Отсутствие очевидно отличительного преимущества

 

Фиаско товара неизбежно, если потребители считают, что новинка не превосходит продукт, которым они пользовались ранее. Одна из возможных причин такой оценки заключается в том, что технические характеристики ново- го товара не отвечают определенным требованиям. Кроме того, возможно, что компания избрала неверную стратегию позиционирования и потребители «не разглядели» преимущества новинки. Наличие первой проблемы позволяет вы- явить слепое тестирование, а второй — опросы потребителей.

Несовершенное планирование

 

Разработка нового продукта — процесс весьма сложный, требующий ко- ординации усилий большого числа участников, конкретной программы реали- зации проекта. Пренебрежение исследованиями рынка, ошибки в сегментиро- вании, отсутствие четких целей, контроля за исполнением бюджета, использо- вание рискованных стратегий позиционирования означает неизбежность мно- гочисленных ошибок и заканчивается провалом при выведении товара на ры-

нок.

 

Равнодушие менеджеров

 

Еще один существенный фактор провала нового товара — безразличие менеджеров, которые слишком часто ослеплены блеском затухающих «звезд», и считают, что разработка новинки отвлекает дефицитные ресурсы у основного текущего продукта. Деловые способности компании IBM к производству уни- версальных ЭВМ сдерживали энтузиазм менеджеров фирмы в отношении ма-

лоприбыльных, но динамичных рынков мини- и микрокомпьютеров. Сегодня многие влиятельные розничные торговцы неохотно осваивают Интернет, по- скольку осознают, что электронные формы торговли в недалеком будущем вы- теснят многих посредников. Ориентация на краткосрочную прибыль — еще одно слабое звено многих западных компаний. Если менеджеры сконцентриро- ваны исключительно на показателях текущей прибыли, новый товар, скорее всего, будет положен на алтарь неотложного повышения доходности.

 

Организация и инновации

 

Инновационная организация находится в непрерывном поиске новых ры- ночных предложений, обладает навыком оценки и реализации новых идей Оче- видно, что сотрудники небольших фирм поддерживают тесные связи каждым клиентом, так как понимают, что их успех зависит от степени удовлетворения потребителей. Но по мере укрупнения компании ее связи с потребителями ос- лабевают, высшие менеджеры вращаются н собственном кругу, не имеют регу- лярных контактов с покупателями и работниками «передовой линии». Услож- няющаяся  организационная  структура  растущей  компании  предопределяет приоритетность вопросов внутреннего администрирования, что неизбежно при- водит к ослаблению внимания к проблемам клиентов.

Крупные, построенные по принципу функциональной специализации ор- ганизации, обычно территориально разобщены. Информация о потребностях клиентов и путях их удовлетворения более не является интегрированной, Слу- жащие отделов сбыта, производства, закупок, исследований и разработок под- чиняются разным менеджерам. Каждая, служба, каждый отдел преследуют не только общекорпоративные, но и свои собственные цели, охраняют— зачастую ревностно— свою «территорию», развивают собственную культуру отношений. Как следствие, основной проблемой компании становится обмен информацией, общение, определение приоритетов и  направлений деятельности. Не  удиви- тельно, что во многих крупных организациях инновации «умирают», не успевая

«родиться».

Таблица 2.3 иллюстрирует данную ситуацию на примере крупной ком- пании-поставщика оборудования для аэрокосмической и автомобильной про- мышленности, организованной по  обычному  для  данной  отрасли  принципу функциональной  специализации4.  Для  того  чтобы  удовлетворить  простую просьбу клиента о поставках новой продукции ей потребовалось девять меся- цев. Исследование показало, что собственно работа над исполнением заказом заняла только 7 % этого времени. Из 273 дней, в течение которых компания

«решала вопрос», 254 дня потребовалось для прохождения информации о про- екте по ее функциональным отделам и департаментам, его изучения, одобрения и утверждения менеджерами разных рангов. Многие компании ищут способы сократить время разработки новинок, повышая эффективность взаимодействии между функциональными отделами или вводя принцип «одновременной разра- ботки товара». Например, когда корпорация Ford решилась на «революцион- ный» шаг, изменив последовательность рассмотрения проекта, и направив его параллельно в технический и финансовый отдел, экономия времени составила три с половиной месяца.

 

 

Таблица 2.3 - Время и ресурсы, необходимые для реализации типичного инно-

 

вационного проекта

 

Прохождение всех этапов работ и согласований (дней)	273
Работа над собственно проектом (дней)	19
Всего служащих, работавших над проектом	36
Всего отделов, задействованных в работе над проектом	10
Остановки в работе по вине отделов (дней)	9
Одобрение проекта (дней):	31
Функциональные отделы 21
Руководство компании 10
Получение санкции комитетов компании (дней)	15
Всего пересылок по разным адресам	8

 

Данные о длительности подобных процедур в других компаниях разли-

 

чаются несущественно: обычно на собственно разработку нового изделия ухо- дит не более 10 % времени, затраченного на реализацию проекта. Не секрет, что в сложно структурированных организациях управление инновационным про-

цессом поставлено, как правило, очень слабо. Поэтому насущной задачей со- временного менеджмента является разработка разнообразных специальных ме- роприятий проведения инновационной политики.

Стратегическое видение и задачи компании. Первоочередная задача высшего руководства компании — разработка мировоззренческой концепции и приоритетов в области инноваций. Инновации, наряду с прибылью, следует рассматривать как важнейшую организационную задачу. Начинать следует с

«инновационного аудита» или, другими словами, с принципиальной оценки по- казателей фирмы в области инноваций, внутренних барьеров на их пути и ме- роприятий, направленных на повышение эффективности инновационной дея- тельности.  Первым  шагом  должно  стать  эталонное  тестирование, то  есть сравнение инновационных показателей фирмы с данными о работе ведущих предприятий отрасли.

Одна  из  европейских  фармацевтических компаний  провела  сравнение своей  инновационной  политики  с  показателями  лидера  отрасли  компании Merck. Выяснилось, что разработка и лицензирование нового лекарства занима- ли у нее в среднем 12 лет, в то время как у Merck — только 7 лет. За предшест- вующие  эталонному  сравнению  5  лет  новые  лекарства  принесли  компании Merck более 50 % дохода (нашей фирме — 13 %); Merck развивалась быстрее, имела более высокую маржу прибыли (42 % против 17 %), а принадлежащая ей доля рынка в четыре раза превосходила «территорию» конкурента.

Второй этап аудита — анализ препятствий. В нашей фармацевтической компании одной из таких проблем оказалось непонимание менеджерами важ- ности новых проектов. Инновационный процесс был плохо организован, работа над проектами постоянно задерживалась, причем не на один месяц, по вине различных отделов и их руководителей. Наконец, в компании неудовлетвори- тельно налажена система коммуникации. Многие служащие «тормозили» про- ект просто в силу отсутствия необходимой для принятия решения информации.

На последнем этапе аудита предлагаются практические рекомендации.

 

Следует выработать расчетные показатели относительно числа разрабатывае-

мых товаров и времени, необходимого для выведения их на рынок, энергично провести организационные и культурные изменения.

Квалификация сотрудников. Основа инноваций — знания. В инноваци- онных организациях работают сотрудники, которые лучше (в сравнении с ра- ботниками конкурентов), осведомлены о потребностях клиентов и необходи- мых для их удовлетворении технологических решениях. Новаторская компания находится в перманентном процессе поиска и обучения. Если компания забыва- ет поощрять работников, которые стремятся к осознанию происходящих в от- расли и миро изменений, если она экономит на обучении персонала, такая ор- ганизация не способна к эффективной инновационной деятельности.

Важно, чтобы относящаяся к компании информация была доступна всем сотрудникам. Если предполагается, что служащие должны относиться к работе с  полной отдачей, недопустимо сокрытие от них информации по каким-либо функциональным или иерархическим соображениям. Техническим сотрудни- кам  необходимо  знать  о  потребностях  покупателей, финансовом  состоянии компании, ее позициях на рынке, о перспективах новых проектов. А торговому персоналу требуются сведения о технических разработках, производственных проблемах и сфере новых интересов компании.

Сотрудники должны быть заинтересованы в инновациях. Если работа менеджеров оценивается исключительно по уровню продаж и прибыли, беспо- лезно требовать от них деятельности, направленной на перспективу. Вот поче- му в таких компаниях, как Hewlett-Packard, ЗМ и Rubbermaid заработная плата руководителей зависит также и от числа внедренных новинок. Система поощ- рений сотрудников должна предусматривать оценку вклада каждого сотрудни- ка в инновационную деятельность компании.

Инновации— для потребителя. Менеджеры не должны забывать, что главная цель инноваций — удовлетворение потребителя. Заинтересованность потребителей и установление обратной связи с ними — неизменные приорите- ты коммерческой организации. Особенно важно знать мнение потребителей о радикальных инновациях. Парадоксально, но по-настоящему большого успеха

новинка зачастую добивается вовсе не у тех потребителей, которым она из- начально предназначалась. Например, до 1960 г. служащие даже не задумыва- лись о необходимости устройства для копирования документов, а через пять лет предложенный компанией Xerox копировальный аппарат был обязательной принадлежностью любого офиса. Мало кто мог на этапе разработки предска- зать удачную судьбу аудиоплейера «Walkman» компании Sony. Компания ЗМ разрабатывала клейкую ленту и «слабый» клей в расчете на деловых покупате- лей, но оказалось, что ни одно из этих изобретений промышленностью востре- бовано не было, а вот на потребительском рынке огромную популярность за- воевали и клейкая лента, и бумага для записей на клейкой основе. Фармацевти- ческая компания Upjohn разрабатывала свой продукт «Regain» как сердечный препарат, но в 1990 г. он был выведен на рынок как средство от облысения — и именно в этом качестве принес компании миллионные прибыли.

Даже в том случае, если правильно определила компания общее направ- ление рыночной деятельности, ее прогнозы относительно нововведений могут оказаться совершенно беспомощными. В 1950 г. компания Uniuac прогнозиро- вала, что к концу столетия во всем мире будет продано в общей сложности не более одной тысячи компьютеров, а реальные показатели — более 1 млн. ЭВМ в год. Когда появились первые реактивные самолеты, аналитики утверждали, что существующие пассажиропотоки не позволяют организовать рентабельные трансатлантические перевозки. Через пять лет авиалайнеры ежегодно перево- зили пассажиров больше, чем число людей, которые когда-либо пересекали Ат- лантику за всю историю.

Новатор, который не видит дальше собственного носа, — не выходит за рамки знакомой ему области — создает все условия для рывка вперед конку- рентов. Ему следует знать, что новые разработки могут завоевать популярность отнюдь не у целевой аудитории. Более точно предсказать возможное развитие событий позволяют рыночные коммуникации с представителями разных сег- ментов, с торговым персоналом и т. п. Необходимо уметь распознать и, если

возможно, обратить себе на пользу интерес к товару, проявляемый «посто-

 

ронними» потребителями.

 

Автономные команды и параллельные процессы разработок. Инно- вации необходимо внедрять вне текущего производства. Цели и задачи управ- ления устоявшимся бизнесом значительно отличаются от принципов ведения нового дела. В первом случае все усилия направляются на эффективность и контроль, а во втором — на минимизацию рисков и творчество. Эффективно работающие в течение многих лет организации, которые произвели продукцию и предоставили услуги на сотни миллионов фунтов стерлингов, существенно отличаются от компаний, только начинающих свою деятельность. Организа- ции-«ветераны» медлительны, в фокусе внимания из руководителей находятся отнюдь не инновации. Проблемы в инновационной политике подобных компа- ний объясняются тем, что в них принята последовательная, а не параллельная организация. Традиционно работа над новым проектом начинается с исследова- тельского или технического отдела, выдвигающего некую удачную идею. Ис- следования занимают несколько месяцев или даже лет, по прошествии которых приступают к инженерным разработкам продукта. Когда стадия конструирова- ния завершена, проект отправляется в производственное подразделение. На ка- ждом из этих этапов возможны проволочки, связанные с несогласованностью между отделами и всевозможными задержками (см. табл. 7.3). Производствен- ники отсылают проект на доработку, потому что, объясняют они, в таком виде продукт обойдется очень дорого; конструкторы тратят еще какое-то время на доработку проекта. Попав, наконец, в продажу, новинка разочаровывает торго- вый персонал, так как идея уже утратила новизну, а сам товар не предлагает по- требителям никаких новых выгод. В итоге функциональные отделы компании обвиняют друг друга в некомпетентности.

Единственный метод устранения подобных проблем — возложение от- ветственности за реализацию инновационных проектов на особую команду раз- работчиков. В большинстве преуспевающих компаний проектные группы яв- ляются важнейшим инструментом инновационной политики. Такая  команда

должна состоять из опытных конструкторов, производственников, специали- стов в области исследований, маркетинга и торговли, каждый из которых несет долю общей ответственности за успешное внедрение проекта. Первоочередная задача проектной группы — определение конкретных задач увеличения добав- ленной стоимости товара и исполнение четкого графика его рассмотрения все- ми  отделами  компании.  Потенциал  межфункциональной  проектной  группы должен быть полностью задействован на каждом этапе работы — от исследова- ний и конструкторских работ до маркетинга. Существенно важно, чтобы все ключевые стадии разработки товара протекали не последовательно, а парал- лельно друг другу, что существенно сокращает затраты времени и сводит к ми- нимуму организационные просчеты.

Системы. С целью создания и поддержания в организации духа пред- принимательства необходимо изменение систем контроля и планирования. Во- первых, недопустимо применение к новым товарам обычных критериев эффек- тивности инвестиций. Для того чтобы «выйти» на высокие показатели нормы возврата инвестиций даже самым удачным новинкам требуется несколько лет. Во-вторых, необходимо осуществлять воздействия направленные ни изменение отношения сотрудников к новому продукту. Например, некоторые инноваци- онные фирмы проводят ежегодные встречи, на которых обсуждаются портфели текущих продуктов и определяются задачи по изъятию из производства уста- ревших изделий и высвобождения ресурсов для перспективных новинок.

Целесообразно изменить привычную направленность совещаний по бюд- жету компании. Обычно на подобных собраниях основное внимание уделяется негативным отклонениям от утвержденного бюджета, что ориентирует менед- жеров на рассмотрение проблем, а не перспектив Мым же предлагаем вносить в повестку обсуждение положительного превышения бюджета поощряя, таки- мобразом, менеджеров к попеку путей продолжения этой линии. Наконец, цикл ежегодного стратегического планирования должен включать подробный обзор положения дел на инновационном «фронте», определение степени выполнения

поставленных задач и роль новинок в повышении конкурентоспособности компании.

Интеграция. Инновации следует отделять от текущего производства. Но когда работа над новым проектом завершена, он должен быть интегрирован в общую деятельность компании, так как для его реализации потребуются доста- точные ресурсы. Многие исследования доказывают, что правильное распреде- ление ролей внутри коммерческих организаций помогает добиться равновесия между необходимостью дифференциации нового товара и его интеграцией в производство и маркетинг.

Во-первых,  организации  необходимы  защитники  товара,  которые  от- стаивают новинку и способствуют ее продвижению через неизбежно возни- кающие многочисленные препятствия. Обычно защитники продукта выдвига- ются из числа членов проектной группы. Кроме того, новшеству необходим спонсор, из числа высших менеджеров организации, предоставляющий защит- никам необходимые полномочия, поддержку и ресурсы для реализации проекта и превращения его в источник прибыли. Наконец, компании требуется органи- затор-«оркестровщик» проекта, который призван координировать инноваци- онную политику и обеспечивать финансирование разработок. «Оркестровщи- ком» обычно выступает представитель высшего руководства, как правило, ис- полнительный директор.

В конечном счете, инновация должна пройти все организационные ступе- ни. Горизонтальная или функциональная интеграция проекта осуществляется проектной командой, вертикальная, или иерархическая интеграция достигается путем распределения ролей защитников, спонсоров и «оркестровщика» проек-

та.

 

Очевидно,  что  инновационная деятельность  организации  представляет

 

собой непрерывный циклический процесс, где одна инновация сменяет другую и служит источником реализации последующей. Инновационная деятельность является основным способом поддержания конкурентоспособности организа- ции, залогом ее выживаемости в непрерывно меняющихся условиях внешней

среды, поэтому управление инновациями, или инновационный менеджмент,

 

становится одним из важнейших составляющих деятельности любой компании.

 

Существуют три основные проблемы, без решения которых невозможно эффективное управление инновационным процессом. Прежде чем приступать к реализации любой инновации, менеджер должен четко представлять себе отве- ты на следующие вопросы:

1.Какова цель инновации?

 

2. Какова форма реализации инновации?

 

3. Какова сфера или место применения инновации?

 

Важной  составляющей  процесса  управления  инновациями  служит  их классификация,                               которая определяет  результативность   средств и способов управляющего воздействия на них. Тем самым создается возможность для эф- фективного использования определенных способов управления инновациями, наиболее подходящими для реализации аналогичного типа нововведений.

Специалисты подразделяют несколько видов организационных иннова- ций, зависящих от причины их появления; области и предмета использования; от характера реализуемых потребностей.

Реактивная инновация необходима для обеспечения выживаемости орга- низации в связи с различными обстоятельствами внешнего мира, первопричи- ной которых являются способы, и методы действия конкурентов Реактивная инновация позволяет организации видоизменить собственную внутреннюю по- литику, чтобы противостоять конкурентам.

Таблица 1.4 - Таблица классификации инноваций

 

Класси ф ика ци он н ый признак	Вид инновации	Содержание инновации
Причина возникновения	1.1.Реактивные 1.2.Стратегические	1.1.Обеспечивают выживание фирмы или банка как реакция на новые преоб- разования, осуществляемые конкурен- том, чтобы быть в состоянии вести борьбу на рынке 1.2.Внедрение их носит упреждающий характер с целью получения решающих конкурентных преимуществ в перспек- тиве
12. Предмет и сфера при- Ложения	2.1.Продуктовые 2.2.Рыночные 2.3.Инновациипроцессы	2.1.Новые продукты и услуги 2.2.Открытие новых сфер применения продукта, а также позволяющих реали-

		зовать услугу на новых рынках 2.3.Технология, организация производ- ства и управленческие процессы
Характер удовлетворяемых потребностей	3.1.Ориентирование на сущест- вующие потребности 3.2.Ориентирование на форми- рование новых потребностей	3.1.Действующие сегодня потребности, которые не удовлетворены полностью или частично 3.2.Потребности на перспективу, кото- рые могут появиться под влиянием факторов, изменяющих вкусы и интере- сы людей, их запросы и т. п.

 

 

Стратегическая инновация подразумевает предварительное использова-

 

ние определенных действий, чтобы получить преимущество по отношению к конкурентам. Здесь возможно предварительное использование определенных технологий и методов в работе, которые помогут организации на шаг опередить другие фирмы, занимающиеся аналогичной деятельностью.

Продуктовые инновации — это разработка новой продукции или новых услуг. Продукция может быть любого назначения, в том числе и та которая ка- сается продуктов питания.

Рыночная инновация — это та, которая связана с поиском и последую- щим апробированием новых областей использования определенной продукции. Эти новые области и сферы могут расширить сбыт выпускаемое продукции.

Инновации как процессы подразумевают   поиск новых технологий- методов и способов работы и организации деятельности. Кроме тоге к ним мо- гут относиться возможности в управлении организацией или предприятием.

Инновации, ориентированные на существующие потребности, напрямую связаны с потребностями и запросами населения, существующими в настоящий период времени.

Инновации,  ориентированные  на  формирование  новых  потребностей, должны выявить и развить у общества новые потребности, позволяющие орга- низации  расширить  свою  деятельность  с  учетом  дальнейшей  перспективы. Имеются в виду новые интересы людей, а также факторы, позволяющие видо- изменять интересы, направляя их в определенную сторону, выгодную для ком- пании.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: