Стратегии качества Стратегии качества

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 20Следующая ⇒

Наделять полномочиями

Создавать бригады

Вовлекать наемных работников Развивать человеческие ресурсы Обеспечивать открытость общения

Удивлять и восхищать

Создавать новые стандарты Предвидеть потребности Продолжать совершенствоваться

Внутренний кон-

Троль и интеграция

Внешнее позиционирова-

Ние и дифференциация

Бюрократия Рынок

Стратегии качества Стратегии качества

Обнаруживать ошибки

Измерять

Контролировать процессы Систематически решать проблемы Применять инструменты качества

Измерять предпочтения потребителей

Повышать продуктивность Осуществлять творческое партнерство Повышать конкурентоспособность Вовлекать потребителей и поставщиков

Контроль и стабильность

Рисунок 3.2 - Показатели качества и рекомендуемые стратегии

Анализ результатов проведенного исследования позволяет сделать вывод, что для реализации стратегии выживания необходимо развитие органической (предпринимательской, новаторской) составляющей культуры организации с одновременным сокращением количества бюрократических процедур, также необходимо развитие творческих начинаний и улучшение внутреннего климата в коллективе. Ожидаемый профиль корпоративной культуры представлен на рисунке 1.3. в виде пунктирной линии.

Семейная культура

Органическая культура

П рофиль организации

A (Семь я)

2012

D (Б юрократия) 15 0 0 B (Органика)

C (Конкуренция)

Бюрократическая культура

Рыночная культура

Рисунок 2.3 - Профиль корпоративной культуры

Анализ профилей корпоративной культуры «Как есть» и «Как должно быть» показывает, что дальнейшее развитие организации возможно за счет реа- лизации стратегий, относящихся к квадранту «Органика» и квадранту «Конку- ренция» («Рынок»). Таким образом, можно указать основные мероприятия по повышению эффективности функционирования.

Для достижения указанных целей организация должна:

1. Удивлять и восхищать

2. Создавать новые стандарты

3. Предвидеть потребности

4. Продолжать совершенствоваться

5. Наделять полномочиями

6. Создавать бригады

7. Вовлекать наемных работников

8. Развивать человеческие ресурсы

9. Обеспечивать открытость общения

Реализация всех данных задач должна найти отображение в стратегии выживания компании.

Выбор товарных рынков

Модель И. Ансоффа (продукт-рынок)

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного рынка на котором функционирует предприятие, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства или собст- венников.

В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий на различных товарных рынках, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий предприятия.

Например, в стратегическом планировании используются модели, разра-

ботанные И. Ансофом. и М. Портером.

Так, матрица И. Ансоффа используется как инструмент планирования хо- зяйственного портфеля для определения базисных стратегий развития компа- нии. Согласно технологии представленной консалтинговой фирмой «Инталев и Ко» [12] выбор товарных рынков по модели И. Ансоффа осуществляется с уче- том роста рынка. Если рынок находится на стадии развития, то используется матрица роста (рисунок 1.4), если рынок находится на этапе стагнации и со-

кращения, то используют матрицу спада (рисунок 1.5).

	Старые продукты	Новые продукты
Существующие рынки	Сохранение существующего положения, максимальное расширение	Развитие продукта
Новые рынки	Развитие рынка	Диверсификация

Рисунок 2.4 - Матрица базисных стратегий развития И. Ансоффа

Для сегмента Элит и Аромо-сигареты для определения базисной стра- тегии развития воспользуемся матрицей роста. Согласно, рисунку необходимо развитие рынков за счет оказания новых видов услуг и создания новых видов продуктов.

Рынок табака в сегменте дешёвых табаков характеризуется сокращением спроса. Однако, наличие у предприятия оборудования позволяет реализовать стратегию сбора урожая – оказания услуг без дополнительных инвестиций и

нововведений, как показано на рисунке 1.5.

	Старый продукт	Продукты, снимаемые с производства
Старый рынок	Сбор урожая	Сокращение рыночного присутствия
Покидаемые рынки	Сворачивание бизнеса	Сокращения продуктовой номенклатуры

Рисунок 2.5 - Матрица базисных стратегий спада И. Ансоффа

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 Следующая ⇒