Однією з основних та найбільш ефективних моделей управління є американська модель менеджменту.

Основою організаційної структури американської корпорації в 50-70-ті роки XX ст. стало децентралізоване управління виробничим процесом, за якого на верхньому рівні керівництва вирішували проблеми загальної політики (маркетингової, фінансової, технічної і т. п.), вибору стратегії управління, формулювали принципи кадрової політики фірми і т. п., на нижньому функціонували відносно самостійні виробничі підрозділи, їхніми завданнями була реалізація політики, розробленої вищим ешелоном керівництва, підвищення ефективності своєї діяльності, в тому числі шляхом власних науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок (НДДКР) і т. п.

У 80-ті роки XX ст. виявилися недоліки традиційних лінійно-функціональних організаційних структур. Найгострішими були проблеми розподілу повноважень і відповідальності в науково-технічній і дослідницькій роботі. Використання розробок центральних науково-дослідних служб нерідко спричиняло значну перебудову виробництва у структурних підрозділах, тоді як розробки децентралізованих підрозділів НДДКР впроваджували без суттєвої шкоди для реалізації поточних виробничо-збутових програм. Крім того, інтенсивна інноваційна діяльність суперечила орієнтації на оперативні економічні показники, що зумовило негативну реакцію багатьох менеджерів, які відповідали за поточне виробництво. Це спонукало корпорації до пошуку ефективніших організаційних структур - гнучких, цілеспрямованих, різноманітних.

Тому корпорації США наприкінці 80-х років XX ст. з метою вдосконалення організаційних структур управління почали перехід від командно-контрольної організації до децентралізованого управління шляхом організації самоврядних управлінських підрозділів на виробництві, що передусім було зумовлено динамічністю американського ринку, який вимагав високої диверсифікації виробництва. Це позначилося на структурі управління компаній: були створені спеціалізовані виробничі підрозділи чи їх групи із різних видів продукції і сфер діяльності.

Запровадження так званих "плоских структур" зумовлювало скорочення або ліквідацію окремих підрозділів функціональних служб при штаб-квартирах корпорацій. Відповідні функції передавали низовим ланкам, що сприяло розширенню їх участі у визначенні політики корпорацій. Змінювалися не просто структури управління, а система управління корпораціями. Більшість великих компаній США перейшла до мультидивізіональних структур - складних, горизонтально розгорнутих структур управління, елементами яких є спеціалізовані у межах корпорації за окремими продуктами виробничі структурні підрозділи з автономним управлінням.

Ці зміни зумовлені новою роллю людини у виробництві й управлінні. Попередні методи американського менеджменту, сформовані під впливом тейлоризму, ґрунтувалися на поділі виробничого процесу на окремі завдання, виконання яких залежало від уміння працівників. За комп'ютеризованого виробництва ці методи вичерпали себе. Наприкінці 60-х років XX ст. у США зросла роль інтелектуальної частки робочої сили і, відповідно, знизилося значення фізичної.

З нагромадженням у фірмах професійно-кваліфікаційного потенціалу нової формації перед менеджментом постала потреба активізації людського чинника, тобто свідомого і ефективного застосування нагромаджених знань, умінь, досвіду, поєднаних з природними якостями - прагненням до пізнання, аналітичним мисленням, творчою діяльністю. Людський чинник, визнаний головною продуктивною силою суспільства, є основою концепцій удосконалення систем і методів управління в американському менеджменті.

Знання, уміння, трудові навички, ініціатива, заповзятливість персоналу фірми - це важливіші стратегічні ресурси, ніж фінансовий чи виробничий капітал. Тому для більшості корпорацій основним завданням було подолання розбіжності між розвитком інноваційних стратегій, нових організаційних структур і способами управління людськими ресурсами.

Особливу роль у використанні людського потенціалу відіграють кадрові служби корпорацій - спеціалізовані підрозділи фірм, оснащені сучасною технікою, де працюють компетентні працівники, які володіють специфічним методичним інструментарієм для вирішення соціальних проблем виробництва. Основним змістом діяльності кадрових служб фірм стало забезпечення виробництва високоякісною робочою силою шляхом поповнення, планування, відбору і найму, вивільнення, аналізу плинності і т. д.

Важливе завдання цих служб - розвиток потенціалу працюючих:

· профорієнтація і перепідготовка,

· атестація та оцінювання рівня кваліфікації,

· організація службового просування.

Органічні їх функції: вдосконалення організації і стимулювання праці, забезпечення дотримання техніки безпеки, соціальних виплат.

Ці служби беруть участь у переговорах із профспілками при укладанні колективних договорів, у розгляді скарг та претензій, у контролі за дисципліною і т. п.

Великі корпорації з децентралізованою (дивізіональною) структурою управління кадрову роботу розподіляють між головною кадровою службою при штаб-квартирі корпорації і кадровими службами виробничих підрозділів. Головна координує діяльність відділень, здійснює єдину науково-технічну, а отже і кадрову політику, добір лінійних менеджерів, здатних очолити відділення. Фахівці головної кадрової служби визначають кадрову політику і стратегію корпорації, консультують служби відділень щодо атестації працівників, добору керівників, трудового законодавства і т. д.

Оскільки виробничий підрозділ як основна господарська ланка е самостійним у фінансово-виробничому відношенні, його кадрова служба планує кількість і структуру працівників, займається добором, оцінкою і атестацією, вирішує всі інші питання, безпосередньо пов'язані з організацією виробничо-господарських процесів.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом американських корпорацій зумовлені новою роллю людських ресурсів у виробництві. Більшість процвітаючих фірм послідовно впроваджує принцип "продуктивність від людини". Відповідно до нього акцентують успіхи кожного працівника, щоб він міг з гордістю заявити: "Я зробив це сам".

Сучасний американський кадровий менеджмент потребує специфічних форм і методів роботи. Одним із найважливіших його інструментів є атестація працівників з метою зіставлення фактичного виконання ними робіт з нормативними критеріями їх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з відбором персоналу, перепідготовкою, службовим просуванням, організацією оплати праці. Від результатів атестації працівника залежить його становище, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. п. Як правило, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість місяців, спеціалістів і молодших лінійних керівників - щорічно. Методи оцінювання та атестації диференційовані для конкретних категорій працівників.

Важливим аспектом роботи з кадрами є вдосконалення формальних та встановлення неформальних стосунків між співробітниками у межах технологічного ланцюжка "проектування - реалізація виробу". Такі стосунки слугують основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають найбільший ефект.

Особливе значення має вдосконалення організації та стимулювання праці. Нинішня організаційна структура підприємств передбачає відсутність вертикальних управлінських ланок, розширення кола осіб, відповідальних за виконання виробничих завдань, переміщення повноважень менеджерів низового і середнього рівнів до рівня робочого місця.

Логічне продовження такої перебудови - відмова від організації праці, що відповідала потребам конвеєрного виробництва (фрагментизації робочих завдань, вузької спеціалізації працівників). Основною стає така форма організації праці, як робочі групи, бригади, наділені певною виробничою самостійністю. Сьогодні у напівавтономних виробничих бригадах працює до 50% робітників.

Бригадна праця, як і горизонтальні структури на підприємстві, є організаційною основою мотивації робітників, що забезпечується передусім гнучким матеріальним стимулюванням особистих здібностей і досягнень у праці й передбачає, крім зарплати, різні доплати і премії (за оволодіння новими професіями, раціоналізаторські пропозиції і т. п.). До них слід приплюсувати доходи від участі в прибутках і в акціонерному капіталі компанії, що сприяють взаємозв'язку доходів працівників і цінностей, які вони створюють.

Основне положення нової філософії управління - мотивування працівників залученням їх до управлінської діяльності, що радикально вирішує проблему відчуження. Внаслідок децентралізації рішень робітників і службовців залучають до обговорення проблем удосконалення виробництва, розширюють сферу і зміст їхньої участі в управлінні. Децентралізація стає головним чинником добровільного й активного співробітництва персоналу і адміністрації щодо спільного досягнення життєво важливих цілей підприємства.

У практиці американського менеджменту набули поширення " супербригади " - бригади робітників, керівників низового рівня, наділені повноваженнями щодо участі в управлінні компаніями. Вони мають право приймати оперативні рішення, замовляти матеріали, набирати працівників, брати участь у стратегічному плануванні. Такі бригади, будучи ефективною формою участі робітників в управлінні виробництвом, примушують менеджерів ділитися владою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнення внутрішньофірмового підприємництва, особливо в інноваційній діяльності. Його суть - імітація ринкових відносин між структурними підрозділами.[15, ст. 104]

Усе це дає змогу сформувати на підприємствах відносини, за яких наймач (менеджер) і наймані працівники є партнерами. Людина, яка поділяє цілі й цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення і контролювати себе.

В американському менеджменті тривалий час пропагувалися матеріальний успіх, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвитку був одинокий, сильний, винахідливий герой, наприклад підприємець Генрі Форд (1863-1947). Основа цього - особливість американського національного характеру - "романтичний практицизм".

Людина самостійно обирає конкретну практичну мету (наприклад, досягти досконалості в менеджерській діяльності), негайно приступає до справи, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленого завдання. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо зійти на вершину корпоративного світу, не маючи здорового глузду і чітких, несхибних суджень про все на світі.

Такий образ американського менеджера є типовим і нині. Однак переосмислюються цінності, засоби і форми впливу на працівників, пов'язані з технологічними, організаційними, економічними і соціальними змінами, зумовленими науково-технічним прогресом у виробництві, а лідерство набуває нових рис - ґрунтується на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, переході до "м'якого" стилю керівництва, спрямованого на створення "управлінської автономії" окремих структурних одиниць і "природну дифузію", поширення нових методів управління.

У сучасному американському менеджменті велику увагу приділяють культурі та розвитку організації. Кожна солідна фірма має свій особливий "дух", загальну атмосферу, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи праці.

Нинішній американський менеджмент позначається якісним переходом від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний план тепер розглядають як перепону на шляху стратегічного мислення, оскільки він робить організацію "заручницею" прийнятих нагорі рішень, позбавляє її інтелектуальної свободи, необхідної для розвитку власної ініціативи. Стратегічне планування сприяє посиленню позицій бухгалтерів, тобто людей, які порівнюють результати з поставленими цілями. Стратегічний менеджмент слугує виконавцям, тобто тим, хто виявляє ініціативу не тільки на етапі розумової роботи, а й на етапі практичних дій.

Складовими стратегічного менеджменту є:

· визначення корпоративної місії;

· конкретизація бачення корпорації і постановка цілей;

· формулювання і реалізація стратегії, спрямованої на їх досягнення.

При умовах великої конкуренції, швидкого економічного і технологічного розвитку вирішального значення для існування великих фірм США набули правильне визначення головних орієнтирів і напрямів змін у господарській і науково-технічній політиці, вибір стратегії та відповідна концентрація ресурсів, удосконалення внутрішньофірмової системи організації й управління шляхом автономізації виробничих підрозділів, розвиток колективних засад управління, підвищення ролі людського чинника, застосування системи відносин, побудованих на відносинах лідерства, а не жорсткого адміністративного управління.[15, ст. 106-107]

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: