Новое для данной компании
1. Усовершенствование изделия	25
2. Сокращение издержек	10
3. Репозиционирование	5
4. Расширение товарной линии	25
5. Новая производственная специализация	15
6. Проникновение на новые рынки	10
Принципиально новое
1. Новый товар	2
2. Новый старый товар	2
3. Новый рынок	2
4. Новые способы ведения коммерческой деятельности	4
Источник: New Product Management for 1980s (Hamilton, NY: Booz Allen & Hamilton, 1982), p. 9.

 

 

♦ Новые старые товары. Новые способы применения знакомых потреби-

 

телям продуктов. Например, компания Arm & Hammer предложила новые спо- собы использования пекарной соды: как дезодорирующее средство для домаш- них бытовых приборов, в качестве зубной пасты и т. д.; препарат компании Merck, первоначально применявшийся в лечении язвенных болезней, впослед- ствии назначался больным, страдающим сердечной недостаточностью.

♦ Новые рынки — это новые группы потребителей товара. Например, на протяжении десятилетий препарат «Lucozade» позиционировался как лекарст- венная добавка для пожилых и ослабленных пациентов, но в 1990 г. он был ус- пешно репозиционирован как укрепляющее средство для спортсменов.

♦ Новые способы ведения коммерческой деятельности — это новатор- ские подходы к поставкам давно существующих товаров и обслуживанию по- требителей. В современных условиях они являются одним из важнейших ис- точников инноваций. Огромные возможности открывает «прокладка» новых

каналов распределения и предложение новых способов обслуживания потре- бителей. Например, предложение компании Direct Line о прямом приеме взно- сов на страхование автомобилей привело к практически полному исчезновению с европейского рынка института страховых агентов-посредников, на которых приходилось до 40% всех платежей. Компания Dell применила аналогичный прием на американском рынке персональных компьютеров: когда покупатели устанавливают прямые контакты с поставщиком, исчезает необходимость в по- средничестве дорогостоящей сети розничной торговли. Огромные инновацион- ные возможности в коммерческой сфере предлагает Internet и другие информа- ционные технологии.

 

Необходимость инноваций

 

Значение инноваций постоянно возрастает, так как практика бизнеса бук- вально заставляет каждую компанию вводить разнообразные новшества и ра- ционализировать производство. Необходимость инноваций диктует не только изменяющаяся внешняя среда, но и угроза устаревания существующих продук- тов. В результате трансформаций среды возникают как новые потребности, так и новые знания, и способы удовлетворения этих потребностей. Все ускоряю- щиеся темпы изменения мира — появление новых технологий, смена предпоч- тений и вкусов потребителей, ужесточение конкуренции — детерминируют со- кращение жизненного цикла товара. Компании, неспособные модернизировать производство, рано или поздно уступают место на рынке передовым организа-

циям.

 

Инновации — залог успешного развития компании. Даже если фирма по-

 

стоянно модернизирует свои товары, рынки, на которых она работает, могут войти в стадию спада, и стремящимся к развитию компаниям, время от времени приходится  «высаживаться  на  новые  территории».  Кроме  того,  инновации имеют решающее значение для поддержания или повышения уровня доходно- сти. Под «прессом» конкурентной борьбы показатели рентабельности, доста- точно быстро после выхода товаров на рынок начинают сокращаться. Модер- низация продукта и  расширение специализации позволяет в  лучшем случае

поддерживать уровень прибыли, а действительно значительный доход при-

 

носят только по-настоящему новаторские товары.

 

Не так давно инновации были оружием, к которому ведущие мировые производители обращались только в случаях особого ужесточения конкурент- ной борьбы. С точки зрения стратегии, такие компании можно назвать «конку- рентами третьего поколения». В основе конкуренции первого поколения (по окончании Второй мировой войны) было ценовое соперничество, ценовые пре- имущества товаров. В частности, такие японские компании, как Toyota, Casio и Honda, имели возможность устанавливать низкие цены на продукцию, так как их затраты на оплату труда были относительно невелики, они имели высокую производительность и добивались экономии, обусловленной масштабами про- изводства. Хотя представители первого поколения конкурентов были заняты, по преимуществу, поиском путей снижении себестоимости продукции, самые дальновидные дополнили товары еще одним преимуществом— высоким каче- ством. Сочетание низкой цены товара и отменного качества позволило многим западным компаниям переориентироваться с массового рынка на небольшие специализированные ниши, не представлявшие интереса для их амбициозных конкурентов.

Рискуя быть неоригинальными, напомним, что компаниям приходилось выби- рать между конкуренцией по издержкам и конкуренцией по дифференцирова- нию товара, что М. Портер характеризует как «всеобщую стратегию начала бизнеса». Однако в последнее время «победителями скачек» все чаще выходят представители «новой породы» конкурентов, доказавших, что они умеют про- изводить с низкими издержками высокодифференцированные товары. Значение данного явления трудно переоценить. Конкуренты третьего поколения предла- гают потребителям «в нагрузку» к высококачественным товарам по низким це- нам  множество новых продуктов и  услуг. Их  лучшие представители (Sony, Swatch, Toyota, Honda) имеют такую структуру издержек, которая позволяет на равных участвовать и в ценовой конкуренции и соперничать в инновациях, ди- зайне и технических характеристиках товаров с такими лидерами рыночных

ниш, как Bang & Olufsen, Rolex, BMW и Porsche. Превосходство конкурентов нового типа (делающих ставку на высокую производительность и высокий уро- вень  дифференциации)  и  уязвимость  узкоспециализированных компаний,  а также тех, кто полагается исключительно на низкие цены, иллюстрирует рису- нок. Если конкуренты первого поколения доминировали на традиционных рын- ках потребительских товаров, то представители третьей волны замахнулись на

лидеров специализированных ниш, предлагая одновременно низкие цены.

 

Рисунок 1.1 – Пример эволюции конкурентной стратегии

 

Яркий пример последовательной инновационной деятельности -— ком-

 

пании Honda. В начале 1980-хгг. ее позиции па рынке мотоциклов попыталась атаковать Yamaha. В ответ раздался боевой клич «Yamaha wo tsubusu» (который можно приблизительно перевести как «Мы сокрушим, раздавим и разнесем Yamaha»). Но вместо обычного неэффективного на богатых, ориентированных на моду рынках оружия (снижения цен), Honda выбрала инновационную кон- куренцию и за восемнадцать месяцев выпустила на рынок 113 новых моделей мотоциклов. «Волна» новых товаров накрыла Yamaha, что называется, с голо- вой. Во-первых, компании Honda удалось создать образ мотоцикла как модного приобретения, главными показателями которого стали новизна и свежесть. Во- вторых, Honda использовала в производстве новейшие технологии, предложив потребителям четырехклапанные двигатели, композитные материалы, прямую передачу и другие технически сложные новинки. На фоне ее мотоциклов про-

дукция компании Yamaha выглядела устаревшей и непривлекательной и не пользовалась спросом.

Конкуренты третьего поколения обязаны своими достижениями ставке на скорость. Они осознали необходимость резкого сокращения времени разработ- ки, производства и распределения новых товаров. Руководители этих компаний пришли к выводу, что скорейшее внедрение новинок и немедленная реакция на новые  потребности  рынка  обеспечивает  поставщикам  существенные  конку- рентные преимущества, которые мы рассмотрим ниже.

 

Репозииионирование бизнеса

 

Инновационные компании используют свои ресурсы для выхода на новые рынки, в результате чего постепенно расширяется или изменяется сфера инте- ресов компании. Приведем несколько примеров:

♦ Компания Brother помимо швейных машин производит печатные ма-

 

шинки, принтеры и портативные компьютеры.

 

♦ Компания Canon, которая ранее специализировалась на производстве фотоаппаратов, занимается выпуском офисного оборудования.

♦ Компания Honda перешла от производства двигателей малой мощности к выпуску мотоциклов и автомобилей.

♦ Nippon Steel начинала свою деятельность в сталелитейной промыш- ленности; сегодня она занимается компьютерными и информационными систе- мами.

 

Равнодушие менеджеров

 

Еще один существенный фактор провала нового товара — безразличие менеджеров, которые слишком часто ослеплены блеском затухающих «звезд», и считают, что разработка новинки отвлекает дефицитные ресурсы у основного текущего продукта. Деловые способности компании IBM к производству уни- версальных ЭВМ сдерживали энтузиазм менеджеров фирмы в отношении ма-

лоприбыльных, но динамичных рынков мини- и микрокомпьютеров. Сегодня многие влиятельные розничные торговцы неохотно осваивают Интернет, по- скольку осознают, что электронные формы торговли в недалеком будущем вы- теснят многих посредников. Ориентация на краткосрочную прибыль — еще одно слабое звено многих западных компаний. Если менеджеры сконцентриро- ваны исключительно на показателях текущей прибыли, новый товар, скорее всего, будет положен на алтарь неотложного повышения доходности.

 

Организация и инновации

 

Инновационная организация находится в непрерывном поиске новых ры- ночных предложений, обладает навыком оценки и реализации новых идей Оче- видно, что сотрудники небольших фирм поддерживают тесные связи каждым клиентом, так как понимают, что их успех зависит от степени удовлетворения потребителей. Но по мере укрупнения компании ее связи с потребителями ос- лабевают, высшие менеджеры вращаются н собственном кругу, не имеют регу- лярных контактов с покупателями и работниками «передовой линии». Услож- няющаяся  организационная  структура  растущей  компании  предопределяет приоритетность вопросов внутреннего администрирования, что неизбежно при- водит к ослаблению внимания к проблемам клиентов.

Крупные, построенные по принципу функциональной специализации ор- ганизации, обычно территориально разобщены. Информация о потребностях клиентов и путях их удовлетворения более не является интегрированной, Слу- жащие отделов сбыта, производства, закупок, исследований и разработок под- чиняются разным менеджерам. Каждая, служба, каждый отдел преследуют не только общекорпоративные, но и свои собственные цели, охраняют— зачастую ревностно— свою «территорию», развивают собственную культуру отношений. Как следствие, основной проблемой компании становится обмен информацией, общение, определение приоритетов и  направлений деятельности. Не  удиви- тельно, что во многих крупных организациях инновации «умирают», не успевая

«родиться».

Таблица 2.3 иллюстрирует данную ситуацию на примере крупной ком- пании-поставщика оборудования для аэрокосмической и автомобильной про- мышленности, организованной по  обычному  для  данной  отрасли  принципу функциональной  специализации4.  Для  того  чтобы  удовлетворить  простую просьбу клиента о поставках новой продукции ей потребовалось девять меся- цев. Исследование показало, что собственно работа над исполнением заказом заняла только 7 % этого времени. Из 273 дней, в течение которых компания

«решала вопрос», 254 дня потребовалось для прохождения информации о про- екте по ее функциональным отделам и департаментам, его изучения, одобрения и утверждения менеджерами разных рангов. Многие компании ищут способы сократить время разработки новинок, повышая эффективность взаимодействии между функциональными отделами или вводя принцип «одновременной разра- ботки товара». Например, когда корпорация Ford решилась на «революцион- ный» шаг, изменив последовательность рассмотрения проекта, и направив его параллельно в технический и финансовый отдел, экономия времени составила три с половиной месяца.

 

 

Таблица 2.3 - Время и ресурсы, необходимые для реализации типичного инно-

 

вационного проекта

 

Прохождение всех этапов работ и согласований (дней)	273
Работа над собственно проектом (дней)	19
Всего служащих, работавших над проектом	36
Всего отделов, задействованных в работе над проектом	10
Остановки в работе по вине отделов (дней)	9
Одобрение проекта (дней):	31
Функциональные отделы 21
Руководство компании 10
Получение санкции комитетов компании (дней)	15
Всего пересылок по разным адресам	8

 

Данные о длительности подобных процедур в других компаниях разли-

 

чаются несущественно: обычно на собственно разработку нового изделия ухо- дит не более 10 % времени, затраченного на реализацию проекта. Не секрет, что в сложно структурированных организациях управление инновационным про-

цессом поставлено, как правило, очень слабо. Поэтому насущной задачей со- временного менеджмента является разработка разнообразных специальных ме- роприятий проведения инновационной политики.

Стратегическое видение и задачи компании. Первоочередная задача высшего руководства компании — разработка мировоззренческой концепции и приоритетов в области инноваций. Инновации, наряду с прибылью, следует рассматривать как важнейшую организационную задачу. Начинать следует с

«инновационного аудита» или, другими словами, с принципиальной оценки по- казателей фирмы в области инноваций, внутренних барьеров на их пути и ме- роприятий, направленных на повышение эффективности инновационной дея- тельности.  Первым  шагом  должно  стать  эталонное  тестирование, то  есть сравнение инновационных показателей фирмы с данными о работе ведущих предприятий отрасли.

Одна  из  европейских  фармацевтических компаний  провела  сравнение своей  инновационной  политики  с  показателями  лидера  отрасли  компании Merck. Выяснилось, что разработка и лицензирование нового лекарства занима- ли у нее в среднем 12 лет, в то время как у Merck — только 7 лет. За предшест- вующие  эталонному  сравнению  5  лет  новые  лекарства  принесли  компании Merck более 50 % дохода (нашей фирме — 13 %); Merck развивалась быстрее, имела более высокую маржу прибыли (42 % против 17 %), а принадлежащая ей доля рынка в четыре раза превосходила «территорию» конкурента.

Второй этап аудита — анализ препятствий. В нашей фармацевтической компании одной из таких проблем оказалось непонимание менеджерами важ- ности новых проектов. Инновационный процесс был плохо организован, работа над проектами постоянно задерживалась, причем не на один месяц, по вине различных отделов и их руководителей. Наконец, в компании неудовлетвори- тельно налажена система коммуникации. Многие служащие «тормозили» про- ект просто в силу отсутствия необходимой для принятия решения информации.

На последнем этапе аудита предлагаются практические рекомендации.

 

Следует выработать расчетные показатели относительно числа разрабатывае-

мых товаров и времени, необходимого для выведения их на рынок, энергично провести организационные и культурные изменения.

Квалификация сотрудников. Основа инноваций — знания. В инноваци- онных организациях работают сотрудники, которые лучше (в сравнении с ра- ботниками конкурентов), осведомлены о потребностях клиентов и необходи- мых для их удовлетворении технологических решениях. Новаторская компания находится в перманентном процессе поиска и обучения. Если компания забыва- ет поощрять работников, которые стремятся к осознанию происходящих в от- расли и миро изменений, если она экономит на обучении персонала, такая ор- ганизация не способна к эффективной инновационной деятельности.

Важно, чтобы относящаяся к компании информация была доступна всем сотрудникам. Если предполагается, что служащие должны относиться к работе с  полной отдачей, недопустимо сокрытие от них информации по каким-либо функциональным или иерархическим соображениям. Техническим сотрудни- кам  необходимо  знать  о  потребностях  покупателей, финансовом  состоянии компании, ее позициях на рынке, о перспективах новых проектов. А торговому персоналу требуются сведения о технических разработках, производственных проблемах и сфере новых интересов компании.

Сотрудники должны быть заинтересованы в инновациях. Если работа менеджеров оценивается исключительно по уровню продаж и прибыли, беспо- лезно требовать от них деятельности, направленной на перспективу. Вот поче- му в таких компаниях, как Hewlett-Packard, ЗМ и Rubbermaid заработная плата руководителей зависит также и от числа внедренных новинок. Система поощ- рений сотрудников должна предусматривать оценку вклада каждого сотрудни- ка в инновационную деятельность компании.

Инновации— для потребителя. Менеджеры не должны забывать, что главная цель инноваций — удовлетворение потребителя. Заинтересованность потребителей и установление обратной связи с ними — неизменные приорите- ты коммерческой организации. Особенно важно знать мнение потребителей о радикальных инновациях. Парадоксально, но по-настоящему большого успеха

новинка зачастую добивается вовсе не у тех потребителей, которым она из- начально предназначалась. Например, до 1960 г. служащие даже не задумыва- лись о необходимости устройства для копирования документов, а через пять лет предложенный компанией Xerox копировальный аппарат был обязательной принадлежностью любого офиса. Мало кто мог на этапе разработки предска- зать удачную судьбу аудиоплейера «Walkman» компании Sony. Компания ЗМ разрабатывала клейкую ленту и «слабый» клей в расчете на деловых покупате- лей, но оказалось, что ни одно из этих изобретений промышленностью востре- бовано не было, а вот на потребительском рынке огромную популярность за- воевали и клейкая лента, и бумага для записей на клейкой основе. Фармацевти- ческая компания Upjohn разрабатывала свой продукт «Regain» как сердечный препарат, но в 1990 г. он был выведен на рынок как средство от облысения — и именно в этом качестве принес компании миллионные прибыли.

Даже в том случае, если правильно определила компания общее направ- ление рыночной деятельности, ее прогнозы относительно нововведений могут оказаться совершенно беспомощными. В 1950 г. компания Uniuac прогнозиро- вала, что к концу столетия во всем мире будет продано в общей сложности не более одной тысячи компьютеров, а реальные показатели — более 1 млн. ЭВМ в год. Когда появились первые реактивные самолеты, аналитики утверждали, что существующие пассажиропотоки не позволяют организовать рентабельные трансатлантические перевозки. Через пять лет авиалайнеры ежегодно перево- зили пассажиров больше, чем число людей, которые когда-либо пересекали Ат- лантику за всю историю.

Новатор, который не видит дальше собственного носа, — не выходит за рамки знакомой ему области — создает все условия для рывка вперед конку- рентов. Ему следует знать, что новые разработки могут завоевать популярность отнюдь не у целевой аудитории. Более точно предсказать возможное развитие событий позволяют рыночные коммуникации с представителями разных сег- ментов, с торговым персоналом и т. п. Необходимо уметь распознать и, если

возможно, обратить себе на пользу интерес к товару, проявляемый «посто-

 

ронними» потребителями.

 

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: