Модель М. Портера (целевой рынок – преимущество)

 

Матрица М. Портера применяется для определения глобального конку-

 

рентного преимущества фирмы. С помощью данной матрицы происходит вы-

 

бор направления развития конкурентного преимущества (рисунок 1.6).

 

		Стратегическое преимущество
		Низкие издержки	Дифференциация продук- та
Целевой рынок сбыта	Широкий	Стратегия лидерст- ва в снижении из- держек	Стратегия дифференциа- ции продукта
	Узкий	Стратегия фокусирования (концентрации)
		с акцентом на сни- жение издержек	с акцентом на дифферен- циацию продукта

Рисунок 2.6 - Матрица М. Портера

Различают следующие стратегии развития конкурентного преимущества.

Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления.

Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, ко- торый заключается в политике выделения предприятием своей продукции в ка- честве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения:

- обеспечение его высокого качества и специфических потребительских свойств;

- надежность изделий в эксплуатации;

 

- владение  запатентованными технологиями  по  производству  данной продукции;

- сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами;

- выделение  своей  продукции  в  качестве  особенной  с  обеспечением

 

«узнаваемости» её на рынке.

 

Стратегия фокусирования, в рамках которой принято выделять специфи- ческий сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложе- ние. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следую- щими путями:

- концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначен-

 

ных для специфических потребителей;

 

- создание  особой  репутации  при  обслуживании  рынка,  который  не удовлетворен конкурентами.

Для табачного рынка характерна стабильность спроса и высокая лояль- ность потребителей. На сегодняшний день практически любой потенциальный клиент имеет как минимум несколько предпочтительных торговых марок и сортов табачной продукции. Таким образом, наиболее важным конкурентным преимуществом на данном рынке является развитие дифференциации продукта для широкого рынка сбыта, то есть стратегия дифференциации продукта.

Анализ стратегий поведения с клиентом по матрице Трейси-

 

Вирсема

 

Согласно концепции М. Трейси и Ф. Вирсема [15], являющейся расшире- нием теории М. Портера, существуют три ценностные дисциплины, или три способа доставки потребителю той или иной ценности, - производственное со- вершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. Компании, же- лающие доминировать на своих рынках, должны выбрать одну и только одну из этих дисциплин и добиться в ней совершенства. Ниже дано краткое описание трех ценностных дисциплин, приведены примеры компаний, практикующих каждую из них, отличительные характеристики этих компаний и указаны клю- чи к их успеху.

Операционное превосходство (производственное совершенство). Ком- пании, обладающие совершенным производственным процессом, доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не пред- лагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадицион- ных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хо- рошо, а их предложение потребителям гарантирует низкую цену и (или) безус- ловное, по первому требованию, обслуживание.

Примеры компаний: AT& T Universal Card, Hertz, Charles Schwab, McDon- ald's, Dell Computer, Saturn Corporation, FedEx, Southwest Airlines, General Elec- tric, Wal-Mart.

Лидерство по продукту. Компания, стремящаяся стать лидером по како- му-либо продукту, выносит свои товары и (или) услуги в царство неведомого, неиспытанного или крайне желаемого. Компании, практикующие эту ценност- ную дисциплину, сосредоточив свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества. Девиз этих компаний-лидеров: «Такой наш продукт – лучший и точка».

 

Примеры  компаний:  ЗМ,  Microsoft,  Disney,  Motorola,  Harley-Davidson, Nike, Intel, Reebok, Johnson & Johnson, Revlon, Mercedes-Benz, Swatch.

Близость к потребителю. Компании, которые доставляют ценность посредством близости к потребителю, создают связи, подобные отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Такие компа- нии делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адап- тируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену. Их девиз: «Мы заботимся о вас и о ваших потребностях» или

«Мы даем вам наилучшее общее решение». Неудивительно, что величайший актив таких компаний – приверженность потребителей.

Примеры компаний: Airborne Express, IBM, Baxter International, Johnson

 

Controls, Four Seasons Hotel, Nordstrom, Home Depot.

Данные стратегии представлены на рисунке 1.7 с помощью объединенной матрицы Портера и Трейси-Вирсема.

 

 

 

ческие

Неповторимость

продукта (в широком

Преимущества в себе-

стоимости

 

Скорее за

счет незаме-

 

Стратеги- Стратегическое преимущество                     границы смысле) с точки зре- ни я потребителя   Варианты стратегий   Вся от- расль Дифференциация (лидерство по про- дукту) Лидерство по издержкам (операционное превосход- ство)     Один (не- сколько) Концентрация на сегменте           сегмент нимого/ уни- рынка            кального продукта близости к клиенту оптимального баланса «цена-качество»

Скорее за счет

 

Скорее за счет

 

Рисунок 2.7 - Объединенная матрица Портера и Трейси-Вирсема

 

 

В случае компании наблюдается выбор второй дисциплины: «Лидерство по продукту (дифференциация)».

Диагностический анализ и разработка стратегии развития компании методом SWOT-анализа Общие положения

Разработка стратегии начинается с проведения анализа внешней и внут- ренней среды. Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, кото- рые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и сла- бых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

 

1.  Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.

 

2.  Выявить возможности и угрозы внешней среды.

 

3.  Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

 

4.  Сформулировать основные направления развития предприятия.

 

На  практике  SWOT-анализ  часто  составляется  для  каждого  ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

Ситуационный анализ (SWOT) охватывает такие аспекты, как сильные и слабые стороны, потенциальные угрозы и благоприятные возможности. Силь- ные и слабые стороны являются внутренними аспектами, угрозы и возможно- стями  —  внешними условиями. Эффективное стратегическое планирование предполагает тщательный анализ всех четырех аспектов.

 

 

Анализ SWOT-матрицы

 

Проведенный экспертный анализ позволил определить вес и важность SWOT-факторов и оценить агрессивность внешней                                               и силу внутренней среды компании. Так, компания обладает преимущественно сильными сторонами, од- нако слабые стороны также имеют большой вес, что свидетельствует об уязви- мости и необходимости разработки стратегий выживания. При этом возможно- сти внешней среды значительно преобладают над угрозами, что свидетельству- ет о динамично-развивающимся рынке. Следовательно, стратегии разработан- ные на предыдущем этапе исследования необходимо использовать в следую- щем порядке:

1.  вначале используем сильные стороны для устранения угроз,

 

2.  затем используем сильные стороны для реализации имеющихся воз-

 

можностей,

 

3.  после  этого  устраняем свои  слабые  стороны за  счет  возможностей внешней среды

4.  и, наконец компенсируем неблагоприятное влияние сочетания «угрозы

 

- слабые стороны».

 

 

Стратегия развития компании

 

На основании приведенных соображений и сделанных выводов сформи- руем стратегию развития компании, упорядочив стратегии с учетом их весовых значений:

1.  Используя сильные стороны 1.2, 1.3, 1.4 компенсировать воздействие уг-

 

роз 1.1, 1.2. Вес стратегии: 49, 4.

 

2.  С помощью сильной стороны 1.5, компенсировать угрозу 1.3. Вес страте-

 

гии 22, 6.

 

3.  За счет использования возможности 1.1, усилить слабые стороны 1.1 и

 

1.2,. Вес стратегии: 32, 6

 

4.  За счет использования возможности 1.2 усилить слабые стороны 1.3 и 1.4.

Вес стратегии: 11.

 

5.  Внедрение инструмента по оценке инновационных решений, для сниже- ния издержек и выбора более привлекательной инновационной стратегии развития используя все сильные стороны и возможность 1.1. Вес страте- гии 76, 4.

6.  Занятие нишь в новом сегменте с использованием сильных сторон 1.2,

 

1.3, 1.4, 1.5 и возможности 1.2. Вес стратегии 55, 8.

 

7. Разработка формализованного механизма оценки эффективности инно-

 

ваций, используя сильные стороны 1.2, 1.3, 1.4, 1.5 и возможности 1.3 и

 

1.4. Вес стратегии 80, 2.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: